带你了解危机公关及公关人.doc

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危机公关--看我化危为机 危机！危机！2005 年刚刚过半，一连几场知名企业的危机事件闹得沸沸扬扬， 扰乱了老总们的心。危机公关被提上日程，能在关键时刻帮助企业扭转局面、化被 动为主动、将负面影响降到最低点的专业人才随之变得炙手可热起来。近日，记者 走访了几位公关界的专业人士，请他们带您一起去了解危机、了解危机公关、了解 危机公关人。 　　技巧篇 　　危机公关，攻什么？ 　　“‘危机’管理是企业管理中的重要一环，危机公关实际上是处理危机过程中涉及 公众关系的这一块。”这是上海市公共关系协会副秘书长钱莉女士在接受记者采访 时说的第一句话。“危机公关并不等于危机管理。”蓝色光标公共关系机构副总裁、 上海总经理马犁先生也在一开始就向记者强调这个概念。 　　在注重消费者权益和企业形象的现代社会，企业可能随时会面对来自各方的危 机。航空公司遇到飞机安全事件、餐饮业出现顾客食物中毒等都是显而易见的危机。 但有时即使是一名基层员工的不满，也有可能演变成集体的劳资纠纷，被媒体曝光。 因此企业内部危机管理机制的建立显然应是高层人员的必修课之一。 “对于长约客户，我们会帮助它建立公共关系危机预警机制，但这牵涉到企业整个 管理层，不只是公关部。”马犁先生说，“危机管理的全过程包括从预警、预防、反 应到恢复 4 个部分，而对于大部分遇到问题来找我们解决的客户，公关公司所能做 的只是帮助他们正确地反应和恢复。因此，危机公关只是危机管理中的一部分，而 不是全部。” 那么，危机公关到底攻什么？马犁总结道：“就是维护形象，与媒体和公众沟 通。” 危机一旦发生，企业形象就会不同程度地遭受损害，公关人员要做的是整合所有 信息，在内部先行协调，同时要针对不同的媒体特性去与他们进行沟通，有目的、 有方向地管理对内和对外的信息传递和内容。“公关人员的重要性不是体现在平时的 锦上添花，而在于危机时刻将不利范围缩小；并发掘机会点，化危机为转机，这才 是危机公关的最高境界。”一位业内人士这样说道。因此，危机就等于“危险+机会”。 公关人员：把握好 3 个“一”、3 个“度” 　　公关人员面对危机时，到底应该怎么做？马犁先生总结了 3 个“一”和 3 个“度”： “3 个‘一’是指：一个统一的声音、一个统一的组织、一个领袖；3 个‘度’是指：速度、 态度和尺度。” 速度：在最短时间内将影响缩小 危机发生，应该在第一时间成立应急小组，统一内部口径，这个“统一”不能只 是局限在领导层，员工也要纳入进来。曾经有一些企业在面临危机时，铆足了劲拼 命对外解释，但却忘了内部员工对此事件仍是满头雾水。媒体有可能在任何机会或 场合下采访员工，如果因为员工不清楚状况，使媒体误以为公司不重视此事而未处 理的话，后果也有可能是无法控制的。因此，对于公关人员来说，沟通包括对内和 对外两大部分。 危机发生时必须在第一时间内处理，以将危机控制在最小范围内。对于公关人员 来说，“必须几小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到的时候，其 实已经是在几十个小时之后了。”马犁先生对记者说。由此可见，在最快时间反应， 就可以为企业赢取更多的机会。 “当然，在危机发生时也有一些非可控因素在起作用，导致企业无法快速反应。” 钱莉女士在采访中说，“比如一些跨国企业，总部在国外，遇到大的事件时，处理决 定都需要总部批复，有时候又会因为时差问题，最佳解释时间就在等待命令中耽误 了。但归其原因仍在于企业危机管理机制的不健全。” 态度：不要回避，要坦诚 综观不久前出现的几个典型危机事件，无论是亨氏公司的“苏丹红”事件，还是宝 洁公司因广告不实而引发的危机，企业无一例外都在开始阶段采取了回避的态度。 对此，马犁先生说：“许多危机处理不好，就是因为一开始的态度有问题。这些表现 在很大程度上影响到了企业在公众中的形象。” “这实际上与中国人的表达方式有关，能说三分的绝对不会去说七分。”钱莉女士 一语道破原由之一，“但这样做的结果却往往适得其反。媒体从官方得不到解释就会 转而去问员工，员工面对媒体时可能会加入很多个人意见，事件在媒体的报道下往 往会掀起另一轮风波。没有谁不犯错误，以诚恳态度应对，公众会理解。”“因此， 坦诚地面对媒体，才是危机公关人员的最佳选择。”钱莉建议道。 尺度：不推卸责任 说到尺度问题时，马犁先生给记者举了一个例子：某公司在自身陷入危机时，将 责任转移到上游供应商身上，“这其实是影响自身信誉的一种做法。”马先生分析道， “这样做，媒体和公众都会质疑企业的责任感和道歉的诚意，更容易引发新的议题， 引起公众的猜测和议论。在处理危机的时候，应该尽量让事件早点平复下来，而不 是牵扯出更多的问题，因此把握好‘度’至关重要。” 媒体沟通：放弃“搞定”的想法 　　对于公关人员来说，在企业遇到危机时，最主要的一个任务就是与媒体进行沟 通。马犁先生说，了解媒体全局状况是公关人员平时必须做的功课。 “一般来说，应该首先沟通平面媒体，因为目前对公众而言，平面媒体比网络媒体 的影响力大。要了解媒体的发行截稿日期，你才能去配合它工作。网络媒体方面， 哪些媒体有新闻采访权、哪些媒体没有，是基本的常识。只有对媒体进行了深入地 研究之后，公关人员才能做到适时地为客户或者老板提出有效的建议。”马先生向记 者阐释了他自己的看法。 现在网络传播的速度之快往往令企业措手不及，马先生说：“关键是要拿你的观 点去和这些网站沟通，妄图删掉信息不太可能。” 其实，不仅网络媒体是这样，其他各类媒体也都如此。公关人员在和媒体沟通的 时候，应该拿出更多的证据告诉媒体，事实是这样，而不是那样，以期扭转媒体的 看法，而不是等报道出来再去灭火。 “在危机中，公关人员应该做的是如何帮企业去与媒体进行良性沟通，让媒体了解 真实情况，而不叫‘搞定媒体’。”钱莉女士在谈论此问题时这样说到，“这和公关人员 的自身素质有关系。” 某知名跨国公司的高级公关经理 JuliaLi 对记者说：“企业应该设立专人接受媒体采 访，因为发生问题时最先知道的往往是媒体，如果内部没有统一出口就可能因为表 述不当而造成难以晚会的影响。出现危机时，公关人员千万不要把企业最高层推出 来接受采访，因为话一旦从最高层出口就是最终解释，很难挽回；而其他人出面还 可能有迂回婉转的余地。” 　　公关和广告，效果一样吗？ 　　在很多企业内部，公关和广告是一个部门做的，但他们管的真是一样吗？公关 人和广告人的区别到底在哪里？ 钱莉女士言简意赅地解释道：“广告是告诉消费者， 这个产品很好；而公关是让消费者了解，这个产品好在哪里。好的企业在进行形象 或产品宣传时，应该是使用广告加公关的手段，相互配合。企业发生危机时，猛‘砸 钱’做广告不是明智之举。和公众、媒体近距离接触，诚恳说明，反而能获得公众的 理解。” 素质篇 　　 危机公关人：心理咨询师 　　上海视点公共关系有限公司总经理朱艳艳女士这样形容危机公关人员：“他们是 客户和老板的心理咨询师。” 公关人怎么和心理咨询师挂上了钩？朱艳艳女士解释道：“做危机公关最重要的是 心态问题。当全国都在骂你的时候，你要能沉得住气；要善于帮老板和客户挖掘积 极的东西去引导他。公关人员是在帮企业做人，在危机面前要充当老实人，而不是 聪明人，发生了问题要能扛得下来，用自己的行动帮老板、客户做心理按摩。” 的确，心理医生给病人做的是看不见的治疗，公关同样也是一个幕后英雄。没 有哪个企业会在危机解决之后向社会大肆宣扬谁是幕后推手，“这是一个高智力型的 知识服务行业，”钱莉女士在接受采访时说，“公关人员的名声靠的是积累，他的影 响力和形象都是无形的，尤其是做危机公关。公关业不是直接创造利润的行业。”马 犁先生在谈到这点时也指出：“做我们这行，靠的是口碑。” 　　素质考察：品行·经验·口才 　　要想成为一个合格的危机公关人才，该具备哪些方面的素质呢？ 钱莉女士说：“必须有良好的品行，用公心去处理事件，不能为私。一个人的品行 问题有时会害了整个公司，职业操守最关键。” 朱艳艳女士说：“没有几年的公关经验是不行的，当你面对众多记者狂轰滥炸的问 题时，要能撑得住场面，这不是一个初出茅庐的年轻人所能抵挡得了的。” 马犁先生认为：“对公关公司而言，公关人员中英文的书面和语言沟通能力不可少， 因为你要把你掌握的事实告诉对方，并且要让对方接受，这不是一件容易的事。” 总之，危机公关人员需要具备比一般公关人更高的应变能力、判断能力和抗压能 力，并且有时也要能耐得住寂寞。有人曾经把这个职业形容为“三夹板”———夹在 公众、媒体和老板、客户之间，要能平衡、能合理满足双方的需求，的确不是一件 简单的事。 钱莉感叹道：“虽然现在上海有不少学校都设立了专门的公共关系专业，但该专业 出身的人，只有很少一部分能真正从事这个行业。做危机公关，门槛不低，不是在 学校学几年就能够应付的。相反一些在媒体有过从业经验的人却可以较快进入角色， 因为他们对社会对媒体的状况比较了解。” 引申篇　 新闻发言人：在危机中凸显魅力 　　新闻发言人实质上是一种新闻发布制度，其职责是在一定时间内就某一重大事 件或时局问题，举行新闻发布会或约见个别记者，发布有关新闻或者阐述组织的观 点、立场，并代表组织回答提问。 据了解，我国最早的新闻发言人出现于 1983 年， 时任外交部新闻司司长的钱其琛出现在外交部的记者招待会上。从此，新闻发言人 频频进入了大众的视线，外交部也成为了我国新闻发言人制度建立最早、最好的国 家部委。2003 年 9 月 22 日，国务院新闻办启动了全国范围内的新闻发言人培训工作， 政府新闻发言人制度建设开始迈出了坚实的步伐。 　　