美国米勒啤酒公司营销案
1969 年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力
浦·莫里斯公司(PM)收购。PM 公司，这个国际烟草业的巨人，
在 60 年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：在美国的市
场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世
界第一。当时的 PM 公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，
另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经
营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修
索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约
占 1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占 15
％。米勒公司在第八位，份额仅占 6％。啤酒业的竞争虽已很激
烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细
分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区
别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM 公司兼并了米勒公司之后；在营销战略上做了根本性的调整。
他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中
的“万宝路”。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他
们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为
轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的
饮用量却只有重度使用者 1／8。他们还发现，重度使用者有着
下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在 30 岁左右；每天看电视 3，5
小时以上；爱好体育运动：米勒公司决定把目标市场定在重度使
用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。
“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，
在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”：这种啤酒很
受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米
勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、
年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了
很多变 化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，
广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些
“啤酒坛子”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员
们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住并喷，消防
队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当
时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海
雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒
时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足
了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多
不少，正好“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了 1978
年，这种牌子的啤酒年销量达 2 000 万箱，仅次于 AB 公司的百
威啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入
另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入 70 年代，美国各地
的“保护健康运动”方兴末艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群
在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发
胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定
这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是
不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不
爱喝啤酒的人推销；米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的
时间来寻找一个新的配力，这种配方能使啤酒的热量降低，但其
口感和酒精度与一般啤无异。1973 年，米勒公司的低热啤酒——
“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”的推出，米勒可谓小心翼翼。他们找来一家著名的
广告商来为“莱特”设计包装，对设计提出了 4 条要求：(1)瓶子应
给人一种高质量的印象；(2)要有男子气；(3)在销售点一定能夺
人眼目；(4)要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他
们还慎重地选择了 4 个城市进行试销，这 4 个地方的竞争环境、
价格、口味偏好都不相同。广告攻势自然也很猛烈，电视、电台
和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，
米勒用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：(1)
低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；(2)“莱特”的口感与“海雷夫”
一样，味道好极了。米勒还故伎重演，找来了大体育明星拍广
告并给出证词：莱特只含普通啤酒 1／3 的热量，但口味更好，
你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健
美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加，而且顾客重复购
买率很高。
到了 1975 年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各
地展开，当年广告费总额达到 1 100 万美元(仅“莱特”一项)。公
众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外：各地
的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。起初，
许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入一个根本不存在的
市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙
地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地
坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975
年销量是 200 万箱，1976 年便达 500 万箱，1979 年更达到 l 000
多万箱。1980 年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之
后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。1974 年底，米勒公
司又向 AB 公司赢利最多的产品——“麦可龙”牌发起了挑战。
“麦可龙”是 AB 公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最
快的产品，AB 公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细
分市场。米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是
用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德
国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。米勒把“老
温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮
士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一
市场中的领导地位也开始动摇。
在整个 70 年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到 1980
年，米勒公司的市场份额已达 21．1％，总销售收入达 26 亿美
元。 米勒啤酒被称为“世纪口味”
（1） 米勒啤酒公司的市场细分标准及市场细分策略是什么？
该公司主要占领了哪些细分市场？为了占领这些市场他们
采取了哪些策略？
（2） 米勒啤酒公司的成功经验是什么？从中可以得到什么启
示？
从豆浆到维他奶案例介绍
一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐，这是长期以
来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作
坊的副产品，在中国已有两千多年的历史。它的形象与可乐牛奶
相比，浑身上下冒着“土气”。以前喝它的人也多是老百姓。
但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚超级市场上都能
见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品列排放，且价高位重，有
形有派。当然，它改了名，叫维他奶。
