（售后服务）咨询服务的成
本与收费
成本和收费——生收入的活动
给能够向客户收费的服务下个精确的定义首先要对咨询服务进行成本计算和制
定价格。如果只是应收费的服务产生收入，那么咨询公司的任何其他服务和活动
均将于这笔收入之外开支。
应收费的服务
壹般来讲，应收费的服务是应个别客户要求而直接进行的服务。这不壹定是要于
客户的地点开展的工作：咨询师能够代表客户出差和谈判，去文献中心查询信息，
或者于自己的办公室拟定业务计划。然而，这些活动很显然应该是给定任务的壹
部分。其结果只能交给委托他们且为此向他们支付费用的客户。这壹点完全能够
理解。客户不愿意对非直接为他们做的工作付费。
某些活动是否能够收费模棱俩可。旅行时间就是壹例。大多数咨询师把来往于客
户和咨询师之间的以及委托任务所需的任何其他旅行所耗费的时间均全额收费。
有些咨询师则降低收费标准，而仍有壹些咨询师根本不收费（例如为当地客户工
作，旅行时间忽略不计）。
监督、技术指导和任务控制也能够按不同方式收费。同样，有些咨询师喜欢给客
户提供有关监督以及委托任务所需的类似工作总量的精确信息，且为此收取相应
的酬劳。另外的咨询师则认为这给会计程序平添不必要的麻烦。例如，如果壹个
高级咨询师于同壹段时间内监督好几项任务，他所耗费的时间成本就应分摊到这
些任务中。
简而言之，流行的做法是按照具体客户合同直接提供的各种服务均要向客户收费，
直接收费不可能或不太实际的服务除外。
非直接收费的服务
咨询公司的总体管理和运营，营销和促销活动以及研究、产品开发和员工培训均
是和个别客户的任务不直接关联的活动。同样地，每年的假期，由于生病损失的
时间以及其他各种时间损失，包括由于缺少客户、或者公司管理不善造成的时间
损失，也和客户的业务无直接关系。
不属能够直接收费的活动中花掉的时间的成本将通过经常性管理费用分散于所
有客户中。时间损失的成本也分散到所有的客户中，或者将此作为降低咨询师收
入的壹种损失，也不无道理。
为客户免费服务
严格地讲，自负盈亏的专业服务活动是无"免费"为客户服务可言的：只有出于某
些原因，咨询师会免费工作，比如，他已决定于休闲时间工作，他认可收入的减
少，或者服务是由政府或其他渠道资助
的。某个客户享受的免费服务正常情况下均会由其他客户代付。也就是说，给某
个潜于客户的每次免费午餐均是有人付账的！
于第七章中已经说过，作为初步诊断调查的成本，为准备任务建议书的简要调查，
有些咨询师是免费做的，只有建议书被采纳了且且任务执行了才能够收费。其他
的免费服务能够包括管理研讨会或信息服务均不收费，因为这些均是用于对现有
和潜于客户的营销。
收费的工作日（天数）
为客户服务应该计费，而且许多情况下的服务收费均以咨询工作日（或小时、周）
为基础。所以 7计划且达到要求的天数是必要的。
计费的时间（假定壹周工作五天）
项目 星期 天数
全部时间 52 260
--每年休假 4 20
--公共假日（节假日等） 2 10
--病休预留时间 1 5
可利用时间 45 225
--为培训和会议预留时间 2 10
--为营销和调研预留时间 5 25
计费的时间 38 190
每个咨询师 190个计费工作日代表了咨询公司于计划期间的期望值。它反映了全
部时间的利用率 73%。可由下面的比率表述：
计费时间/全部时间=190/260=
我们做的只是壹个假设的例子，且不是标准数字。每家咨询公司均要于当地条件、
公司的经验和战略的基础上确定自己的时间预算。
计算上述比率的另外壹种方法是将计费时间和可利用时间相比较：
计费时间/可利用时间=190/225=
咨询公司经常采用第二种比率形式，不同类型咨询师的时间利用率也是有差别的。
对执行员工而言，典型的时间利用率是 80-90%，而高级员工为 60-80%（监督人
员、小组领导人），高级管理人员（合伙人、高级合伙人、官员）则为 15-50%。
如果其资深的同事于营销、计划和协调等职能方面做得好，执行咨询师能取得较
高的利用率。不同国家的数据表明要关注自身的营销和行政管理的个体从业者，
其时间利用率可达 55-65%。正如我们已经知道的那样，他们中的许多人用于营销
的时间多达 20-25%。
计费服务的成本计算
单位时间的计费
于计算费用时，大多数咨询师使用的时间单位是壹个工作日，但也有壹些咨询师
用壹周或壹小时。理由很简单：每个有收入的工作日均要挣到总的预算收入中相
应的壹份。当然这是壹个平均数。实际的服务费受许多其他因素影响。
不同类型咨询师的收费
对所有的咨询师按照同样的日计费率收费而不考虑其经验和资历，恐怕是个错误