然而，由于我国企业新闻发言人制度刚刚起步，除了海尔、联想等一些大型企 业设立了新闻发言人之外，国内企业普遍对新闻发言人缺乏深刻和全面的认识，而 这一问题又在危机时刻被凸显出来。企业没有一个统一对外发布信息的人，导致记 者不知道该向谁了解情况，这对沟通媒体而言是极为不利的。那么目前业内这方面 的情况到底如何呢？且随记者去探个究竟。 　　无实名，有实位 　　据马犁先生介绍，目前很多企业没有设立专门的新闻发言人一职，但依据企业 的性质不同，大多有一个人在承担着这份工作。“很多比较大的正规企业都由公关部 负责人来担任这项工作；有一些企业则由总经理办公室主任或外联部负责对外发布 信息；在以营销为导向的公司，市场部总监会担当新闻发言人的角色；在遇到重大 事件的时候，往往会由总裁助理出来发言。” “公关公司一般不直接站出来替企业做新闻发言人，曾经出现过，但很少。”马犁 先生这样告诉记者，“公关公司应是在幕后工作的人，如果一个企业请公关公司来代 他发言，会让外界觉得公司是因为没有人来应对，或者是不愿意面对目前的事件， 态度不诚恳。” 　　危机之外，我还有用吗？ 　　新闻发言人只在危机的时候才发挥作用吗？马犁先生否定了这个说法。“比如在 上市公司，会有专门领导证券的办公室或者证券事务部负责面对投资人，向他们汇 报日常情况、发布公告、解答投资者的疑问，这样的职位其实就是一个新闻发言人。 在大范围里说新闻发言人，一个企业并不只一个，会因细致的分工不同而有变化。” 站在前沿的执行者 　　“新闻发言人是站在前沿的那个执行者。”钱莉女士用她的理解给新闻发言人这 一职位作了一个概括性诠释。 “企业在面对媒体的时候，如果设立了专门的新闻发言人，就会给人感觉企业很重 视这件事，公众对其在心理上会有一种接受感。”钱女士说。 马犁表示：“目前的新闻发言人大多只停留在企业对外窗口这样的位置上，事实 上新闻发言人真正起到的作用应该是双向的沟通———不仅要向媒体发布信息，还 要能从媒体那里获得信息；这样有助于公关人员了解媒体想知道什么，从而间接地 寻找到企业在公众中的形象，进而帮助企业改进自己的宣传策略。” 那么，一个优秀的新闻发言人到底应该是什么样的？ 钱莉女士强调：“首先，看问题必须要有水准，要具有管理层的头脑，自己说出的 每一句话都应该是经过考虑的，思维要迅速；同时，表达要清晰，要有高水平的语 言表达能力；再次，还要有沟通技巧，怎么把话说好、说得婉转，不是一出问题就 拍桌子；第四，还要有亲和力，有时一个人再有经验，但外表给人的观感不够诚恳 或是亲和力不足，在媒体面前就不容易留下好印象。” 马犁先生也提出了 4 点要求：第一，要有工作经验，要对公关行业有全面、深刻 的认识。第二，要了解媒体，这里的了解是指对媒体运作和各不同媒体价值观的了 如指掌，而不是和媒体中的某一个人很熟络，只有这样你才能快速反应出怎么去回 答他的问题；同时要学习传播学，知道什么是具有新闻价值的信息，才能对症下药。 第三，要有良好的素质，新闻发言人可以算是一个公众人物，要去和公众、媒体进 行沟通，你的素质代表了企业的水准。第四，要对你的企业有细致全面的了解。 对于众多业内人士关心的培训问题，马犁说：“上海目前有专门的新闻发言人培训， 比如复旦大学新闻学院，同时上海市公共关系协会也在组织相关培训。”这对于想在 公关行业大展拳脚、提升自己的职业人士来说，将会是一个很好的机会。 中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专 家，他们对于如何在中国这块土壤上迅速建立品牌显然要比那些传播国外成熟品牌 理论的跨国公司要有效得多，因此我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小 企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，没准年底还能拿个十大什么品牌奖，一 个全国性品牌就这样诞生了。但同时我们又经常看到一个全国十大品牌可以在一夜 间遗臭万年，成为媒体攻击的对象，只因为某个危机处理不当而造成，例如三株就 是一个典型例子。 将一个品牌的成功或失败原因全部归集到某一个原因是不合理的，其中可能最重 要的一个因素就是中国大部分企业对于品牌的理解只是停留在品牌传播阶段，而对 品牌的管理特别是战略管理他们根本就没有这个概念，从最近许多企业的危机管理 中可以看到这个现象。品牌战略管理有许多方面的特征，其中一个特征就是有体系 化的品牌运作手段和途径，这些手段和途径中最难把握的就是品牌的危机管理。 正如我们经常强调的，一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一 个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的品牌谈不上是著名 的品牌。为什么？因为具备危机管理功能的品牌才有机会成长为基业长青的品牌， 因此它才能有资格评为著名品牌，而中国企业无疑在这方面是弱者。 在 2003 年中国十大危机公关事项中，包括跨国公司在内的十个企业对于危机处理 的效果能够称得上是优秀典型案例的真是可圈可点，原因并不是这些著名企业缺乏 危机管理意识或能力，而是他们母国那套危机处理方法来到中国明显有水土不服的 现象，除了红牛和索尼公司的危机事件从目前来看取得较好的效果之外，其它公司 的危机处理都或多或少存在瑕癖，甚至导致品牌危机，因此我们如果照搬跨国公司 的所谓危机公关处理艺术到中国是不明智的。相反本国企业对于中国市场的了解及 高超的公关艺术却在企业危机处理中达到良好的效果。例如最近在“阜阳劣质奶粉” 事件中因误上“黑名单” 而成为此次事件中最大受害者的三鹿乳业，他们在危机处理 中所采取的方法适合中国国情，所以起到较好的效果。 从品牌战略管理的角度，品牌危机处理的要点主要做好以下几个方面： 一、未雨绸缪，有备无患的危机管理意识 所谓危机，就是在正常情况下预计不到，而且往往是突然发生又对企业会造成严 重影响的事件才可以称得上是企业危机。企业危机有很多种，包括经营危机、信用 危机和品牌危机等等，本文主要指的是品牌危机。针对危机的出现，不同企业的应 对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准，在企业正常运行过程中，企业品牌 管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企 业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的 方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。 二、速度就是生命，建立建全危机反应机制 在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认 识不足，或反映速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能，一般我们 说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，所以建立危机反应机制 是检验品牌战略管理是否健全的重要步骤。 三、态度决定一切，危机能否转化的关键 在品牌危机管理中，往往会涉及到主要三方面的关系，消费者、媒体和公众，这 三方面的立足点和关注点各有侧重，但共同关注方面是企业的态度，这里所说的态 度是指企业在危机事件中所采取的姿态和措施。在危机事件中，一开始消费者或受 害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不尽量采取措施使消费者满意，或者说 将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级，通常他们的关 注点会转移到事件之外，例如个人尊严甚至是国家民族尊严，那么事态就会越发严 重。因此危机处理中对于危机本身的处理是很重要的，但另外从危机处理中所反映 出来的公司形象或者说公司文化就是危机能否消除的核心。一味的应乘或推卸都是 不可取的，让各个群体感觉公司的态度是诚恳的，但又不能随便降低公司的形象或 者做出承诺，是一个公司危机公关水平的象征。 四、主动出击，危机的反面是机遇 处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，但这只能说明企业能 够建立危机解决的途径，并不能说企业拥有危机管理的能力，管理危机的根本在于 企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高 超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能 及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步， 转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一 步之遥。从这方面分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较 好，而对于转化危机却缺乏远见。 五、品牌文化，危机管理的杠杆 在危机处理中企业所显示出来的综合能力就是企业文化的体现，如何应对危机、 消费者、公众和媒体，这些都应该是企业文化的内涵，特别是在危机与机遇转化的 辩证关系中，企业员工如何理解、处理和转化危机，是考验一家企业文化的难题。 在危机管理中，危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。