组织设计五星模型
1、了解组织结构设计、组织设计与组织发展的关系
2、掌握组织设计五星模型的结构与内涵
3、战略与组织能力设计分析
4、组织结构设计分析；
5、流程设计要思考的问题
6、激励与人才如何落地
7、组织设计的实施及HR如何帮助组织能力落地
组织设计是战略执行的杠杆
01
03
02
价值
组织
组织提供了一个环境，
让大家为共同的任务
贡献自己的才能
战略
围绕产品、服务、市场、
业务模式的选择
人才
合适的人才能确保具有
合适经验和技能的人员
来实现战略
组织设计
组织设计
组织设计是领导者为了创建系统而做出的一
系列经过深思熟虑的选择。
这个系统由结构、流程、激励系统和人员组
成，并根据战略引导正确的行为来达成结果。
组织设计VS组织发展（OD）
战略决策
组织设计决策
如何配置组织的各组成部分来
最好的实现战略
组织发展工具包
选择合适的支持机制来将组织
意图带入现实
使命愿景
战略
组织 人才
文化 机制
组织发展（OD）关注的系统
组织设计的时机
战略变革
未得到想要的绩效时
外部环境变革
组织设计的五星模型
战略
能力
人员 结构
激励 流程
• 我们需要什么
样的人？
• 衡量标准与激励的一致性
- 塑造行为
- 强化文化
• 怎么去成长
• 怎么去竞争
• 创造独特的价值
（产品/体验和解决方案）
• 具备什么独特的差异优势
（组织需要具备的能力）
• 最佳组织结构
- 必须应对的首要战略任务
- 向高级领导者汇报的角色
及权利分配
- 如何打破边界
• 工作如何流通于不工作小组
• 何如制定决策
（仅改变组织结构图是不足够的）
组织设计的五星模型
战略
能力
人员 结构
激励 流程
战略
• 我们想成为什么？
• 独特的价值主张是什么？
• 长期持续打造独特优势和组织能力是什么？
• 战略如何落地？关键战略是什么？
能力
• 如何持续打造基于战略的核心能力？
• 如何设计建设并推广应用这项能力？
• 公司的文化价值观是怎么样的？
结构
• 架构是怎样的? 哪些是顺畅的？哪些不是？
• 日常的管理方式是什么样的？
• 何时一起工作，合适独立工作？
• 管理方式与架构之间能否相互支撑？
流程
• 客户是谁？客户的需求是什么？
• 满足客户的业务流程是怎样的？
• 关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与
哪些内外关系联系？
• 各部门之间的流程和关系如何
激励
• 组织中的奖励是什么？为什么？
• 员工是否知道他们做了什么而被激励？
因为不做什么而被惩罚？
• 员工对正式奖励的看法是怎样的
人员
• 业务管理者时怎样的一个团队？
• 如何搭建人才的战队
• 如何有效？
将组织结构带入现实的关键第一步，
也是大多数企业重组计划中最大的
问题
“我们将如何运营公司“
一、战略要求我们如何开展业务
有效的运营模式可以回答:
我们期望各运营
部门之间的协同
作用是什么?
各部门在我们的成长
战略中扮演什么样的
基本角色?
在全公司范围内应该构建
怎样哪些能力和流程？
在哪里推动规模扩展以减少
浪费和不必要的重复性？
设置什么样的基本决策
保护机制？
运作什么样的论坛
才能建立正确
二、组织能力设计
首先实现构建差异化
能力的公司，就会在
市场中赢得胜利
战略和构成组织五星模型中的
其他要素之间的桥梁
确定公司独一无二的能力
一个业务组织
区别与另一个
业务组织的因
素
四种组织结构：职能、产品、地理位置和客户
基于客户群划分
客户
结构
扩展至新地区发展
地理
结构
职能
结构
按照共同的活动
将工作进行分组
•多样化的产品线
•不同的组织能力
• 标准化
• 专业化
• 知识共享
产品
结构
矩阵的设计旨在使企业能够
同时做若干件事，
反映出战略的种种复杂要求。
矩阵式组织：能将不同的“实现价值的声音”提供到领导
价值
01
全球产品/品牌
通过围绕产品或品牌的全球定位和
信息的规模来推动价值的实现。
03
客户群体
通过产品、功能和地理系统
来为客户服务
04
企业各职能部门
如财务、信息、技术、
供应链，通过推动共性、
标准和流程来提高效率。
02
地区/国家
通过引起对当地需求的关注来
确保提供的产品与当地市场是
相关的，从而推动价值的实现。
矩阵中的节点——张力及价值产生
矩阵类型：
1. 业务-功能
2. 市场-业务