的政策。如果客户聘用咨询师的价值是壹样的话，那么许多客户会执意要求仅由
高级咨询师负责他们的项目。这样壹来完全能够由经验不多的咨询师去完成的某
些任务势必成本太高。因此，大多数咨询公司针对不同类型的咨询师采用判别计
费率。于我们假设的例子中，壹位执行咨询师每天的服务费能够定于 800美元，
而壹个高级咨询师能够定到 1，100美元。如果俩种类型的咨询师均能达到预定
的时间利用率，那么公司就能够获得同样的总收入。
针对不同的咨询师规定不同的服务费率十分重要。例如，1992年美国咨询公司采
用的标准平均小时费率为：调研助理 65美元，新入行咨询师 93美元，执行（管
理）咨询师 121美元，高级咨询师 150美元，后辈合伙人 180美元，高层合伙人
225美元。
收费/工资比率
咨询公司使用的另壹个比率（也称为"系数"或"乘数"）是将赚取服务费的咨询师
的工资和全部收入进行比较如下：
所赚全部服务费（收入）/工资=系数
咨询公司中这个比率的正常值于 和 之间，可是高于 的比率于大公司
中也觉。展示出壹个假设的咨询公司的费用结构，且提供数据，由此能够算出"
乘数"。
壹个个体从业人员常能于较低管理费用情形下运营，以取得较低的比率。例如，
如果他花 225个"可利用天数"的 27%（即 60天）用于营销、管理和其他非收费的
活动，那么要于 165个收费工作日中赚取的年总收入大约 150，000美元（工资
85，000美元，社交费用 20，000美元，各种管理费用 30，000美元，利润 15，000
美元）。每日收费 910美元，"乘数"为 （即 150/85）。
营销政策考虑
实际的收费且不是用简单的算术运算把要赚取的总收入分摊到计划收费的工作
生数中所得到的结果。必须考虑壹些其他的因素。
咨询费同样也是总体、财务和营销管理政策的壹种工具。咨询师不仅要记住售出
服务花去他们多少成本，他们必须赚多少收入，而且同时也要清楚地特定的市场
中，什么样的收费才算恰当，客户能够且愿意为所提供的服务支付多少。
正常的收费标准
所谓"正常"的收费标准或许已经很好地确定了且且众人皆知，甚至可能是由专业
协会建议的（例如最低价和最高价）。服务费高出建议的最高限价只有于提供某
些特殊服务时才能被接受，或者必须详细证明其合理性才行。某些国家保护自由
竞争的法律严禁由专业协会或其他团体确定任何强制性或建议性的收费标准。可
是统计数据是能够拿到的。
竞争对手的收费情况
如其它领域壹样，咨询师应该查清楚竞争对手如何计算服务费，他们奉行的定价
政策是什么，以及客户对他们的收费是怎么见的。了解专业服务领域中其他同行
（非常竞争对手）的收费标准也同样有
用。
针对不同市场区段的收费
服务于不同的区段市场或许需要不同的收费标准。典型的是对小企业和非盈利的
社会组织收费的服务费比向重要的多国公司或国营公司收取的费用要低。有些咨
询师奉行这个政策，而其他人又认为这样做不妥当。
促销性质的收费
促销性质的收费（即比正常服务费低 10-15%）有时用于推出新型的服务。以刺激
客户的兴趣。必须清楚促销期结束后，服务费将升至正常水平。如果客户对此有
所了解，则能够接受。先让客户对某壹新服务感兴趣，然后再出人意料地提高收
费标准的做法是违背职业道德的。
资助性收费
政府咨询服务能够，甚至有义务，对某些或所有的客户收费较低的费用。根据政
府的资金融通能力，这是有可能实现的。因此其目的就是要促进咨询业的发展，
使那些因高服务费望而止步的客户也能够接受咨询。于某些国家，甚至连私营的
咨询师均能够享受政府补贴，针对特殊项目给予较低的收费，以扶持小企业、鼓
励商业转移到新的地方运营，帮助社会贫困阶层开展新的事业等等。另外壹种方
法，是咨询师按正常标准收费，但客户有可能申请到资助或补贴。
由客户确定的收费标准
政府机构或其他客户可能早已确定了最高收费水平，于聘用咨询师时，均不得超
过此价。有些咨询师为这些客户提供服务时心甘情愿地接受这些强制性的收费标
准，其目的的于于从这些客户手中能够或希望拿到可观的业务量。
和咨询师形象相吻合的收费标准
收费标准以及确定服务费的技术均是咨询师专业形象的要素。因此，如果咨询师
要把自己定位于向公司战略事务的高层管理者提供服务的高水平顾问，那么相庆
地他就应该比处理日常事务例行业务整顿的同行收取更高的费用。
主要的标价方法
管理咨询师运用各种方法确定服务费。这反映出他们所从事的工作的差异以及对
专业咨询业务的恰当裣方法的不同观点。我们必须再次提醒，补偿的形式和标准
是咨询师-客户关系及合同的壹部分。它们必须由双方认可且符合当地的商业习
惯。