如果企业内部在企 业发生危机时不能同舟共济，而是相互拆台，打小算盘，那真正的危机是来自企业 内部。同时，如何传播企业文化，是一个企业在危机管理中要时刻准备事情，企业 文化对外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我们认同一个人的品格， 就算别人对这个人有一些抵毁之词，我们也不会轻意相信。危机管理也是一样，如 果各界对企业的文化非常认同，就算真的危机形成，往往也能大事化小，小事化无。 因此，危机管理的杠杆来自品牌的内涵，文化才是支撑一个品牌长久不衰的理由。 中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功， 而对于品牌危机却少有经验，而品牌战略管理中，成功与危机基本是同时存在的， 没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌 管理急需补上的一课。 叶芃（原名叶生），博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际 管理咨询(中国)公司常务副总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会 企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表，国内多家大型企业集团总经 理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人，熟悉企业管理、投资银 行业务，对企业文化有特别的研究。 相关专题 浅谈企业危机管理 微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。 如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何 一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过 程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。　 《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总 是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种 组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避 免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经 营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。 从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇， 危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏□， 辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首 先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其 次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态 下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机 的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。 市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的 危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的 直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有 媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。　 ——人力资源危机。 请看两则报导：2004 年 4 月 19 日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区 总部的传真，通知其华东区采购中心 10 多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商 业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部 员工人数为 20 余人。而仅仅在 45 天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布 了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4 月 22 日，上海欧倍德的中国总部 里发生了激烈的人事冲撞。2003 年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞 职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、 原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈 的管理震荡。 很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位， 特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损 失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不 改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较 大的冲击。 ——行业危机。 请看 3 月 15 日的一篇报导：从去年底开始，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过 5 成，目前每吨纸浆价格已攀升到 6000 元。而大厂不敢随便提价，部分小厂由于无 法消化高价原材料，不得不限产或者转向。成本不断上涨，各大生产厂都有些吃不 消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场 竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险。现在大厂只有硬挺着。大厂 咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，只好限产或者转向。 可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，其严重程度排在第二位。纸 业专家郭永新的话切中要害：“这其实演绎了经济学的一个原理。市场经济的发展要 经历自由竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国纸业正从自 由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的纸种领域占据垄 断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦 原料成本加大， 那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已 经在中国纸业市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘 汰。” ——产品和服务危机。 2003 年 2 月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信 CECT928 手机屏幕上竟 出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻 媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的 伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。 娃哈哈在中国儿童市场纵横驰骋了 18 年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一 直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地 位和影响力。2002 年 8 月，娃哈哈风声水起地鼓噪宣传上马童装，并宣称要在 2002 年年底在全国的专卖店开到 2000 家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可 是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就遂他的心愿。娃哈哈进军童装的第 一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了 800 家，距离娃哈哈集团的最初战略目标 差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了 一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤 力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。 