豆浆改名维他奶，是香港一家有 50 年历史的豆品公司为了
将街坊饮品成一种国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生
活形态，不断改善其产品形象而特意选择的。“维他”来自拉丁文
Vita，英文 Vitamin 为生命、营养、力等，而舍“浆”取“奶”，则
来自英语 soybean milk (豆奶，即豆浆)的概念。50 年前，香港
人的生活不富裕，营养不良，各种疾病很普遍。当时生产维他奶
的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值
的牛奶代用品——一种穷人的牛奶。在以后的 20 年中，一直到
20 世纪 70 年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面
貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。
可是到了 70 年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一
般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还
标榜“穷人的牛奶”，那么喝了不就掉价了吗?难怪豆品公司的职
员发现，在马路边的汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起
来“大模大样”，显得十分“有派”，而喝维他奶的人，就大多站在
一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入
低潮。
70 年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品
的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息
相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥’’或“令你更高、
更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983
年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，’一群年轻人拿
着维他奶随着明快的音乐跳舞……可以说，这时期维他奶是一种
“休闲饮品”的形象。
然而，到了 80 年代，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不
出“派”来了，于是，从 1988 年开始的广告便重点突出它亲切、
温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是个人成长过程的一
个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，
它是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作，
维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开
始树立一个“经典饮品”的形象。
在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的
脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档“天
然饮品”。所谓天然饮品，就是没有人工的成分，如色素和添加
剂等，可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。标
榜天然饮品，当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性
的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相
似之处，并且价格比牛奶要低；今天在美国市场，维他奶强调的
是与牛奶不同的地方(维他奶具有牛奶所有的养分。而没有牛奶
那么多的动物脂肪)，其价格要比牛奶高。
案例分析
在维他奶创始初期，其目标顾客的收入水平较低，维他奶作
为一种物美价廉的营养品，满足了人们对营养的需求，但随着社
会收入水平的提高，其价格低廉的形象已不再被市场接受，维他
奶公司对产品进行了新的定位，为产品树立起“休闲饮品”、“经典
饮品”、“天然饮品”的新形象，满足了人们不同的心理需求，或休
闲，或怀旧，或减少脂肪，而前后相比维他奶产品本身并没有太
大的变化。
维他奶的营销经验揭示了这样一个道理：同一种产品，在不
同的时代或社会，应以不同的甚至是截然相反的形象出现，即使
其物质产品的内容、性质毫无变化，也能找到正确的市场定位，
成为畅销产品。这是因为，在不同的时代或不同的社会，人们的
价值观和生活方式会存在着巨大的差别，企业在进行市场营销时，
必须要了解和把握消费者的需求，顺应消费者的需求，及时凋整
产品的市场定位，使企业的产品能够长期占领市场。
练习与讨论
1．从豆浆到维他奶，反映了消费者心理的哪些变化?
2．香港人的怀旧心理对于维他奶的销售起了很大的推动作用。
试举例说明在现代市场营销中如何有效地利用人们的怀旧心理?
“冠生园”的品牌之争
解放前的旧上海有一家 ABC 糖果厂．该厂老板冯伯镛利用
儿童喜爱“米老鼠”卡通片的心理，为自己的产品设汁了—种米老
鼠包装，并命名为“ABC 米老鼠”奶糖，结果一下干走俏国内市场。
解放后．ABC 糖果厂并入上海冠生园。其主要产品仍是“米老鼠