按时间单位收费传统的且仍然受人偏爱的方法是根据为客户工作所耗费的时间
来收费。所用时间单位于大多数情况下是壹个工作日（8小时），但也可能是壹
小时，壹周或壹个月（于长期的任务中采用）。
正如前面提及的，正常情况下针对咨询人员不同的水平或档次采用不同的费率。
壹位高级专家和壹位执行咨询师之间的服务费率之比可高达 3：1。研究助理和初
级（新入行）咨询师的服务费率比执行咨询师仍要低（大约是执行咨询师服务费
率的 30-50%）。
简清清晰的取费计算和付帐方式是这种方法的主要优点。客户于商定的期限（例
如每个月）过后，根据咨询小组于前壹个月实际工作的时间付费。许多咨询师认
为这是向专业工作付费的唯壹可能而正确的方法。
然而使用单位时间收费也有反对意见。客户为所用的时间付费而不是为完成的工
作付费。他甚至可能为完全浪费掉的时间付费。因此他只好想念咨询师的正直和
能力。或者，他必须相当仔细地控制任务的进程，且让自己相信，他不仅是为占
用的时间付费，而且是为合同中约定的产品付费。
有些客户持反对意见，理由是这种方法鼓励咨询师耗费更多不必要的时间，且尽
力去延长每项任务。这种情形偶有发生。然而，通过认真审核咨询师的项目建议
书，于合同中规定任务的最高期限，且积极地和咨询师壹起参和到任务中去，监
督实际的进展情况和取得的效果，就能够避免上述情形的发
生。
固定收费（壹次付清）
于这种情况下，咨询师为完成准确地指定的项目或工作收费。这种方法对客户的
好处直截了当。他（她）知道，整项工作将多少钱，也能对项目所需的时间量有
个概念，继而算出任务的每日费率。最后，若工作未按合同规定完成，客户也能
够拒绝付款，或者拒付最后壹部分款。
咨询师壹定会同意这些条件，特别是他（她）必须确认该项目根本不可能值更大
的价码。如果任务的完成更多地取决于客户而不是咨询师，那么他（她）就不能
接受这种付费形式。因此，固定收费方式适用于市场调研，可行性研究，新工厂
设计或者培训课程，但不适用于结构调整这类任务的完成更多地依赖于客户而非
咨询师的项目。
偶尔也会发生这样的情况，咨询师最初答应按固定价格收费去做壹项工作，却发
现需要更多的时间才能完成它，于是他宁愿免费工作，也不愿再要求追加合同中
未预见的费用。其原因可能是咨询师计划不周，管理不善，也可能是由于事先未
预料到的原因而使项目花费了更多的时间；完成它是必须的，但客户的财务情况
又不允许费用超支。这也许就意味着对于这样的任务；完成它是必须的，但客户
的财务情况又不允许费用超支。这也许就意味着对于这样的任务，咨询师将无利
可图，甚至有可能入不敷出。
工作实际花费的时间也可能比预计的时间要少。如果任务没有准确界定，而且咨
询师为了避免承担太大的风险早就打出充分的时间留量，那么这种情形就很容易
发生。个别情况，狡黠的咨询师可能提交壹份相当高的报价单给对项目不甚了解
的缺乏经验或非常忙碌的客户。这样壹来，客户就要付出过多的费用。
简单的固定收费方式所存于的这样或那样的缺点带动了若干替代的方法：
·于准备合同时，客户和咨询师要十分仔细地商定咨询时间，所需其他条件以及
涉及的风险；
·为保护客户利益，壹次付清的费用要确认为不可逾越的上限：于此限制内，如
果咨询师花费时间较少，则实际服务费以时间为基础支付；
·为保护咨询师利益，合同中应包括应急费用条款（未可预见情况或事件发生时
使用）；
·采用公开招标方式，要求咨询师详细证明其收费的合理性；客户能够于选择咨
询师和答应收费条件之前和咨询师壹同分析各投标情况且予仔细审核。
于当前的咨询实践中，固定收费及其衍生形式越来越普遍。这是于公共部门和国
际技术援助合同中格外偏重的方式。因为于这里，直接客户或帮助该项目的机构
希望有所保证不要超过已拨出的总金额。除此之外，客户天天要处理细节问题且
监督咨询师的工作，可能力不从心。咨询师也喜欢这样的合同，因为于组织他们
的工作时增加了灵活性和自由度。
根据结果收费
根据结果收费，也被称为"成功酬金"，它有如下的壹个或俩个特征：（1）该费
用只于取得了具体成果时才支付；（2）费用的多少取决于取得成果的大小（节
约额、利润额）。
理论上讲，这可能是补偿和激励咨询师的理想方法：咨询师不是对于客户办公室
花费的时间，或对写方案的时间收费，只有为取得了最终结果后而收费。它鼓励
积极进取和创新精神。只有于效果既真实又能够衡量，作出的支付和获得的成果
间又有壹个合理的比例时，客户才会付费。
然而，实践中仍然存于壹些问题：
--咨询师可能会受此诱惑只注意较容易的短期效益，产生立即的节约效应，却忽
视可能产生长期利益的措施（诸如预防性的维修保养、员工培养或者研究和开发）；