产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往 还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当， 则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。 危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训 往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果 能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措 施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。 本文的目的在于：危机的普遍存在性、隐蔽性决定了现代企业要想在商场中有最 高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业 的危机管理问题。 相危机管理：预警+补救 　　安然以及其他一些公司的例证表明在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企 业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如 何减少损失。 《财经时报》记者周悦 　　去年 8 月的一天，安然公司副总裁 s·瓦特金斯在美国休斯顿的公司总部与总裁 雷伊会面，警告说他们的公司可能会因财会丑闻而暴毙。当时，雷伊本可以采取特 别行动防止破产，拯救安然数千员工的工作，比如，雷伊可以在 8 月底前让值得信 任、没有污点的人接班，但缺乏危机管理意识的雷伊没有这样做，因此错过了矫正 可怕错误的最后时机，当年年底，这家美国第七大公司宣布破产，成为美国最大的 公司灾难。 　　相比之下，强生公司面对危机则采取了另外一种态度。当被氰化物污染的胶囊 引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了 3100 万个胶囊，并重新设计包装，通过各 种媒介大做广告，令公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费 者心中的地位。 　　由此可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危 机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢? 　　未雨绸缪 　　“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith 说。另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机 制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味 着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行 这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。 脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而 且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫·芬科说。 　　脆弱度检查小组由来自公司各部门的经理组成：生产制造、维修、人力资源、 销售营销，政府事务与政策、财务会计等等，他们能够清楚地了解各自领域内存在 着的最大危险，并能用新的眼光看待其他部门。同时，企业也可以考虑聘请外部咨 询专家来指出公司存在的问题，因为他们不怕得罪人。脆弱度检查小组的成员必须 具有相当的资历，有能力做出决策、分配资源并直接进行项目的实施。 　　斯蒂夫·芬科指出，公司必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰 正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。脆弱度 检查小组可以利用凯利·塔克在英国《公共关系杂志》上发表的一些问题来预测事件 的严重程度。这些问题是：必须与哪些短期、中期的竞争对手以及其他社会和政策 要素作斗争，预测一年以后市场条件和政冶、社会环境将有哪些变化?哪些因素会影 响我们的经营方式?有哪些特别事件的发生可能影响到我们维持和发展市场的能力?　　 　　如何检验企业的危机管理能力 　　对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处 理能力处在哪—个等级，从而找出差距以弥补不足。” Smith 说。　　 　　 《哈佛管理》杂志最近提出了一些可供检验的问题： 1．如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?例如，如果我 们星期天上午 9:00 遇到危机，需要多长时间，消息才会传达到每一位相关责任人? 2．公司有什么样的应急反应计划?这项计划最后一次更新是什么时候?以前有没 有使用过以确认它是否有效?它与公司其他的反应计划能否匹配? 3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果某一 个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反 应将是如何?我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?已经采 取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低? 4．如果出现危机，谁将是发言人?或者由谁去向大家沟通?如果发言人不在或者 不适合这样的场合，由谁替代?他们应对记者尖锐问题的能力如何?对他们的可信度 和说服力，公司有多大的信心?在没有危机的时候，谁是指定的发言人? 5．如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息?由谁来决定沟通的 内容?决定的过程如何?由谁来决定? 6．公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是从新闻媒体 或者客户等外部渠道 获得公司消息?公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通?公司应该如何做?用多 长时间去做? 7．公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”?他们是如何处理危机的?用 了多少时间?到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失了多少?他们被起诉 和政府调查的前景如何?甩掉这样的麻烦用了多长时间?如果事情发生在贵公司，贵 公司会怎么做?从他们的经历中，你学到了什么? 　　应对危机的五个步骤 　　“当危机不可避免地发生后，所要做的就是如何减少损失。”普乐普(上海)公司总 经理万福麒(John D．Van Fleet)说。万福麒提出了应对危机的五个步骤： 　　第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此 时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一的 办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时 对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢 无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进 行调查。 　　第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前之前 把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。固为一旦 外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。 　　三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司 23 年来蓄意隐瞒客户投诉 的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车。在蒙受巨大经济损失 的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。 　　第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理 小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必 要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。 　　