奶糖”。到了 50 年代，考虑到老鼠是“四害”之首，冠生园又设计
了一种以大白兔为形象的包装，与米老鼠包装一起使用。
但由干没有产品整体观念，没有品牌意识，“大白兔”和“米老
鼠’’却—直没有注册成为合法商标。1983 年，—家广州糖果厂到
冠生园取经，这之后他们也开始生产“米老鼠奶糖”，而且还抢先
一步把“米老鼠”给注册了。不久之后．这家广州糖果厂又以区区
4 万美元把“米老鼠“卖给了美国的迪斯尼，至此，这一由中国人
创造并经营达半个世纪的著名品牌就由外国人控制了。
冠生园吸取这次血的教训，赶紧为幸存的“大白兔”注册。为
稳妥起见，冠生园不仅注册了”大白兔“，还把与”大白兔“近似的
十几种兔子都进行了注册，使其组成了一个“立体防御体系”。着
眼未来，冠生园还把“大白兔”的注册领域延伸到食品、钟表、玩
具、服装等各个与儿童有关的行业。不仅如此，冠生园还在工业
知识产权“马德里协定”的 20 多个成员同和另外 70 多个国家利地
区拿到了“大白兔的”的注册证。出色的商标战略，使冠生园在国
内企业中脱颖而出，成为市场竞争中的佼佼者。
一 公司背景
在解放前．上海有家著名的糖果厂——ABC 糖果厂，该厂
的老板冯伯镛是一位通晓经营之道的生意人。他看到当时“米老
鼠“卡通片在上海滩，特别在儿童中风靡一时，倍受喜爱，就灵
机一动，设计一种了米老鼠包装。从此．“ABC 米老鼠奶糖”就在
上海一下子走俏，并且成为国内最畅销的奶糖，而此时的“米老
鼠“的”亲生父亲沃特·迪斯尼还开始利他所创造的这一做：卡通形
象来做生意呢。
解放以后，ABC 糖果厂进行了公私合营的改造，更名为”爱
民糖果厂”，之后又并入上海冠生园，其主要产就是“米老鼠奶
糖”。到了 50 年代．批判崇洋媚外思想，”米老鼠”毕竟”产生“在
国外，难免有所嫌疑。再加之当时的爱国卫生运动中兴起了“除
四害”．老鼠作为四害之首，人人喊打。冠生园不得不担心”米老
鼠“的形象。他们决定再选择另一种卡通形象作为产品的品牌，
这时，他们想到了兔子，形象活泼、幽默风趣、天真善良的兔子
无疑是一种”正面形象”，于是就请上海美术设计公司设计了一种
以大白兔为核心的包装。1956 年，“大白兔奶糖”作为上海冠生园
一个新品牌问世了它立刻就受到了消费者的青睐。1959 年，“大白
兔奶糖“作为自力更生的成果向国庆十周年献礼。接着开始组织
产品出口，并受到国外消费音的一致好评。当时在国外有一种说
法：”把两块大白兔奶糖放到水中就可以泡成一杯牛奶”，可见“大
白兔’’质量之高，信誉之佳。此后几十年里，“大白兔“断改进质量
和包装，形成了独特的配方和稳定保质的工艺流程．产品—直盛
销不衰落．成为中国的一大特色产品。1979 年，“大白兔”荣获同
家银质奖．]992 年又被评为中国十四大驰名商标中唯一的—个食
品类品牌。
二 痛失“米老鼠”
由于没有整体产品观念，没有品牌意识，冠生园一直没有没
有对 “大白兔”和”米老鼠”进行商标注册。有段时间。国内外
有不少厂家假冒“大白兔”和“米老鼠”，争夺冠生园的市场，这也
未能引起该厂的觉醒。1983 年，一家来自广州的只会生产硬糖
的的糖果厂到上海冠生园来取经，善良的老师傅们手把手把生产
奶糖的技术交给他们。而徒弟回去后就开始生产奶糖，并切还从
师傅那里顺手牵走了一个品牌形象——一只牵着三只气球的米
老鼠。两年后后．当冠生园想要去注册“米老鼠奶糖时，却意外
的收到了一张驳回通知书，原来南方的徒弟已经抢先—步，在几
个月前把师傅的商标注册了。
没过多久，又传来一个消息，美国的的沃特·迪斯尼公司为
了得到“米老鼠”的形象在中国的形象垄断权，以 4 万美圆从广州
那家小厂买下了“米老鼠”商标，冠生园这时才痛惜万分．区区 4
万美元，按当时的汇率只值十几万人民币，而从 ABC 糖果厂到
冠生园，半个世纪为这个品牌付出的心血却一下子付之东流了。
沃特·迪斯尼是”米老鼠”名正言顺的“生父”，并且又通过法律手段
正大光明夺回了在中国的控制权，这时的冠生园只得忍痛割爱，
舍弃了“米老鼠”这个这个中国著名的糖果品牌。
三、拯救“大白兔”
美国迪斯尼公司在买到“米老鼠”商标控制权后，又主动找到
上海冠生园，表示允许冠生园继续使用该商标，但要求每年坐收
利润的 8%作为商标特许使用费，实实在在的，冷冰冰的数字化
似重槌，使冠生园震惊痛心，痛定思痛他们终于从梦中觉醒了。
得得庆幸的是，当年的“除四害”使冠生园诞生了一只“大白
兔”．而不至于倾家荡产。更幸运的是，当时的国家工商行政管
理局处于更深远的考虑，为获得质量奖的国优产品保留了注册商
标的权利，才使“大白兔”商标幸运地得到了注册。
大梦初醒的冠生园在“米老鼠”的风波中学到了不少东西，他
们在考虑如何保卫自己仅存的“大白兔”品牌。当时，对“大白兔
奶糖”的假冒侵权行为十分严重，假冒产品遍及全国 17 个省市，
并且跨国假冒，在泰国和菲律宾也出现了假冒的“大白兔奶糖”。
另外，还出现“影射侵权”，即把同“大白兔”注册商标相同或相似
的文字、图形作为自己产品的名称和包装装潢，以图混淆视
听．愚弄消费者。
针对以上情况，冠生园开始苦苦钻研商标战术，决定把“大
白兔奶糖”的整个包装分别作为 8 种商标注册，使—张糖纸和包
装袋的任何部位都具有法律保护。同时围绕主商标，他们又设出
十几种近似商标，包括大白兔、大灰兔、大黑兔、大花免、小白
兔、金免、银兔等等，都进行了商标注册，组成“立体防卫体
系”，使“大白兔’，商标成为一个“家族商标群”。鉴于包装装潢并
不受商标保护，但可以申请外观设计专利，于是冠生园又决定建
立商标注册与申请专利相结合的一个互补系统，这样就形成了一
个开阔的防御体系．防止任何假冒品种向主商标靠拢。
冠生园又进—步认识到，“大白兔”是一个公认的含金量极高
的商标，如果仅仅把它局限在糖果行业而还是特定的‘‘奶糖’’这