卓越的短期成果甚至可能成为未来损失的原因；
--往往很难识别和评定由于咨询师的介入而取得的真实效果；
--客户和咨询师对结果的评价有很大不同，于是磨擦和冲突于所难免；
--有时候预期的效果由于客户的错误未能达成，而咨询师对此却无可奈何；
--如果结果只能于任务结束后很久才能测定，那么何时向咨询师付费就很难确定；
--如果客户公司陷入困境，预期的结果永远也不会达到，咨询师无论怎样也得不
到任何酬劳。
成功酬金于管理咨询实践中壹直是颇有争议的事情之壹。多年以来被咨询师的街
道准则所禁止。这道禁令已于大多数国家取消，成功酬金不再被视为不道德的。
尽管如此，这且不能消除对使用它持技术上的反对意见。
于目前的实践中，壹些管理咨询师（以及注册会计师）仍然反对"成功酬金"。有
些咨询师，如果他们感到能承受其中的风险，客户将得到能够衡量的可观的经济
利益，且且成功酬金的支付是表示咨询师对客户企业进步作出贡献的最妥当的方
式，那么他们就会使用这种支付方式。
根据欧洲咨询协会聪明（FEACO）指南所讲"报酬不能和成本的降低或利润的增加
联系到壹起"，欧洲咨询协会联盟允许用成功酬金--于选拔员工，兼且和收购，
寻找许可证等方面能够接受"成功酬金"的作法。于另外壹些情况下，如出现根据
"成功酬金"原理的动作可能会伤害承担任务的咨询师的独立性，或者实践证明计
算"成功酬金"十分困难，或者会有损于和客户的长期关系等情况时，最好不用这
种方法。
有意思的是，成功酬金的使用于美国比于其它国家更加普遍。近几年中，于美国
壹直处于上升势头。60%之上的美国咨询师至少有壹段时间普遍于做获取"成功酬
金"的事情。对此，通常的解释是美国的咨询师更具有冒险精神。
以参股的方式收费
有些咨询师于寻找方便于某类客户的又新颖又灵活的服务费支付方式时，他们已
开始接受以参股形式为其提供的服务收费。例如，和非常守信用的高技术公司打
交道已采用此法。这类公司需要大量的咨询服务，但由于现金严重短缺，不能对
接受的服务支付金额费用。
既然股本价值将反映客户公司所取得的真实效果，那么这就是壹种成功酬金。咨
询师冒很大的风险，必须有强大的推动力去帮助取得预期的效果。他（她）或许
会于关键时期和客户协同工作，且着重强调实际的执行过程。
按百分比的方式收费
百分比酬金也是壹种成功酬金，它和商业交易的价值有关系，比如说兼且、收购、
资产交易、合资企业、债券发行等。传统上，房地产代理商和投资银行家对于上
述交易中提供的服务均采用百分比酬金或成功酬金的方式收费。百分比酬金于建
筑及土木工程业中相当普遍。这里面对咨询工程师的报酬经常是按照总项目成本
加上可收回的直接成本的百分比来计算的。
作为中介、撮合人以及帮助客户渝谈兼且或收购事宜的管理或运营咨询师，可能
均为获取百分比酬金而工作。不论客户站于哪个立场，他所感兴趣的是磋商壹种
对他最有利而其他方又能够接受的安排。
百分比酬金的典型例子是莱曼（Lehman）公式，即 5-4-3-2-1公式。尽管对基本
公式的各种修正公式也于使用，但莱曼公式仍然是确定中介人（经纪人或发现者）
于兼且和收购中酬金结构的标准方法。经典的莱曼公式的基础是收购价格，且且
采用了递减百分比，如下所示：
1美元至 1，000，000美元之间取 5%
1，000，001美元至 2，000，000美元之间取 4%
2，000，001美元至 3，000，000美元之间取 3%
3，000，001美元至 4，000，000美元之间取 1%
≥4，000，001美元
因此，卖出价值五百万美元的公司，咨询师的成功酬金是
（++++）×1,000,000美元=150,000美元。公式的另壹种
算法是最初的二百万，按 5%算，下壹个二百万按 4%算，以此类推。仍有壹种变
形是最初的五百万按 5%算，下壹个壹千收费以及各种资金方案。如果交易中获得
的销售价格超过某个界限，则除了正常收费外，另外仍有奖金。奖金可按全部交
易的百分比算，或按超过议定总价的那部分价格的百分比来算（人们更偏爱后壹
种）。
有些咨询师愿意选用不同的计酬公式以确保他们即使交易失败也能赚到钱。例如：
于任何情况下，预聘费用和按日计算的费用均是要付的，可是如果交易结束，适
用按百分比收费，那么已经算出且按日支付的那笔酬金要从应付给咨询师的百分
比酬金总额中予以扣除。
不难见出，咨询师以及其他帮助识别、准备、磋商重要商业交易的中介机构所赚
取的酬金能够很高。可是，也有失败的风险，也可能于某些交易上投入大量时间，
而这些交易却永远不会实现。最重要的是，为交易带来十分有利的成交价格是壹
种技能，为此连壹个颇有经验的商人也愿意付出高价。