第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构 或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将 对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由 10 人组成 的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、 教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。 　　第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责 任。去年福特为凡士通(Firestone)的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资 350 万美元在全美 200 多家知名网坫上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请 点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系 方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解 决。调查显示，广告刊出后的头 7 天，点击数达到 5000 万次。虽然福特因轮胎事件 声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。 　　第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果 一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危 机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供—个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机 会。 　　 “其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时， 却可能受到热情洋溢的称赞。“万福麒说。　　　　 寻找转危为安之道 　　“企业无法避免随时都可能发生的危机，因此，企业应该非常重视危机管理，应 该将其上升到战略高度来考虑。”中国环球公共关系公司副总经理田晔女士在接受 《财经时报》记者采访时，这样表达了企业或组织危机传播管理的重要性。　　 　　 《财经时报》：请你简单介绍一下什么是企业的危机管理。 　　田晔：所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。这些危机 不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它 分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都 属于“企业危机”的范畴。 　　企业的危机管理严格意义上是危机的传播管理，也就是企业在危急发生前、发 生的过程当中以及发生后的恢复期进行有效的信息沟通，以减少企业的损失。危机 管理虽然不能简单地说能给企业带来多大利润，但有效的危机传播管理都能使企业 减少损失。　　 　　 《财经时报》：有人把危机预防作为危机管理的第一阶段，你认为怎样才能有 效地预防危机的发生? 　　田晔：危机发生前的准备极为重要。为此，建立一套规范、全面的危机管理预 警系统是必要的。 　　首先，组建企业内部危机管理小组。危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企 业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于 创新，善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅 速作出决策。 　　其次，强化危机意识。 　　危机就像死亡或纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备， 比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。 　　第三，预先制定科学而周密的危机应变计划，为保证危机处理计划的全面性和 客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。 　　第四，进行危机管理的模拟训练。 企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训 练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等问答。 　　第五，把工作做在平时。运用公关手段有效建立和维系与媒体、政府、消费者 以及普通公众的关系，以获得更多的支持者。　　 　　 《财经时报》：在危机发生后企业应该如何应对才能将损失降到最低? 　　田晔：第一，企业在遇到危机时，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发 展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组， 对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么?发展状况及趋势如何?受 影响的公众有哪些?谁是危机的直接受害者、间接受害者和潜在受影响者?具体受影 响的程度如何?他们可能希望通过什么方式予以解决?危机信息对外扩散的发布渠道 和范围是怎样的?这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。 在找到这些依据之后，就可以根据这些依据来制定相应的对策。 　　第二，把握主动权，积极沟通，有效管理信息的进与出。危机的属性就是公开 性，危机处理可以说就是危机沟通。在传播与沟通中，企业一定要掌握报道的主动 权，以企业为第一消息发布源，及时安排准确的信息披露，以进行有效的舆论引导， 避免媒体的进—步炒作。 　　第三，在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不—致难以调解时，必须 靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。 　　第四，做好善后处理工作。企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致 社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。 在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。 　　一个优秀的企业越是在危机的时刻，就越能显示出它的综合实力和整体素质。 一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。 　　 《财经时报》：你认为在各类危机中，最棘手、最不易处理的危机是什么? 　　田晔：我认为是企业的信任危机。任何一种危机最后都会引发公众对企业信任 程度的下降。企业一旦丧失了公众的信任．没有了信誉，那么它的日子也就不会太 长久，信誉是企业的生命。 相关专题 从“危机管理”到“问题管理” 著名公司纷纷垮台：危机管理成为焦点 中国的著名企业迅速成长壮大，又迅速灭亡的实在太多了，东方出版中心 2002 年 3 月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书中把这种现象称为“小→大→空 模式”和“快起快倒模式”。 早在去年一月国内就同时出版了两本书讲述了国内十余家著名企业从小到大迅速发 展后，又走上从大到空之路。即：中国经济出版社的《失败英雄》和浙江人民出版 社的《大败局》。凑巧的是，两本书讲述的案例大同小异，两本书都有飞龙集团、 巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多 VCD、亚细亚商场、秦池白 酒、南德集团九家企业“快起快倒”的长篇案例，两本书中不同案例只有一两个。更 加凑巧的是，去年十月地震出版社出版的《辉煌的败局》中的八个长篇案例竟然与 上述案例全部重复。事情到此还没有结束，今年三月沈阳出版社出版的《败局》中 的十四个企业案例中一半以上也与上述案例重复。四本书中有这么多的重复案例， 如果再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。 这么多的重复案例，估计有不少版权问题，但这里不是要讨论四本书中的重复 案例的版权问题，而是想说明著名企业垮台近年来成为出版界和全社会关注的焦点。 不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。 安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球 能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信 在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地 位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。 