《经济问题探索},2oo2年第6期
企 业 的 苊 机 公 关 策 路
邱 明 静
(雒坊市职工大学经济系)
危机公 关是指企 业在 日常生产和经 营管理过程 中出现具有重大不利影响 的突发事件 时，采
取特殊的应急公关策略 一其 目的是通过公关手段使危机列企业的负面影响降到景低限度c
随着社会 传播 网络的 日益健全和企业经 营 领域 、市场 的扩大化 ，『壬何企 业都无法避 免随时
都有 叮能发生的危机事件 ，倘若 处理不 当，企业便 如“多米诺 骨牌 ”那 样无 隋的垮下 去，并 且是
“
一 泻千里”，不 可收拾 ．这方 面的例 证很 多 ．可 谓不胜枚 举 号 称 中国第一保 健 品牌 “三 株公
司”的衰l艘．就是此类例证的典型。1996年 6月湖南一老汉 服用了 8瓶三株 口脆液 后病故 ，其家
属与三株公司对簿公堂 1998年 3月常德市 中级人民法 院一审判决三株败诉 ，其结 果是 ：当年，三
株公司 在湖南出现零 销售 ．在全 国的销售也 陷^困境 ，该公 司的两个现 代化工 厂因此全 面停产。
1999年 3月 ．湖 南省高级 人民法院做出终 审判 决，三株由败诉 成 为胜诉。但此 时，这个年销售 额
达 80亿元 ．中国最大 的谋健 品企业 已面恼倒闭。这场官 司导致 三株 公司数 十亿元 的损失 ，十万
人下 岗
l1、}隔 3个 ，比利对 、法国的消费者 在饮用 可口可乐后 ，出现食物中毒症状 ．在欧 tl引起 了公
众的心理恐 隘．砸即比利叫 、法 国、荷兰 、卢森堡政府宣布禁售 可 口可乐 ．短短 10天，可 口可乐股
票线下跌 ，销售额损失数 千万。事件发 生后 经营管 理者 们迅 速制定了一 系列的危机公 关策略，
例 如．公 司所有高层管理者亲赴现场处理污染 事件 ，诚 恳地 向受害者道歉 ；同时 ．立 即委托检测
机构 删查事故原 井将调查结 果公布于众 一此外 ，在处 理事 件的整个 过程 中，公 司始终控制 住
信息 的发市源 j 结 果是 ：可 口可乐公 司终于转危为安，其损 失也减少到最低限度：
这就是说 ，j株 由于面对危机 ，处 理方 法不得 当，导致灭 顶之灾 ，而可 口可 乐公 司对 事件处
理正确 、及时 ，采取特殊的营销措施 ，在世界各地进 行 卓有 成效的公关l恬动，危机得 以迅速 解决，
重新 获得公众信任 ，并陶此保 汪了企业的持续发展。在竞 争 订益激烈的今天，危机无时 不在，因
正确ikiJ~,Gf,'L、处理 危机 ，就 成了企业的必然选择 ．危机公关也就成了企业家们的必修课。
我们认为 ，成功的危机公关应注重使用 以下笨略 ：
一
、未 雨绸缨 ，临危不乱
当企业 出现危机问题 时，往往容易形 成惊慌失措 ，手 忙脚乱 的局面：面对社 会各 界的质疑 ，
广大 员工包括高层 领导干部如茫然 不知所措 ，就很 可能导致 危机事件 成为企业 的杀 手 ，葬进整
个企业 ．因此，企业 领导A及其普通员工都应未雨绸缨 ．有强烈 的危}几意 识，要有远 见，并要 事先
制iT~~SLY~@,it~q “人无远谋 ，必有近 比”之说不无道理。
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首先 ，企业领 导人必须“居安思危”，平 时重视危机管理 ，建立危机公关 的核心领 导机构——
危机管理小组 ，其决策水平 和预 见能力的高低将 直接决定 着危 机处理进 程和 结果 ，这也是 危机
能否得 以圆满解决的关键所在 可 口可乐公 司能够顺利地解决污染事 件 ，就是 因为它 能充分发
挥其遍布世界各地的危机管理小组 的作用 。
