从专业人才成为管理人才
角色认知与目标分析
一、管理者角色认知
角色认知
了解管理者从角色转换到职责、能力上的
不同，以及应该要转变与建立的心态。
问题症结
1. 难以调整从技术到管理的认知
2. 不知道在管理岗位上应该做些什么及怎么做
3. 工作上领导员工有较强的专家心态，不能发
挥管理职能
企 业 管 理
能 力 模 型
角色认知
时间管理
有效沟通
目标管理
绩效评估
激励
绩效管理
团队建设
授权
教练
领导力
团队管理
自我管理
1、作为下属的管理者常见的
角色错位
• 错位一：民意代表
• 错位二：领主
• 错位三：向上错位
• 错位四：自然人
2、作为下属的四项职业准则
• 准则一：你的职权基础是来自于上司的委托和任命
• 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为
• 准则三：服从并执行上司的决定
• 准则四：在职权范围内做事
3、作为上司——五大角色
角色之一：管理者
角色之二：领导者
角色之三：教练
角色之四：变革者
角色之五：绩效伙伴
4、管理者角色的七大变化
•第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理
•第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型
•第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化
•第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系
•第五大变化：在工作力度上，从守成到变革
•第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权
•第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标
01 管理者的角色职业化
1、什么是职业化
• 是一种标准
• 自动自发的行为
• 做应该做的事
2、没有任何借口的职业观念
NO Excuse!
世界500强用人标准
忠诚
责任
勤奋
创新
企业四种人
有心有力的人
有心无力的人
无心有力的人
无心无力的人
你有放贷给企业吗？
3、先有付出才有回报的职业观念
从“两头受气”到“左右逢源”
从“疲于奔命”到“轻松管理”
误区：得到越多，快乐越多
付出越多，快乐越多!
一屋不扫何以扫天下
个人愿景和公司愿景的结合
工作目标和发展目标的结合
4、管理者的职业化态度
积极心态是什么？
o是一种思维方式，
o这种思维方式考虑积极因素
o让阻力变成动力
o让绝望变成希望
o让坏事情变成好事情
o ……
理性思考与非理性思考之错误公式
错误的用词→错误的看法→ 错误的结果
1、将“喜欢”误解为“应该”
2、将“暂时未找到方法”误解为“不可能”
3、将“很难”误解为“没有办法”
4、将“暂未成功”误解为“失败”
5、将“可能”误解为“一定”
6、将“我生气”误解为“他使我生气”
7、将“到目前为止”误解为“永远如此”
8、将“有些”误解为“所有”
……
换一个字眼
换一种看法
换一种思维
换一片天地
三、目标分析——做有目标的人
1、目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
所占比例 目标状态 成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目
标的结果！
目标管理的定义和含义
定义
三层含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，
由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施
中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
（1）共同商定目标。（参与）
（2）目标分解。(目标体系)
（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
2、目标管理的威力
对个人而言：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
迫使自己未雨绸缪，把握今天
使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力
对企业而言：
目标管理能促进“向前进的管理”
目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果
目标管理使“解决问题”成为可能
目标管理能培养能干的人
目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
3、目标的内容
•企业
企业的战略发展目标 销售收入目标
利润目标 团队成长目标
投资目标 专业荣誉
部门业绩 个人业绩
行为目标 客户满意度
市场占有率 成本控制目标
上级 下级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
4、目标分析的过程:三个共同
目标管理分析与评价的工作系统图
目标管理程序
设定目标设定目标
审议组织架审议组织架
构和职责分工构和职责分工 确定下级目标确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件
和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程实现目标过程
的管理的管理 总结与评估总结与评估
目标管理层次体系
所运用资料管理层次 目标层次
董事会
各部门主管
小组、车间主管
员工
大目标
（组织目标）
各部门目标
员工个人
各小组、车间
技术
市场
政府
社会
工厂及设备
人力资源
资金
方法
策略规划
行动计划
行动计划
各小组、车间
管理层次与目标层次
5、目标的设定----10个步骤
• 第一步：建立信息网
• 第二步：确定关键目标领域
• 第三步：进行能力分析
• 第四步：提出基本假设
• 第五步：编写有效目标
• 第六步：制订计划
• 第七步：分配资财
• 第八步：协调
• 第九步：确定权限
• 第十步：制定目标的反馈
Specific:具体的
Relevant:相关联的
Measurable:可测量
Time bound:时间
Achievable:可实现
设定目标的SMART原理
6、目标分解----目标展开
目标分解
绘制展开图 明确目标责任和授权
目标协商 对策展开
时空交错
时间
空间
一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关
系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各
级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确
各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于
调动人们的积极性、主动性和创造性。
目标分解-----建立目标系统
7、目标推行过程的有效控管----
管理控制过程
管理控制过程
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划、目标和
任务
将实
际成
果与
标准
比较
找
出
原
因
纠
正
偏
差
无差异
采
用
新
方
法
修
改
标
准
目标推行过程的有效控管----控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求
控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行
有效的预防和避免
控制应把握关键点
控制要以适当的标准为前提
控制要有适度的弹性
控制必须合乎经济的原则
控制要表现出组织的效能
控制方法与技术要做到易于了解
控制应能指出要改正的行动
目标推行过程的有效控管----反馈控制
施控系统
（上级）
受控系统
（下级）
可控输入信息
输入目标
输出结果
环
境
的
干
扰
最终目标
转化
上下级进行 协商
任务
计划
最终目标的反馈
反馈：运行过程
中的目标状态
8、成果考评的含义
指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成
果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的
实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标
管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行
适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮
的目标管理循环。