就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售巨头之一的 凯玛特公司也宣布破产。凯玛特在美国是和另一零售巨头沃尔玛几乎平起平坐的企 业，其连锁商店遍及美国各地和加拿大。 今年四月，德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团也宣告破产。事实上此前 还有两家欧洲著名的媒体集团 ISL 公司和英国独立电视台倒闭。 尽管著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及 经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业发展 速度快得多，垮掉的速度也比发达国家的企业垮得快。世界 500 强企业平均寿命为 40 年，跨国公司平均寿命为 12 岁，中国大中型企业平均寿命 7-8 年，中国民营企业平 均寿命只有 2-3 年，全国的老字号企业已有 70%“寿终正寝”。 大部分企业的快起快倒都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好 导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被 大家认可的是引进国外的危机管理和危机公关。国外成熟的企业也有成熟的危机管 理和危机公关体系。伦敦证券交易所规定：上市公司必须建立危机公关管理制度， 并定期提交报告。美国有 3000 名专业的危机管理人员、几十家独立的危机管理咨询 公司。 在企业界引进国外危机管理方法的同时，国内出版界也引进了一些国外的危机 管理著作。中信出版社去年一月份出版了罗伯特·希斯著的《危机管理》中文版，中 国人民大学出版社去年四月出版了诺曼·R·奥古斯丁等著的《危机管理》（哈佛商业 评论精粹译丛）中文版。 企业危机源源不断，危机管理类图书也持续走热，今年一月经济日报出版社出 版的《挽救败局：企业危机运营》给危机管理类书市又增加了新的素材。 危机背后玄机何在：危机管理无能为力 危机管理的经典著作都强调危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理 基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、 财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机 管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。 去年南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京 冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了 50%。专家学 者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南 京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推 卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消及等严重错误。《挽救败局： 企业危机运营》书中也指出了上海上海冠生园行动迟缓、领导人在国外未加重视等 严重失误。 但是，危机管理专家们往往忽视了危机背后积累已久的问题。 如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉 水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问 题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累， 就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。 例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓的原因肯 定不是企业里没有懂得应付危机的人。真正的原因也许是官僚主义的工作作风延续 已久，员工中间已经形成了“可说可不说的，不说；可做可不做的，不做”的习惯。 反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注 重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上 海冠生园集团就不会受到这样大的牵连；如果平时注重问题管理，就不会让一次媒 体曝光就把自己打倒。常言道：“平时多流汗，战时少流血！” 冰冻三心尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是 突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。 这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、 进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴 请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企 业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工 资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望 穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。 中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、 秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象 看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企 业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑 闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的 多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无 能为力的。 如何堵住危机源头：“问题管理模式”浮出水面 许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要 从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。 海尔集团 CEO 张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓 冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的 产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭 在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。” 《挽救败局：企业危机运营》一书中提出：“危机运营包括危机管理，不局限于 危机公关。”但营运的对象还是局限于“危机”。经济日报出版社去年一月出版的《走 出危机》实际已经超出了传统的危机管理局限，已经属于问题管理的范畴。当然这 本书还局限于北大方正一家企业。 真正的第一部问题管理著作是东方出版中心今年 3 月出版的《管理夜话：问题 管理的模式与案例》一书。此书第一次把问题管理作为一个模式来探讨，比较系统 地阐述了问题管理模式的主要方面。 问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理 理念、管理方法和管理技巧。《管理夜话》一书的作者经过十余年的观察和跟踪， 把企业普遍存在的问题模式归结为十多个模式。例如：网络公司品牌和理念至上问 题属于“梦想家模式”；企业中小秘掌大权问题属于“英雄+美女模式”；董事会指挥不 动总经理问题属于“独立大队模式”。 理论是灰色的，实践之树常青。问题管理理论在实践中诞生了一些解决问题的 独到模式。“首席问题官”模式是尤其适合于中国的一种模式，中国企业的员工知道 问题也怕得罪人而往往不敢说，企业高层又忙于应付非管理事务顾不上分析和处理 问题，因此，中国企业有必要设立“首席问题官”。“博士+兄弟+美女”模式则是一种 适用广泛的模式，也就是说管理方法要像博士一样专业和丰富，管理团队要像兄弟 一样信任和合作，公共关系和营销要有美女般的亲和力和吸引力。 问题管理模式在倡导实用性为中心的同时，融入了趣味性，不仅像上面举例一 样，每个模式都有一个形象生动的名称，而且书中所讲的青蛙第一原理、青蛙第二 原理、木桶原理、筷子原理等 16 个原理也栩栩如生。 当然，并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题 可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。