（售后服务）售后服务成本
的管理
售后服务成本的管理
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之壹，
是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的
服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成
本和壹般性成本的区别于于，它是事后成本，即产品
完成销售且核算利润后才逐步体现的成本，它对销售
利润、运营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。
正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各
取所需的运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。
被运用的情况很大程度上取决于壹个企业的产权关系
和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量
造成危害，不利于企业做强、永续运营。
服务成本包括材料成本和费用成本俩部分。为了提高
响应速度，维修周转备件必须充足。但参和循环的维
修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于
生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形
式。随着销售量的增长，提取的备件数量和日俱增，
维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账
面规模和生产材料库规模比例接近极限值，而制度又
不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。
于 XX公司 7月末的资产结构分析方案中，壹组数据赫
然纸上，维修备件账面规模已达到 1900万，约相当生
产材料库存规模的 24％，且以 100万/月、1200万/年
的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌
价损失未列入计划，到年底将达到 2400万元的水平。
之上数字意味着：
（1）于总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资
金必将以 100万元/月、1200万元/年的速度递减。如
果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严
重影响销售任务的完成。
（2）库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备
件库存增长为特征的库存资产规模扩张；或者是库存
总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存
扩张。后者势必影响销售。
（3）资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额
和实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，
导致总体资产质量下降。
（4）虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取
利润的虚增。如果本年度维修备件不做跌价处理，全
年可虚增利润约 1000万元，数额不小。今后几年消化
这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过
分。
因此，必须高度重视问题的严重性。于严格控制维修
备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件
处理存于的问题，推行稳健的财务管理办法，及早防
犯风险。
现行管理模式及其存于的问题
1、售后服务成本管理的滞后性
目前，许多从事生产 IT类最终产品的公司承诺顾客三
年保修，供应商则对整机厂承诺壹至三年保修。表面
上见似上游供应商全包了，实际却且非如此。多数生
产最终产品的公司为了竞争需要，均建立了自己完整
的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。
响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作
为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高
服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备
件只好自己出资购买，且以备件库存资产形态存于；
偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库
的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到
备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修
时间长达数年，维修备件于库时间跨度也长达数年之
久，且逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构
成维修服务响应速度的材料成本。由于备件于持续跌
价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备
件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐
蔽性，而隐性和滞后的问题于管理中往往容易被忽略。
因此，维修备件作为库存资产的管理和生产材料库有
很大的不同，难度相当大。
2、维修备件成本的财务处理
财务制度规定企业应从当年利润中提取壹定比例的库
存跌价准备金。准备金制度是壹种防范危机的补救措
施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损
失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的
本质就是承认售后服务成本的滞后性，且于随后的日
子里逐步摊销。
从资产的风险防范、安全性见，这种制度很不错。从
管理的角度见，准备金的提取相当灵活，是壹种缺点。
许多企业运营者出于业绩考核、分配的需要，且不乐
意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备
金。于业绩和资产质量俩者中间，更多的选择前者，
因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必
然是利润失实且过度分配，资产质量下降，最终损害
投资者权益。
其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理
角度见是壹种事后行为，库存的实际跌价于前，补救
于后。其不足之处于于没把工作重点放于对库存资产
结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后
“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备金贴补资产损失。
后发处理对管理的改善效果不佳，于财务俩次跌价处
理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后
服务成本的隐性和滞后性于管理中往往容易被忽略。
换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品
销售显性成本的壹部分，因而产品营销、策划、制造
者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规
则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部
件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数
量居高不下，服务成本上升。
解决办法
要做强企业，必须于确保资产质量前提下追求合理利
润。思路要变，勇于面对现实，“实为创业之本”就
体当下这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销
售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值
回收。
1、维修备件成本进入产品销售成本
表面上见，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，
影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，
成本变现提前，总成本且未增加。现实将迫使我们采
取各种弥补措施，改善运营工作质量，把显性成本的
影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成
本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分
维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点于于：
＊时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按
比例实时摊入产品销售成本，且于定价的过程中加以
考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润；
＊账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改
善；
＊总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高；
＊备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；
但这且不意味着放松对备件库的有效管理。
2、备件库账面规模总量控制
于之上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如
期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严
重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制
账面规模继续膨胀。由于 IT产品通常保修 3年，维修
备件 3年应折旧完毕。备件库规模应以过去 3年的销
售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转
次数按比例设置控制点。例如，假设过去 3年总销售
成本为 30亿元，若按 ％提取周转备件才能满足服
务的需要，备件总金额约为 2100万元；三年跌价处理
完毕，平均每年必须跌价处理 700万元。因此，备件
库账面资产规模应控制于 1500万以下，比较安全；根
据本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数计算
的库存资产控制规模为 1亿，备件库存账面资产规模
约占库存总资产的 15％，则库存总资产中 85％可作为
流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模
超过 1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，
进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩
余部分全部处理完毕。
3、强化备件残值回收工作。
例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、且以拍
卖所得用于备件升级，或冲减备件费用；选择最佳的
部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。
该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因
此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应
成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。
4、业绩考核
制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润
考核剔除坏账和库存跌价损失。
财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来
衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期
末库存规模的比例关系，牵涉俩个要素，需要时间的
积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件于库时
间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。
较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比（例如
％－％），核定备件库账面规模最高限额，超
过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利
润。备件全部进入成本后，问题就不复存于了。