聘用（进行中的）酬金
于聘用安排中，咨询师的酬金是按于壹段时间工作的天数（比如每月 4天）以及
咨询师正常的日收费标准来计算的。保留职务可确保咨询师的稳定收入且节省营
销时间。因此通常采用降低的日收费率。即使客户（随意地）使用咨询师的时间
少于合同中规定的时间，聘用酬金也要支付。
这能够是壹件微妙的事情。客户或许会感到咨询师应该积极主动且建议该做些什
么。准确地讲，这是富有经验的咨询师于聘用期工作中应该做的，他们要密切跟
踪客户事业的发展，毫不犹豫地提出他们自己的建议以表明他们如何能对客户更
加有用。
标价和支付的公正性
不难发现上面讨论的技术没有哪壹种能担保对完成的工作和产生的结果所给予
的报酬是绝对精确而客观的。不确定性和主观判断的成份（可能是正确而公正的，
也可能不是）将永远存于。尽管计量技术有所发展，可是除去计量和控制之外，
关于专业咨询工作的标价和支付仍是要建立于诚信原则基础
上。咨询师以及他们的协会均清楚地了解支付的俩个方面。其关注程度于行为守
则中体现出来，该行为实则相当注意支付方法是否符合道义要求，也极为关心既
没有得到行业推荐也没有直接禁止的某些做法。
和客户沟通标价
关于服务收费及其所用的计算方法应适时地通知客户。他们没有理由怀疑他们要
付出高昂的服务费而咨询师想隐瞒不合理的利润。客户且不指望咨询师提供高质
量服务而低收费。许多客户对廉价的咨询师存有戒心。尽管如此，咨询的确是昂
贵的，客户有权利知识为什么而支付。
从某种角度来讲，决定何时以及如何和客户交流服务收费问题是壹项策略和机智
的体现。有些客户于同咨询师初次会面时就会询问直接的问题。他们同样应该得
到直接的答案。其他人会做出暗示以表示他们的顾虑，或者显示出对咨询费且无
所知以及他们的无辜。方便的情况下，咨询师应该告诉客户正常的服务费率是什
么，他（她）以何种方式对完成的工作收费。如果客户索要更多的信
息，咨询师应该解释服务费的构成。
这样的综合信息应该于磋商任务的相对较早的阶段给出，免日后失望。给客户书
面建议书中有服务费的信息不该产生令人不悦的惊讶。特别是如果客户认为咨询
师的收费标准太高，那么这应该于初步论断调查和详细的项目建议书拟出之前就
搞清楚。另壹方面，于开始讨论服务费之前，展示专业才能，真实的兴趣及对客
户事业的精通，或许是较好的策略。
不管选择怎样的策略，均有壹个总原则：于工作开始之前，客户必须获悉收费标
准，即收费的依据。
索价过高
有壹个通行的准则涉及对实际完成工作的恰当收费。关于花费的时间，或许只有
咨询师自己能知道完成壹项任务确实需要多长时间。为非工作时间收费，或者为
由于咨询小组或咨询公司内的错误而白白浪费的时间收费，均是有悖于职业道德
的，即使这种事发生于壹位富有且不为钱担心的客户身上，也是如此。承担壹项
简单的任务却索要过高的费用，同样也是缺乏职业道德的。关于固定收费方式，
我们已经知道他们的目的且不是混淆视听，而是确保客户于这种收费方式下不比
于按日收费方式下付出更多。
双重支付
双重支付必须避免。于同壹次旅行期间为俩个或三个客户工作的专业人员，不能
按全部旅行时间和开支让每位客户各自承担这笔费用。于计算标准费率时，已经
制定了关于公司各种行政管理和交往收费遇的条例，咨询师就不能向应付费的个
别客户重复收取上述费用。
这些均是明摆着的事情。更多微妙的问题出当下和研究、调查情况、开发和系统
设计工作有关的方
面，上述工作往往能够用于俩项或更多项的任务中，且且能够降低这些任务的成
本。为某位客户进行数据采集和研究工作而收取了费用（由那位客户全价支付），
然后再以全价收取另外壹位客户的费
用，这公平吗？如果不这样做，那么第二个客户为什么就该从第壹位客户付费的
工作中获取利益？如果没有人了解这些，为什么咨询师壹定要错过这个创造特殊
利润的机会呢？诸如此类的问题需于商业政策和道德考虑的基础上做出判断。
特殊专长的价格
和上述情况形成鲜明对比的是，有些情况下，任何收费水平均可能被视为公平而
合理的，只要客户了解且已经接受了它。比如，某位专家能够帮助客户做出对其
事业有重大影响却难以把握的战略决策，或者是避免了壹场灾难。通常这样的任
务时间很短，即使是日收费水平或固定收费水平出奇地高，这笔钱也将只是客户
可能的损失或收益的壹小部分。
根据价值付费
于服务成本和实际取得的效果之间建立起壹种明晰的，能够理解的且无异议的关
系是困难的，有时甚至是不可能的。有必要寻找到这样壹种方法，即能够评估和
记录时间和费用，且形成"公平"或"合理"的收费标准的道德方法。但光这仍不够。
于成熟的且受需求驱动的市场中--大多数国家的咨询市