其次 ，危机管理小组对可能发 生的各种危机情 况要 进行全面 而精细 的预测 ，并制定 出相应
的危机公关的具体 策略和步骤 ，形 成易于操 作执行的相对 固定 的模式。所谓 “有 备无患”“凡事
预则立 ．都说明预测、谋划 的重要性 ，尤其是面对可 能危及企业生 存的危机事件 ，作好预测 的工
作更为重要 。
最后 ．还要重视人员的培训。培训人员是危机处理计划的一个不可缺少 的组成部 分。为确
保处理危机时有一批训练有 素的专业人员 ，平时 ，应对其进行专门培训。特 别是经 理人员 ，还要
接受如何接待媒体 的培训 ， 求提高 企业在 公众中的形 象。有 了充分的准 备 ，拥有 可具 体执 行
的方案，企业才 能l在危机 出现时 ，临危不乱 有信心 、有计划地实施 危机公关 策略 ，固为乱则无 法
看清危机实质 ．无法有效地公关统 筹。危机 实质是什?是 因为政 策错 误还 是新闻媒体误 导，抑
或是产品本身质量有缺陷?只有先看清并牢牢抓住其危机实质，才能迅速制定 出目标明确 的危
机处理方案 ．争取在短时 间内控制局 面 ，化险为夷。
二、快速反应 ，及时处理
一 般而言 ．危机的发生都是突发 性 的，如处理不 当，就会很 陕传播 到社 会上去 ，引起新 闻媒
体和公众的关注 ，产生不 良影响。因此发 生危机 的组织 或企业尽 管面临极 大 的压力 ，但仍 必须
迅 速研究对策 ，积极而正确地作出反应 ．力求及时控制危机的蔓延。
危机发生后 ．首先 ．企业应 以晟 陕速度派出得 力人员，安抚受害者 ，并调查 事故起 因．使公众
了解危机真相 和企业已采取和将要 采取的各项措施 ，争取 公众 的 同情 ，以减少 危机的损失 。可
口可乐饮料污染事件发生后 ，公司所有高层管理人 员亲赴 比利时 、法国处理 饮料污染事件 ，向受
害者道歉 ，取得 了事半功倍的 良好效果 ．就是范例。
其次 ，应主动 与政府部 门和新 闻媒体 ，尤其是具有 公正性扣权威性 的传媒取得联 系，说 明事
实真相．尽力取得它 们的凉解和支持。试 想，如果“三株“在“常德事件 发 生后迅速 安抚受 害人
家属主动公 布事实真相 ，取得公众谅解 ，会落到如此可悲的地 步吗?
第三 ，设立专线 [乜话 ，把 电话号码告知公众并配 备训练有素 的人员来负 责处理热线 电话 ，用
以及时妥善地处理危机期间外部打来的大量 电话 ，以求缓解诸种矛盾。
危机公 关，贵在企业 舶快 速反应 解 决问题 的速度越快 越好可 避 免企业处 于被动 的地
位，控制事态的进一 步扩散 ，以求缩小影响面。
三、坦诚相待 ，取信于民
通常情况下 ．任何危机的发生都会使 公众 产生种种猜 测和怀疑 ，有时 新闻媒体也会有 夸大
事实 的报道 危机单位要想取得公 众和新 闻摸体 的信任 ．必须采取真诚 、坦率 的态度=真 诚是
危机公关的绝 对前提 ，“以诚相待”的公关才是企业取信于 民、转危为安的最佳公 关．
面对社会舆 -^的批评 ，首先，企业 应开诚布公地说 明事件 原因，诚恳地接 受批评，采取“淡 化
矛盾“、“虚心让人”的策略，强硬态 度 只能导致公众 对抗 的升级 ，越是隐 瞒真相越会 引起更 大的
怀疑。只有做 到真诚坦率，将 公众 的利益放置于 首位 ，寻求 公众 的谅解 ，不计 成本 ，才能重 新树
立企业形象 ，维护企业 的信誉。
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其次 ，顾额利益受损之后 ，企业应主动地 负起责 任，而 不可与顾 客纠缠于 责任 的划分 ，计较
于双方责任的大小 ，以免矛盾激化和分歧加深，导致顾客 和社会舆论 的反感 和愤 恨 ，给企业信誉
