企业管理之核心-五步法设置绩效目标.ppt

下载

企业管理之核心 五步法设置绩效目标 1、厘清企业绩效管理的误区 （1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余 （2）定性模式考核的问题所在 （3）承包模式考核的问题所在 （4）科学的考核模式-KPI 2、五步打造SMART化的绩效目标 第一步：掌握SMART 第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标 第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 第五步：绩效协议的签订与发布 3、提问与交流 内容 2 绩效管理 即使在快速变化的互联网时代， 仍是企业管理的核心！ 3 有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是 何为卓有成效的绩效管理？ 4 定性考核的弊病 领导： 晕轮现象 趋中性 群众： 亲梳现象 老好人 360度： 标准问题 老好人 客观性、公正性 5 能否客观评估企业的持续、良性经营？ 财务障眼法 掠夺性经营 承包模式考核的弊病 6 卓有成效的绩效管理 　　绩效管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自 行负责计划、执行、控制、评估的管理 方法。 绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！ 7 HEWITT 统计 有有绩绩效管理系效管理系统统 无无绩绩效管理系效管理系统统 销销售售额额增增长长率率 %% %% 净资产净资产回回报报率率 %% %% 股股东东回回报报率率 %% %% 8 关键绩效指标 （KPI- Key Performance Indicator） 　　　　　　 通通过对组织过对组织内部流程的内部流程的输输入端、入端、输输出端的出端的关键关键参数参数进进 行行设设置、取置、取样样、、计计算分析，用于衡量流程算分析，用于衡量流程绩绩效的一效的一种种目目标标 式量化管理指式量化管理指标标；； 体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具； 9 彼得-杜拉克 只要他们照作者剧本演出而能带来票 房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气！ 10 1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存货周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动 3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设 目标种类 11 绩效管理环节 企企业战业战略略 组织组织目目标标分解分解 绩效计划：： 活活动动：与：与员员工一起确定工一起确定 绩绩效目效目标标，行，行动计动计划。划。 时间时间：新：新绩绩效期效期间开间开始始 绩效评估：： 活活动动：：评评估估员员工的工的绩绩效。效。 时间时间：：绩绩效效间间隔期隔期间间 绩效实施与管理：： 活活动动：：观观察、察、记录记录和和总结绩总结绩 效，反效，反馈馈、探、探讨讨、指、指导导。。 时间时间：整个：整个绩绩效期效期间间 绩效反馈：： 活活动动：主管就：主管就评评估的估的结结 果与果与员员工工讨论讨论。。 时间时间：：绩绩效期效期间结间结束束时时 绩绩效管理循效管理循环环 评估结果适用：： 员员工工发发展展计计划、人事划、人事变动变动 薪酬薪酬调调整、整、奖奖金金发发放、培放、培训训 12 第一步 认识SMART 13 SMART 原 则 Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Relevant 相关的 Time bound 有时限的 14 SMART原则一 S（Specific）——具体性 　　所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达 成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一 致特点。 很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的 模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。 15 SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依 据。 如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反 而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？” 。 但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时 应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确 定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。 16 SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用 权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上 的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个 目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了， 这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！ 17 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围 之内，要尽量并与直接上级的工作目标或公司的战略目标相关联。 违背情况1：目标设定与其岗位职责不相关； 违背情况2：目标设定与他人的努力有明显的关系； 违背情况3：目标设定与环境的变化有明显的关系； 搭便车 18 SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年 6月30日之前完成某事。6月30日就是一个确定的时间限制。 没有时间限制的目标，就没有办法考核。 