场，似乎是其中之壹--客户希望根据接受到的价值付费，而不是根据提交服务发
生的成本付费。如果价值很高，他们愿意付出比成本更多的代价。反过来，也是
更重要的，他们不愿意为低价值的服务支付高价，无论那种服务的真实成本如何。
了解成本和价值的差异十分必要。价值且不仅仅是成本的反映。首先它是客户对
咨询师的介入而使其事业中增加了某些东西的感觉。这种感觉可能相当主观。对
壹个客户而言，既然他能够于自己感到需要咨询师的任何时候就可将其召来且依
靠他，那么这个常年顾问（保留职务的人）或许就具有较高的价值。对另外壹个
客户而言，如此容易地找到壹位咨询师根本就没有意义，他不准备花钱做这样的
事。
竞争促使价值和成本间的关系得以维持，且且当需要的时候可重新建立起来。于
壹个自由而开放的市场中，专业人员根本不能长期销售低价值服务却索要高价，
（尽管和茂盛本是相匹配的）。如果咨询师确信高成本必定高价格，而且客户没
有见到对业务的增加值和支付的价格之间的合理关系，那么这种关系多少是彻底
的错误的。
目前努力推行被普遍称为根据价值付费或根据增加值付费的方法，是有其原因的。
于根据价值付费法中，客户支付的价格应该和咨询师增加的价值的比例相称。这
种方法且不排除任何标价和支付方式的使用。如果所存于的问题至关重要，对客
户有很高的价值，那么按日收费的方式非常妥当，日收费率甚至可增加三倍。然
而，于越来越多的情况下，其他标价技术被视为根据价值收费的更为恰当的形
式。
咨询师说"我是壹名专业人员，这是我的价格"的时代就要过去了。工商管理咨询
师逐渐地要考虑所提供的服务的价值以及客户满意的程度，旨于站于客户的角度
审视它们，同客户壹道坦率地讨论它们。这将有助于减少价值和价格间关系的误
解和矛盾。
咨询师对根据价值付费的态度于杰拉尔德·魏因伯格（GeraldWeinberg）的《定
价的第六法则》中得以很好地表示出来"如果他们不喜欢你的工作，就不要拿他
们的钱"。这种观点于其他领先的专业人员中存有共识。克里斯托弗·哈特
（ChristopherHart）的公司给客户以下的担保："如果篇对全面质量管理小组提
供的服务不甚满意，则全面质量管理小组将遵从客户的选择，要么放弃专业费，
要么只接受相当于客户满意程度的那部分服务费。"支持这种观点的戴维·梅斯特
（DavidMaister）指出"专业公司的市场上到处充满声称确保质量、质量卓越的
专业公司，但其中很少让客户信赖……今天的市场现实就是如果你的客户不满意，
不管怎样，你或许就得要高速服务费。"
委托项目成本估算和定价
计算时间
估算项目任务成本的第壹步即计算完成该任务所需的时间。这个计算以任务计划
和执行每项工作所需时间的估计为基础。只有任务计划准确而足够周密才能做出
可靠的时间估计。例如，我们知道于任务的计划和论断阶段，咨询师能够选择采
集数据的方法。不同方法的时间要求可能有很大不同。
正确于估计咨询任务所用的时间和咨询所处阶段需要丰富的经验。这样的估计正
常情况下是由咨询公司的高级职员（负责项目计划和监督）去做。有些咨询师自
己的指示性时间表，能够于任务计划中参考（例如每个工作日面访的次数）。类
似这样的数据必须于充分考虑了每个客户和每项任务的具体条件才能运用。
某些情况下，准确的时间估计即便不是不可能，但也相当困难。有俩种情形相当
普遍。
首先，估计时间的人可能缺少咨询经验，或者要完成的任务即使对经验丰富的从
业人员来讲也是全新的。遇到此类情况，咨询师应该尽力从其他咨询师那里获取
可比情形下所需时间的信息。或者对某项任务的完成不用固定的天数来做出承诺，
他（她）只是应该向客户提出壹个大体的时间，且建议采用较为灵活的安排。
第二种情形是对于某些任务，起动阶段能够准确做出计划，后续的阶段只能粗略
地框算。举壹个典型的例子，咨询师或许能够对任务的诊断阶段做出准确的时间
估算，对于行动规划阶段只能有壹个大致的判断，而对于执行阶段仅仅是最初步
的猜测。由于可能影响执行的因素太多，对这壹点不难理解。照此情形，采用分
段的方法去估计时间和估算任务万壹晚受人偏爱。于任务起步时，完成工作的时
间和工作量且不清楚，对各阶段只能给出方向性的数据。懂得咨询性质的客户会
接受这样的安排。
咨询时间的成本估算
测定壹项任务的人工成本正朝着尽可能精确的方向发展。因此执行咨询师的时间
成本于任何情况下均当做直接人工成本来对待。监督和控制工作以及各种技术和
管理支持的运作，则能够归为直接成本也能够归为间接成本；应该由咨询公司确
定哪种更为恰当。
如果壹个项目安排了不同类型的咨询师，习惯上要对每类咨询师分别计算和规定