书中提到，问题管理专家对 SAV 连锁 销售公司进行分析后，发现公司有货源结构问题、定价政策问题、进货价问题、市 场预测和判断问题等 20 多个问题，总经理感到无从下手。于是，问题管理专家建议 公司抓大放小，首先着手抓货源问题、价格问题和激励问题三个关键问题。SAV 总 经理这才找到了头绪。 问题管理模式不仅强调解决问题要对症下药，而且强调要对财下药、对愿下药。 例如：得了感冒后，有钱人可能要吃 100 元的药，没钱的人也许花 10 块钱也能治病。 不仅如此，公费医疗和自费医疗的人要求开的药也不一样。 管理中难免要说一些不得不说的假话，许多问题也不适合在大范围讨论，要深 入讨论问题，制定根本性的或适宜的解决方案，往往要在晚上找一个清静的地方让 有关的少数人员参与讨论和决策。这就是贯穿全书的与众不同的解决问题的方法： “管理夜话”。 危机管理 6C 理念 危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的 危机管理理念。 根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下 6C： 一、全面化（ comprehensive） 危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。 很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然 阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂 开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的 可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。 全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相 一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有 危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一 切危机。 曹操率 80 万大军进攻孙吴联军,为了解决北方士兵不习水战的问题,把战船用锁链 连成一体,人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力, 应该胜券在握了吧?没有想到的是,对方使用火攻又赶上当日东南风大作,于是,在赤壁 之战中曹军一败涂地. 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。 二.价值观的一致性（CONSISTENT VALUES ） 危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是 企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要 通过学习和训练来掌握的。 危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。 从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知的.在泰诺中毒事件发生后,当有人问及 当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时,他是这样回答的:我不认为危机是可以 准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中. 1982 年,在泰诺中毒事件发生之后,伯克很明确,只有公司的文化,最核心的公司价值 和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后,伯克每天都与危机处理小组会 面,而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边. 强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产 品和服务的用户负责。” 而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。 三、关联化 correlative 有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通 系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管 理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的 各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管 理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能 丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入 上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？ 四、集权化 centralized 集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。 因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机 管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正 性。 危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经 营策略统一起来。 危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我 发生了什么，告诉我应该怎么做。 但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的 部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各 类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即 实现危机的集中管理。 在 2003 年在 SARS 危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行 动，使北京失去了应对 SARS 危机的最佳时刻。针对这一问题，采取的措施也就是 建立中央和地方两级协调机制。在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军 高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生 单位，集中配置防治 SARS 的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得 SARS 防治 走出各自为政的困境，顺利稳定了局面，终于在 6 月初迎来了 SARS 零发病日，让 人们看到了胜利的曙光。 五、互通化 communicating 从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充 分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。 如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战 略背道而驰的行为。 有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保 证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企 业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加 强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还 是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。 六、创新化（creative） 危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技 术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。 1999 年 4 月 28 日，微软以使用盗版为由将亚都告上法庭。在附有美国国务卿奥 尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告： 　　1.立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响； 　　2.赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币 150 万元； 　 　3.承担原告支付的所有调查、取证费用； 　　4.承担本案的有关诉讼费用和律师费。 