3. 产品-顾客
4. 全球-本地
5. 市场-功能
X
Y
Z
A B C 节点上的价值
• 创新
• 整合顾客
• 利用资源和成本
• 提供集成解决方案
• 创建更有价值的特许经营权/品牌
多维立体组织机构图
事业部1
事业部2
管理市场调研生产技术
事业部3
专业参谋机构—成本利润中心
产
品
利
润
中
心
亚洲
欧洲
美洲
非洲
产品事业委员会
地
区
利
心
中
润
端对端职能设计——组织“能力构建者”
业务
能力
支持
职能
职能
中心领导
中心领导
正式的网络、专业技术中心、
共项议程计划、强有力的管理、
保护机制和共同的流程
中心化
政策、控制、汇报结构
去中心化
业务部门自主权
全
球
整
合
本
地
低 控制 高
运营部门之间及中心与地方组织之间互动的三种方式
独立
点对点互动
高度无效率
M1 R1
M2 R2
M3 M2
R3
中心
协调
中心辐射型系统
低效
R1
中心
R3
R4 R2
相互依存
关系网络
高效
R1
中心
R3
R4 R2
有效的关系网络
达成一致和
授权
倾听并联结
建造基础知识
中心团体
需要做好
成为协作领导的
榜样
改善决策机制：高效决策
明确对协作的定义
利用结构化协作，每个人都能
被授权制定决策，其他人没有
否决权。
赋予关键选票
对于每一个高价值，高风险的
决策，都有一个角色和担任这
个角色的一个人被赋予我们所
谓的关键选票。
拥有关键选票的人对决策质量
负有有责任。
预测可能出现的张力区
域，并设计对话
首先，识别张力情形；
其次，预见冲突；
最后，确定关键选票
实现敏捷性和杠杆作用的挑战
本地化的敏捷性
存在资源的重复和损益的复杂性
• 本地差异化反应
• 专注于顾客、区域等
• 自治
• 责任清晰
本地、小型、分离
企业的敏捷性
中心变得与实地战略分离性
• 中心领导
• 资源与服务共享
• 全球性覆盖
全球、规模、整合
衡量标准与激励的一致性
激励
• 衡量标准与激励的一致性
- 塑造行为
- 强化文化
• 组织中的奖励是什么？为什么？
• 员工是否知道他们做了什么而被激励？
因为不做什么而被惩罚？
• 员工对正式奖励的看法是怎样的
战略的本质是
差异化和价值
创造
组织战略
影响战略执行
及决定人才策
略的关键能力
组织能力
对组织能力具
有最大影响力
的关键职位
关键职位
任职关键职位
上、决定关键
活动成败的人
才
关键人才
★ 把A级人才放
在A类职位上
★ 提升B级员工
★ 撤销C类职位
人才策略
组织需要的人才
人
才
盘
点
• 高位
• 中位
• 低位
人才分类
人才池
• 类型
• 数量
• 标准
• 合格
• 未来
• 长期
接班人计划
选育用留
• 选拔
• 培养
• 保留
人才盘点与人才梯队建设
将组织设计付诸实践：组织设计是一个变革过程
1. 将领导层共识整合
到计划中
2. 制定一个
发展路线图
3. 建立强大的项目
基础设施
4. 利用所有管理
会议来加强变革
5. 保持在新组织的
交集处进行工作
6. 衡量进展
并修正过程
组织设计的九个问题
我们是否清楚战略增长的选择？01 需要什么新能力？02
我们对需要解决的问题
达成共识了吗？
03
我们的现状和预期的目的地
之间差距多大
04
如何将功能、产品、地理、客户
四个模块组合起来？
05
如何建立组织模型中不同部分
间的联系？
06
如何解决张力点？07
需要设置或重新设置怎样的
监督论坛？
08
需要做什么才能使新的或关键角色
的人员在新模型中获得成功？
09
战略
激励体系
人才发展
体系
战略
绩效体系
做对事
分好钱
用对人
核心价值
任职资格体系（企业人才标准体系）：
职业通道；标准：基本条件、行为素质、知识技能、企业文化价值观
人才打造（选、用、育、留、裁）
人才梯队建设（人才库建立的依据）
核心价值：
确保员工行为与战略匹配
确保计薪因素源于战略
核心价值
吸引、留住、激励人才
分灶吃饭、打造员工的经营者心态
组织
能力
HR 如何服务组织能力落地
逻辑的工具和
方法
基于实践的经验
和技能
… …
系统的理论和知识
… …
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HR成功的三要素
点 直播、朋友圈 线 系统课程 面 解惑-融会贯通体实践-体系设计
HR打造成功三要素的战略与方法
Thank you!