一品种上，未免显得眼光过于狭窄。从长远利益出发，冠生园开
始把自己的“大白兔”商标在与企业发展有关的所有领域进行超前
注册。现在，不仅食品、服装、家具、钟表、自行车等行业，就
连餐饮、通过信、银行、保险等服务性行业，“大白兔”商标都拥
有了——席之地。
冠生园的全面出击并不是到此为止。当年的沃特·迪斯尼公
司对“米老鼠”的垄断，也教会了“大白兔”到境外去抢滩，去占领
国际市场。从痛失“米老鼠’’的 1985 年起，他们就拿出大量外汇
在境外注册“大白兔“商标。先是在华人聚居区．后来企业的决策
者又提出凡是地图上有的国家，“大白兔”都要蹦到那里去。也就
是说要向一切现实的和潜在的出口国家和地区超前注册“大白兔”
商际．谋求对“大白兔“的法律保护。今天，冠生园已在工业知识
产权“马德里协定”20 多个成员国和另外 70 多个国家和地区拿到
了“大白兔”的注册证。
四、让大白兔活起来了
超前性的商标注册，只是为“大白兔”的未来发展打下了基础，
而真正关键的是如何让“大白兔“在国内和国际市场活跃起来。冠
生园根据时代的变化，开始重新塑造这只兔子。过去的那只“大
白兔”只是作为一种简单的商品符号，从未想过要它变化姿势。
而今天，经过一番精心设计，一只以跳跃的兔子为主体，以大蘑
菇为背景的崭新的“大白兔”商标诞生了。这个漂亮的兔子形象，
不仅加深了中国人对老品牌的印象，也受到世界消费者的欢迎。
美国人就把中国听装“大白兔”奶糖上那只活泼可爱的兔子当成复
活节的象征。接着，冠生园又创造了 20 多种卡通大白兔的形象，
有唱歌的、跳舞的、划船的、钓鱼的的、开摩托车的、打球的、
射箭的等等，都多姿多彩、美不胜收，“大白兔”终于“活”起来了。
“大白兔”的决策者们的思考还远不止这些：“大白兔”品牌应
逐步向“大白兔文化’’过渡，给“大白兔”注入新鲜的精神活力，“大
白兔’’要走进青少年朋友的生活，成为他们形影不离的好朋友。
思考题：
1、 请扼要叙述市场营销学中完整产品概念。
2、 生产企业尤其是名牌产品生产企业应该如何保护自己的
品牌？
3、 文中提到，“大白兔”建立自己未来的疆域。如果冠生园将
其业务扩展到其注册的众多领域，你认为有何利弊？
4、 冠生园不愿花钱购买“米老鼠”的使用权，而宁愿花钱把“大
白兔”注册到全世界，你认为此举是否明智？有何利弊？
5、 制定“大白兔”未来的品牌发展战略。
富士复印机定价策略
1984 年 7 月， 日本富士公司业务主管藤野先生飞抵东南
亚一发展中国家，计划与该国 X X 公司签订一个关于从日本进口
复印机的合同。不料 XX 公司老板却冷冷地告诉他：“我们不打
算签那份合同了。”藤野虽对 X X 公司中途毁约甚为不满，但并未
流露出任何不悦神态。他想其中定有变故，旋即飞回日本。三天
后，藤野再次来到 X X 公司老板面前，开门见山地说：“我此次
来是想与您商谈有关 B 型机价格，我们可以比另一家供货价格低
三成。原来，藤野回日本之后将情况向公司汇报，公司经理调查
发现，另一家日商抢走了他们的生意。X X 公司老板心中暗喜，
重与富士公司签订了进口 1 500 台 B 型复印机的合同。
签完合同的藤野立刻飞回日本，第二天便来到专门生产 B 型
复印机的厂家，请厂家把经销权交给富士公司，同时，愿再加一
成价格，条件是 B 型复印机的辅助材料和设备由富士公司独家经
营。两家签订了合同。
1500 台复印机如期运往 XX 公司；由于价格低廉，富士公司
的这笔生意不仅没赚；反而亏损了不少。就在 XX 公司出售这
1500 台复印机时才恍然大悟，用户不仅要购买复印机，而且还
需要大量的辅助材料和设备。XX 公司只好再次与富士公司合作。
这次富土公司主动权在握，售出辅助材料和设备不仅弥补了先前
的亏损，还取得了可观的盈利。
思考题：
1．富士公司如何弥补低价销售复印机的损失?
2．富士公司为什么要独家经营 B 型复印机的辅助材料和设
备
3、XX 公司：为何聪明反被聪明误?
案例 6：凌志挑战奔驰
丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承担一
辆昂贵的汽车。在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为
价格过高了。他们希望购买象奔驰同样性能的车，并且价格要合
理。这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于
更高价值的轿车，一个“聪明”的购买者欲获得身价但不会浪费钱。
丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进
攻。新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面
旁边显示的是奔驰，并写上标语：“这也许是历史上第一次，只
需花 36，000 美元就能买到值 73，000 美元的高级轿车。”丰田努
力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽
车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布置了鲜花和观赏植
物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。经销商开列了潜在客户
的名单，向他们寄发手册，内含 12 分钟戏剧性体现凌志绩效功
能的录象带。例如，录象带显示工程师把一杯水放在引擎上，当
奔驰引擎发动发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志
有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录象带更戏剧性地展示，