带来更大的损 失，甚至造成危及 企业生存 的恶 果。如有 必要 ，企业要 做 出超 过有关各方 所期望
的努力 。如美国强生公 司在发生了“泰诺”中毒 事件后 ，尽管 事件本身 只涉及 一个地 区，但公 司
为了维护其信誉 ，不惜承担重大的损失 ，下决心在全 国范 围收 回该项药 品，赢得舆 论 和公众 的一
片赞扬 。
再次 ，接受顾客投诉 ，并尽可能提供方便 可设立 一条 热线 电话接 受顾 客的投诉 ，倾 听他们
的意见 ，对于顾客的投诉 ，企业 既不 能麻木不仁 ，漠然处之 ，也 不能极力 辩解 ，推脱责 任，甚 至采
取粗暴的态度 ，以免损害企业形象 ，失去公众 的信任 三株公 司如果不 一味地 与受害者争个是
非分明 。就不至于出现最终“赢了官司，失了民心”的局面。
四、一种声音 ．一致对外
在危机发生后 ，面对众 多媒体 的采访 和广大顾 客的责难 ，企业 内部 就需要采 取“一种 声音 ，
一 致 对外 ”的策略，而 不能互相埋怨 ，甚至对事故发生 原因及 其耀决进 程作 出多 种 自相矛盾 、难
以自圆其说 的耀释和说明。
为此 ，要指定一个独家发言人 ，让企业只有一 种声音 对外。这样可避免 多种 声音对外 、说法
不一 的混乱状态 。最好 由公关 人员担 当企业 的独 家代 言 人。公 关人员 长期 与媒 体 、公众 打交
道 ，了解他们的需要 和特点 ，力求他们 对事件的报道 做到客观 、公正 ，并能最大 限度地维护企业
利益 如名 闻中外的爱多公司财政 危机爆发后 ，没有人站 出来向媒体解释发生 的原 因及其解决
办法 ，其结果 ，传媒大肆渲染 ，乱加猜测 ，以致事态 不断扩大 ，银行停止贷款 ，资金周转田难 ，公 司
发生信用危机 ．最终导致爱多的全 面崩溃。
其次 ，危机技生后 ，企业务必要坦诚而及 时地 向其 员工通报 企业酌危 机，以稳住 阵脚 ，并 使
全体员工齐心协力地对付危机事件应 做到让他们都 明白该做些什 么 ．不该 做些什 么；该 说些什
么，不该说 些什 么；怎样 与企业对外 态度保持一致 如果员 工处于对 企业 当前 的处境了解得不
全面，甚 至不 了解的尴尬状态 ，企业就不太可能从员工那里得到大力 的支持 ，弄不好甚 至会 祸起
萧墙 ，内部产生不稳定因素。爱多 公司在危机爆发后 ，广大员工竟不知发生 了什么 事情 ，更不知
该为企业做些什 么 其 结果 ，公 司领导人忙 得团 团转 ，而其广 大职工却 只知惶 惶不安 ，无所事
事，等待下 岗失业而已
这就是说 ，要渡过危机 ，还要靠员工的信心和努力 人心齐 ，泰il J移”。员 工不仅要 了解现
状 ，还应 了解事 情的进展情况 ，为此 ，要随时与他们沟通 ，使之 主动 自觉地 、全 力以赴地为克服 当
前的企业 危机而努力奋斗。
五 、沟通媒体 ，掌握舆论 主导权
企业危机发生后 ，～般 而言 ，媒体 都会急于要 知道发生 的根源 、过 程 和结果 ，热衷 于把上述
当成 自己的报道热点 而广大 消费者 了解危机 的主要 渠道 往往 就是新 闻媒体。因此 ，主动 向新
闻界提 供有关危机的最新而准确的消息，通过媒体 ，迅 速把有关情 况的真相告诉公众 ，以掌握报
道的主动权 。争得正确的舆论 导向，就成为变被动 为主动的最好办法和得力措施 。
要掌握舆论的主导权 ．就要以组 织发布 的消息 为 准。 在危 机发生 而事故 真相尚未查明前 ，
~,Jk-f先 向媒体提供背景材料，介 绍发生危机的初步情 况和 企业 为此 已采取 的诸 种措施 ，以及
与事件相关 的资料 ，以求 占领舆论 阵地。