时间和价格，以便客户清楚他必须给向公司提供直接服务的初级、中级、高级、
最高级咨询师各付多少。正如我们所知，服务费的差异可能是相当
大的，如果大部分工作是由咨询人员中的顶级人物去完成，那么该任务的成本会
直线上升。
即使且没有采用按单位时间收费的方法，任务需要的总时间以及该时间的成本也
应该计算出来。于这种情况下，咨询师会把这个计算结果作为他（或她）决定工
作收费类别以及收费多少的内部管理信
息。
其他费用
除去直接人工成本之外的费用要么包含于服务费中（作为管理费），要么直接由
客户支付。让客户了解这些十分重要，客户应该准确地知道必须支付哪种费用。
典型的"应支付的"或"应补偿的"费用是完成任务的咨询师所需的旅差费、膳宿费，
以及咨询师安排的特殊服务费用（例如：测试，计算，印刷，购买特殊设备，制
图）和长途通讯和文件传送费用。除了列举出这些项目以外，说明其价值也是须
要的。例如，咨询师预计往返于他和客户之间所发生的费
用，以及于执行任务期间客户要为咨询师的膳宿或者当地交通支付多少。
于国际咨询活动中，这些"应支付的"费用可能相当高，达到收费额的 25%-30%。
如果咨询师为完成壹项任务长时间驻留国外，甚至仍有承担家属旅行和膳宿费用
的规定。规定为"应支付的"费用且不是咨询师服务费的壹部分，而是于总任务预
算中以及交给客户的帐单中单独列出的附加项目。
大多数咨询师要求客户于不支付额外的管理费用也不提价的情况下，对上述费用
给予补偿，可是也有壹些咨询师会提价 10%-20%以抵消其行政管理成本。
成本和收益的比较
不管使用哪种标价的方法，客户均会将咨询师提出的价格和客户公司所获得的价
值做比较。咨询师于给任务定价时，应该计算这个比率，即便客户对此且没有明
确要求，甚至根本就没考虑。
如果于客户眼里，产生的价值和价格且不相称，任务构思或许须要完全修正。或
者应该鼓励客户考虑不同的方法，例如，购买标准的有关本课题的和成本控制软
件而不是要求咨询师为客户专门设计壹套系统。
折扣和应急费用
于正常情况下，如果任务成本已经准确无误地计算出来，那么就没有理由于收取
咨询费时再给予任何折扣。咨询师的确无法这样做。尽管如此，于某些情况下，
降低的服务费或许是合理的也是能够提供的。
例如，若签约的工作量明显地超过各种项目的平均规模，那么客户会要求给予"
数量折扣"。或者任务可能占用咨询师相当长的时间，或者任务小组远比通常的
情况要大。咨询师能够节省营销时间，节省行政支持费用，甚至节省技术后援和
监督费用。如果咨询公司已经同壹位客户达成了任务协议，于同壹周期内为同壹
个客户又提供附加的服务，此时也能够给予折扣。
另壹方面，于计算任务成本时，谁均不会将生活费用和价格水平的变化忽略掉。
关于不可避免的成本增加也能够不同的方式做出规定。用哪种方式，这要以客户
和咨询师的方便为宜。例如，合同中可能包括"调整条款"，由此，服务费将按照
官方公布的通货膨胀率来向上调整。或者制定壹个应急条款（能够按总成本的
5%-10%作为应急费用），只于合理面晃可避免的成本增加以及工作开始前不可预
见的费用发生时，经咨询师和客户共同商定后才能启用。
支付安排
客户和咨询师不仅关心支付服务费的数额，也关心支付安排。许多客户对推迟付
款感兴趣。反过来，咨询师则希望于工作全部完成或完成壹部分之后尽可能快地
收款，如果他们能于工作开始时得到预
付，自然也不会反对。
最常见的安排是咨询师根据上壹周期完成的工作，定期向客户开出帐单（壹般是
壹个月或壹周）。最后壹次帐单能够于任务完成后商定的日期内支付。支付要于
约定的时限内兑现，壹般是开出帐单后 30天。
于是就有几种可能的安排：
·于某些情形（例如国际咨询）下，咨询师喜欢合同签署后工作开始前预付壹部
分，如果客户同意这样做，实际上就意味着他确认对项目的付款承诺以及对咨询
师的信赖。
·如果采用的不是按时间单位计费的方式，于任务完成前，仍然会有壹些预付的
情况，也就是说，咨询师会提出要求先付款才能工作结束和取得预计成果。例如，
支付安排能够是这样的：合同签字后付 30%，于任务执行期间分俩次每次均付
20%，客户于收到终结方案和帐单后的壹个月再付 30%。
·偶尔也有这样的情况，支付安排对客户非常重要，以至于必须对任务进行重新
设计以便使工作的进度和客户的财务情况相适应。例如，客户希望任务于校长的
壹段时间内展开。或者咨询师能够接受壹种和任务的实际工作进程不同的支付安
排，但使支付的处理过程更方便于客户。
于确定收费时，咨询师应该弄清楚支付安排对客户是否重要，各种特定的约束因
素是否要予以考虑。不过，于咨询业，通过给客户现金折扣来鼓励及早和立即付