上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知 道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限 定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。 19 第二步 BSC角度理解公司战略， 设定公司级绩效目标 20 管理 过程 体系 绩效反馈 绩效评估 绩效执行 绩效计划 组 织 责 任 体 系 企业高层 员 工 H R 经 理 目标框架 总体战略 平衡计分卡 使命与愿景绩效 目标 体系 绩效 指标 体系 部门KPI 岗位KPI 企业绩效 部门绩效 员工绩效 企业KPI 21 财务的策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品的更新换代 学学习习与与发发展目展目标标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 战 略 获取更多的发展 机会和人才 平衡记分卡 22 建立并持续改善管理流程和制度 提高整体劳动生产率 23 KPI的设定维度—BSC 维度一： 财务角度—股东如何看待我们？企 业的运作达到什么样的标准才能使我们的 股东满意？ 如：投资回报率、利润、销售增长率 24 KPI的设定维度—BSC 维度二 顾客角度—顾客如何看待我们？要达成我们 的财务目标，我们必需满足怎样的顾客需求？ 如：市场占有率、顾客获得、顾客保持、顾客满 意度 25 KPI的设定维度—BSC 维度三： 内部运作角度—我们的优势是什么？要使我们的股 东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上 超越他人？ 如：内部运作效率、成本降低、质量上升、服务水平提 高、生产流程优化和周期缩短、新产品开发速度加快 26 KPI的设定维度—BSC 维度四： 员工成长与学习角度—我们如何提高自己的能力？ 为实现财务目标、客户需要和内部运作优势，我们需要 具备什么样的技能和知识？ 如：培训完成率、接班人计划推行率、关键人才流失率　　　　　　　　 27 财务 非财务 结果 驱动 长期 短期内部 外部 平衡计分卡的平衡 28 类别 KPI 指标值 计算公式 权重 得分 财务 销售收入（万美元） 8000 20 销售利润（万美元） 500 25 客户 新市场销售收入（万美元） 1000 10 客户流失数量 ≤5 5 运营 订单交付准时率 65% 15 销售费用率 % 5 新开发客户 5家 5 学习与发展 培训计划完成率 100% 10 员工满意度 5 外贸公司案例 29 第三步：群策群力，把绩效目标层层向下分解 30 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 信 息 反 馈 目 标 修 正 个人目标 绩效管理 目标管理体系的建立 应采取以自上而下的目标分解法 31 KPI 的来源 • 上级目标 • 职位说明书 • 顾客意见 — 越来越重要 • 同事的意见 • 员工意见 • 市场 / 同行 / 竞争对手 32 绩绩效指效指标值标值的确定的确定 指指标值标值体系示例体系示例 总经理： 降低成本或 费用5%， 即5千万元 生产部： 降低制造成 本3%，即3千 万元 市场部： 降低销售费 用1%，即2千 万元 行政部： 维持原管理 费用1千万不 变 一车间： 降低可控制 造费用千万 二车间： 降低直接原 料千万 三车间： 降低直接人 工费用1千万 岗位1： 节省电力费用 千万 岗位2： 采用技术革新 节省加工费千 万 岗位三： 改善锅炉装置 节省千万 33 问题点及解决措施来源于合理化建议（实例） 生产部门 建议 财务部门 建议 财务部门 建议 企业发展 部门建议 34 ➢对抗思维———事情“越辨越明” ➢平行思维———关注“角度”、“人性” ➢常用工具：鱼骨图、六顶思考帽 群策群力确定行动计划 35 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 36 绩 效 评 估 表 部门 集团人力资源部 职位名称 集团人力资源总监 直属上司 任职者 入司任现职时间 入司时间 评估周期 自 年 月 日至 年 月 日 绩效总考等 4 3 2 1 绩效计划与评估 评分 　 公司关键
绩效指标 1、销售额增长率；2、净资产收益率；3、关键人才流失率；4、通讯公司利润及销售；5、顾客满意度；6、成功上市 一家 直属上司
关键绩效指 标 1、销售额增长率；2、净资产收益率；3、关键人才流失率；4、通讯公司利润及销售；5、顾客满意度；6、成功上市 一家 指标名称 目标值 指标计算 评估方法 权重% 数据来源 1、按计划推行人力资 源组织与管理体系变革 缺失率/延迟率小于 5% 实际完成数/计划完 成数;延迟天数/项目 计划时间 完成目标值的80％-100％为4等，完成目 标值的65％-79％为3等，完成目标值的55 ％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等 35 人力资源部 2、提高员工生产力 上升10% 万元工资性支出产 值/万元产值 完成目标值的80％-100％为4等，完成目 标值的65％-79％为3等，完成目标值的55 ％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等 15 财务部 3、完成干部甑选培训 计划,并每季度对关键人 才审视一次 大于90% 完成人数/计划人数 完成目标值的80％-100％为4等，完成目 标值的65％-79％为3等，完成目标值的55 ％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等 15 人力资源部 4、建立全方位的人才 招聘渠道及人才后备库。 大于100名 \ 完成目标值的80％-100％为4等，完成目 标值的65％-79％为3等，完成目标值的55 ％-64为2等，完成目标值的0-55％为1等 15 人力资源部 5、提高顾客满意度 （内部、外部） 大于 ∑（内、外部各种 顾客满意度）/顾客 人数 以上为4等，－为3等，－ 为2等，以下为1等 10 总裁办 6、减少关键人才流失 率 小于4% 流失数/关键人才数 流失率<4%为4等;4%≤流失率<5%为3等 ;5%≤流失率<8%为2等;流失率>8%为1等 10 人力资源月 报 任职者与直属上司已就任职者关键业绩指标(KPI)达成共识。 任职者签字： 　 　 直属上司签字： 　 　 37 38 第五步：绩效协议的签订与发布 39 参与和承诺 人们坚持态度的程度主要取决于两个因素： ➢ 是否参与态度的形成过程； ➢ 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 制定绩效计划的前提 40 全员认识： 相对的准确 相对的公平 应着眼于： 追求改善 　 　　 而非绝对的合理 还应具备： 愿赌服输的心态 卓有成效的绩效管理需要理性心态 41 Thanks 谢谢 42