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在确切 了解危机 的真正原因后 ，应赶紧宣布 召开新 闻发布公 ，以减轻公 司电话 询问的压 力
发布的消息要准确，以免造成群窳的疑虑和 ：满 ，损害 自己的组织形象，甚至把公司拖上法庭
此外 ，在 发布 消息时 ，避 免使 用行话 ，要 用简洁 明了的语言来介 绍和说 明有 关情况 。2O世 纪 70
年代发生的雀巢婴 儿奶粉危机 中，在 国际杜会开展抵 制其 产 品运动的初 期 ，雀巢公 司仅使用 没
有感情 色彩的法律语言来回应 公众的批评 ，结果令 公众感 到雀 巢公 司立场僵硬 ，对 存在的 问题
漠不关心 ，因而抵制运动愈演愈烈 ，以致 波及全球 ，使之造成极其惨 重的损失
为此，企业要善于利用媒体来平息危 机 ，化解危机 。然 而，在现实 生活 中，有些 企业往 往不
愿意提供有 关情况的真相 ，甚至与之 对抗 ，新闻媒体 就会用 尽各 种手段—— 正当的或不正 当 的
办法 。追踪采访 他们认 为有疑点的线索：其结果 ，就有可能导致与实情有 出入 的错误 的猜 测性
报道 近些年来不少国内企业危机 的恶化 ，与其缺 乏与媒体友好 合作不无 关 系。因此 ，企业应
切实搞好 与媒体的沟通 ， 免在危机发生时出现新 闻媒体采取落井下石的态度。
六 、借助外脑 ，解 除危机
危机发 生后 ，公 司应综台考虑各种因素 ，考虑可能 出现 的各种情况 ．包 括 坏的情况 而公
司 自己内部 人员此时又往往 不能客观他预料 可能产生的严重后 果。因此 ，邀 请有关 的权威 性机
构来帮助解决危机 ，听听外部专家们的各 种想法 和意 见．就显得 十分重要。“当事 者迷 ，旁观者
清” 一则可 客观地判断事态发展 ，并制定出有效措施 ；二 刚可以协助企业保 护在 社会公众 中
的信任度 可 以这样 说 ：与那 些受人 尊敬 、态度公正 的机构 进行公 开的合 作，是解 决危机 的关
键 一由社团 、枉威性 机构 出面讲话 ，一般给人以公正 、客观的感觉 ，容易得到公众 的信任、舆论的
同情 如可 口可乐污染事件发生后 ，公司立 即委托 比利时一家独立 的卫生检测机构调查事故原
因．并将调查结果公布于众 ；又如可 口可乐(中国)公 司借助 于国家商检部 门检查合格之 机，反复
向媒体说明受到污染的欧洲 可 口可乐产品并没输 人到中国境 内 ．其效果都非常好。
七、变失败为“成功之母”
危6FLfl~除后 ，应 总结经验 ，吸取教训，进一步改 进企业管理 ，提高企业公关水平 注意“亡羊
补牢”，审视危机发生深层原因 ，找 出企业经营管理 中的漏洞，及时总结经验与教训 ，形成企业 文
字档案．为 13后工作提供借 鉴。真正做到 吃一堑 ，长一暂”，“前事不忘 ，后世之 师”，从教训 中提
高经营管理水平 ．提 高企业抗危机的 能力 ，并以此教 育全体 员工 此外 ，在危机解 决后 ，应继 续
慰问受到影响的顾 客 ．晶好写一封“致顾客公开信”，发表 在各种媒体 上 ，重 新塑造企业值得 信赖
的彤 象， 可 口可乐公司能够在危 机和坎 坷 的道路 上一·直前进 ，并 不断发展壮 大，一个很重 要的
原网 ，就 是能从每 次危机 中 ，吸取 教iIIJ，总结 经验 ．不断提高 企业的 管理水平和抗 风险的能力。
这样 ，就使坏事变成为好事 ，“失败”成为“成功之母 ”。
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(编辑校对 ：余朝锡 史爱 )
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