把一杯水操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来——这另人兴
奋。购买者象他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员。
（免费的）
针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？（应该采取什么样的
市场营销组合策略）
案例 7：一级行政诉讼案
1984 年 2 月，美国联邦政府接受了由全美国专卖 Porsche 汽
车的中间商提出的一级行政诉讼案，中间商要求 Porsche 公司赔
偿 30 亿美元的损失费。中间商的理由是 Porsche 汽车公司单方面
终止了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到严重损失。
事端的肇事者是 Porsche 公司的总裁彼得.舒茨先生.在诉讼
案提出前的两周,舒茨在美国内华达州的雷诺召开了一次紧急会
议, 他向与会的 300 名专卖 Porsche 汽车的中间商提出:“ 鉴于
Porsche 汽车的销售滑坡，公司决定成立 Porsche 汽车中心，向全
国所有的中间商供货，公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）
可以获得更迅速的供货，望诸位加入 Porsche 汽车销售中心，成
为数量有限的合股经营伙伴。“中间商十分敏感，他们已经看出，
舒茨的所谓”向全国所有的中间商供货“，实质就是废除专卖权，
这意味着他们于 Porsche 长达 14 年之久的专卖合约将中断，他
们感到在被 Porsche 一脚踢开的同时，还受到了”数量有限的经营
伙伴“的侮辱。中间商们羞闹成怒，在雷诺会议的第二天，就组
织了 Porsche 行动会员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向
联邦政府提出了一级行政诉讼案。
联邦法院组织了专门的调查组，调查发现， Porsche 汽车的
销售并未滑坡。仅 1983 年， Porsche 汽车公司在美国的销售量
已经达到 21800 辆，相当于 Porsche 汽车在西德、英国和法国市
场上的总销量，比 3 年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联
邦法院调查组否定了 Porsche 的抗辩，“中间商同时出售大众汽车
公司的奥迪汽车。”法院认为：“即使如此，也并不违法。”最后，
判决 Porsche 公司赔偿损失。
1984 年 3 月， Porsche 受到了历史上最严重的打击，Porsche
的竞争对手大众趁势拉走了 Porsche 公司中间商，曾经在质量、
式样等各方面一路领先的 Porsche 公司很快被竞争对手抛在后面
很远。彼得. 舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，”建议让
Porsche 公司有“第二次机会”。但持续了 4 年仍然未得到谅解，
直到 1988 年汉城奥运会，当 Porsche 赛车崭露头角后， Porsche
才真正得到了再生的机会。
思考：
1、彼得.舒茨的失误何在?
2、假如你是Porsche公司的总裁？你是否有比舒茨先生更好的渠
道策略？
Epson 公司的中间商策略
Epson 公司是制造电脑打印机的大厂家，当时该公司准备扩
大其产品县，增加经营各种计算机，该公司经理 Jack Whalen 对
现有产品的经销商颇不满意，也不相信他们具有像零售店销售其
新产品的能力，因此决定秘密招聘新的经销商以取代现有的经销
商， Jack Whalen 雇用了一家名为 Hergenrather Company 的招募
公司，并给与下述指示：
（1）寻找在褐色商品和白色商品等方面有经销经验的申请
者。
（2）申请者应该是领袖型的人，他们愿意并且有能力建立
自己的 经销机构。
（3）她们将被赋予 8 万美元的年薪加奖金以及 万美元
的资金用于帮助他们建立企业,他们每人各出资 万美元,他们
每人可拥有企业的股票.
(4)她们将指经营 Epson 公司的产品,但可以经营其他公司的
软件,每个经销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐
全的维修中心,
招募公司在寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇
到了很大困难,她们在《wall street》刊登的招聘广告（不提及
Epson 公司的名字）吸引了 1700 多封请求信，但其中多半是不
合格的求职者。于是，该公司用电话簿上的黄纸印刷的商业电话
号码得到目前经销商的名称，并打电话于他们的经理联系。公司
安排了有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具有
资格的人员名单， Jack Whalen 会见了他们，并未 12 个分销区
域选择了 12 名最合格的候选者，招募公司为他们的工作得到了
25 万美元的酬金。
最后的步骤是要求终止 Epson 公司现有的经销商。由于招募
是在暗中进行的，因此这些经销商对事态的发展一无所知。 Jack
Whalen 通知她们将在 90 天期限内交接工作，她们当然感到震惊，
因为他们曾经作为 Epson 公司最初的经销商预制共事多年。但是
他们并没有订立合同， Jack Whalen 知道他们缺乏经营 Epson 公
司扩大电脑产品线和进入必要的心流通渠道的能力，他认为舍此
并无他法。