款的做法且不常见。
服务费的磋商
于什么情况下咨询师会同意跟壹位希望能完成任务而又只肯出低价格的客户就
服务费问题进行磋商
呢？找到通用的准则实际上是不可能的。根据壹些国家的社会和商业文化，专业
服务费从来也不容异议的。而另壹些国度中，壹切均是能够商量的，当地文化可
能要求咨询师和客户于定约前经过磋商这个形式。双方协议的价格比原要求的略
低甚至成了壹种习惯。咨询师要清楚这壹点，必要的话，于第壹次报价单上列明
"磋商条款"。因此，磋商后协议的价格将是适当的，而且也是双方均认可的。
抛开当地习惯不谈，或许也有壹些技术上的原因要求磋商服务费。客户可能需要
更加详细的信息以确认服务费的规定是正确的。诚实的专业人员总是做好准备给
出这种信息。进壹步讲，于审视服务费的过程中客户可能会真的提出有关任务设
计的问题。客户可能会找出各种理由来商讨咨询师的建议。他或许要找到少花钱
的方法。客户往往会将壹些工作交给他自己单位的人去做而不用咨询师，也不用
他们的技术和行政支持服务。如果客户希望采用不同于咨询师建议的支付安排的
话，出于财务方面的原因，时间表或许也得重新考虑。
当咨询师同意洽商服务费时，他应该尽量了解磋商的背景条件。它是当地文化所
要求的规矩和形式
吗？客户从其他咨询师那里得到了可选的建议（不同的价格）吗？客户是否对任
务构思和建议的人员的实力满意，而对价格不满意？提出的价格高得让客户不敢
问津？或者他（她）只是想对咨询师施加压力以节省开支？因此，咨询师应为磋
商做好准备，且尽力事先估计壹下客户可能提出的问题和意
见。
向客户开出帐单且收取服务费
专业服务公司象其他工商企业壹样向客户开出帐单且收费服务费。然而，如果某
些客户认为他们支付的价格不合理，咨询师没有真正地提交承诺的服务，那么专
业公司就会面临额外的麻烦。这壹点足
以证明于进行任务洽谈、通知客户收费标准以及且开出帐单的做法中，保持清晰
和前后壹致是多么重要。
帐单应该于壹经获悉完成任务记录和发生的费用后马上发出。这就强调可靠而稳
妥的运营管理的重要性。
帐单中应提供的信息
帐单应尽量详细以避免客户的误解或不必要的怀疑。客户必须准确无误地了解他
为何种服务付费及其理由。壹旦有任何疑问，他们能够参阅合同（或附加的商业
条款）。于帐单中他们找不到意外的费
用，也就是说，帐单中不能有他们认为于总费用中已经包含进支的重复的服务费
用。正常情况下，帐单中提供的信息。
帐单中包括的信息
·帐单编号
·覆盖的周期
·提供的服务（清单、日期、每个咨询师的工作量）
·服务费率和总费用
·和服务费分开的应付费用
·付款期限
·如何支付（货币种类、支付方法、帐号）
·有问题和谁联系
·帐单出具日期
·咨询师的姓名、地址、电话、传真号码
·签字及礼貌套语
递送和送给帐单
如果咨询师不知道该把帐单送给哪个部门或个人就会出现问题。这种情况很容易
发生于大型工商企业和政府服务机构中。因此咨询师应该明白帐单送出时实际上
会发生什么情况，且且要确保当事人收到帐单副本。有时候亲自送交帐单可能是
可取的。然而，咨询师去干扰那些熟知正确支付款项的组织中的财务或其他部门
是毫无道理的。
收费期限
专业服务中正常的收费期限是什么时候？于大多数国家咨询师要求 30天内付款，
希望收到款项的时间不迟于 45天。不同地方或许也有差异。于国际咨询中，支
付可能要几个月。
拖延付款时间会给咨询师带来额外的费用。咨询师能够不计利息地为其客户延长
信赖时限是罕见的。对于迟付的客户首先应该礼貌地给予提醒，再送壹份帐单副
本注明原件可能已经丢失的字样或许就足够了。如果咨询师感到确有问题，明智
的办法是亲自和客户联系且查明没有付款的原因。如果任务仍于进行之中，能够
于监管人去拜访的时候稍带办了。某种含蓄的提示或许就是全部所需。
如果客户仍不付款，咨询小组可能撤离，然后应该清楚地告诉客户咨询师打算采
取什么措施来收费服务费。
呆帐
是否将不付款的客户送上法庭必须审慎地作出决定。这个做法有时间长、花费大
的风险，而且结果仍不肯定。于许多情况下，避开法院，尽力找到壹种折衷的解
决方法更好壹些。于咨询合同中或许有壹个条款）即对于不能友好地解决的争议
可通过仲裁来解决。
于任何国家，均会有壹些服务费是不可能收回的。处于纷繁复杂的商业环境中的
咨询公司指出他们壹般是按不超过不可收回费用的 %%的金额予以注销。
也有些国家这个数字更高壹些。如果呆帐不能收回，于许多国家至少能够于纳税
时予以扣除。
仍有壹些国家的工商客户认为壹个项目总费用的最后5-10%没有支付是正常现象，
也是不违背道义的。如果你于这样的国家运营，你必须了解这壹点！