在微软起诉亚都之前，已有华为、北大方正向微软支付近千万元人民币的赔款、 及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉、获巨额赔偿金事件。 而亚都选择让此事公开披露，借危机之势趁机扬名了一把，成了维护民族工业的代 言人。6 月 1 日，图书《起来—挑战微软“霸权”》第一次印刷；6 月 24 日，亚都再 次召开发布会，宣布全面购买金山公司的 WPS2000 办公软件。总裁何鲁敏特别指出， 选择金山也是支持国产正版软件的发展。 11 月 18 日，北京市第一中级人民法院开 庭审理。微软因讼诉主体不合败诉。 危机管理的秘诀 随着现代经济社会的发展和企业经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发 生的危机。但是很多企业往往缺乏危机意识，总要到危机发生后，才寻求解决之道， 抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。这次突如其来的“非典”事件也再一次 敲响了企业危机管理的警钟。那么，企业在面对危机时，如何应对才能转危为安、 战胜危机呢？找到其中的秘诀是关键。 事前预防：通盘考虑 危机管理成功与否的一个决定在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐 以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到 通盘考虑，才能从容不迫的应变。 事前充分的准备包括：对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发 生的潜在原因；列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等 级，依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列；成立危机处理小组，成员包括 公司内部以及顾问公司的人员，分配好职责和任务，每个人都适时扮演适当的角色。 另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或 是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感， 才能在第一时间传递出最适当的讯息。 理想上，企业还应该最少一年有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危 机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练 习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循， 才能临危不乱、从容应变。 危机控制：快、狠、准 危机降临时，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，并尽快将真相公之于众。 同时要狠处相关责任人，及时转变战略，展示拯救危机的决心。 在危机处理时，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，启动危机处理小 组对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机 发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解 决？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。 一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心 处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业 战略目标，重新考虑企业发展方向。在危机发生后要时刻新闻媒体保持好密切的联 系，尽可能的把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。只有公布真相后，才有可 能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。当企业与公众的看法不一致。难以调解 时，必须靠权威发表意见。在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起 到决定性的作用。因此，企业在处理危机时，一方面要作到谦虚自责，勇于承担责 任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要作到坚持原则。只有这样才能 使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。 善后处理：坦诚示人 危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危 机对企业的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而 应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机。 企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必 须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程 中，企业也必须作到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品 而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害 者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改 进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。 危机是危险，更是转机，机会是当你很适当的处理危机时，自然而然会随之而来 的。例如泰利诺头痛胶囊（Tylenol）就是一个很好的典范，它将很糟的情况彻底转 换，尽可能的解决问题，让消费者觉得被重视；并且诚实的面对及解决问题，消费 者还是会愿意购买它们的药，因为它表现了关心和承诺，努力开发出更好的药，在 危机中展现对消费者的重视，机会就在此。 总之，当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反 应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因 势利导，借题发挥。不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉 度。正如人们所说的：一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实 力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。 求职者：推销自己的四大妙招 求职者寻找工作，施展抱负，若是默默无闻，即使你是身怀绝技的千里马，也 只有老死于槽枥之间。当然，推销自己，决不是去阿谀奉承，溜须拍马。而是要善 于学习，勤于思考，讲究技巧。 一、下定决心，以柔克刚 求职的人谁都想一举成功，但大多数情况下，并不能如愿，为此求职者应有不 怕失败的韧性准备。 郑州市一家大电器厂招工，中专生陈昭亮前去应聘，请求随便 让他干什么都行。人事部主管见他身材矮小，而学历又较低，不便直说，就回答： “我们现在不缺人，过一个月再说吧！”其实人家是一种推托。没想一月后，陈昭亮 真的来了，主管很为难，就推托此事。过了几天陈昭亮再去找他，就这样几次反复， 这位主管有些吃不消，便说：“你这不整洁的样子，怎么可以进厂呢？”于是他就去 借钱买了新衣，并好好整洁了一番，又去了。对方拿他没办法，但又说：“你不懂电 器知识怎么行？”不想两个月后，陈昭亮又来了，并说：我已学了二个月的电器相关 知识，你看我哪些方面还不够？我一定认认真真来补！看着这位“挠劲”十足的他， 人事主管不得不说：“我做了几十年的招聘工作，头一回碰到像你这样来找工作的， 真佩服你有这样好的耐心与韧性。”谢天谢地，他终于感动了这位主管，如愿以偿地 进了这家工厂。 二、逆向思维，“丑”中取胜 郑小姐是某财经学院管理系的高才生，但是，因相貌欠佳，找工作时总过不了 面试关。 经历了一次又一次的打击，郑小姐几乎不相信所有的招聘广告，她决定主动上门 专挑大公司推销自己。她走进一家化妆品公司，老总静静地听她“卖嘴皮”，她从“永 芳”、“紫罗兰”等外国化妆品公司的成功之道说到国内“雅芳”、“霞飞”的推销妙技，侃 侃道来，顺理成章，逻辑缜密。这位老总很兴奋，亲切地说：“小姐，恕我直言，化 妆品广告很大程度上是美人的广告???外观很重要。”郑小姐毫不自惭，她迎着老总的 目光大胆进言：“美人可以说这张脸是用了你们的面霜的结果，丑女则可以说这张脸 是没有用你们的面霜所至，殊途同归，你不认为后者更高明吗？”老总写了张纸条递 给她：“你去人事科报个到，先搞推销，试用你 3 个月。”郑小姐十分珍惜来之不易的 工作，满腔热情地投入工作中，一个月下来，业绩显著，她现在已是该公司的副总 经理。“在市场经济上，一个连自己都推销不出去的人，别人是不会聘你搞推销的。 一个各方面素质都比较优秀的人，更应该学会推销自己。” 三、研究对方，面陈其“过” 　　通常情况下，参加求职应试的人总要说些恭维话，以引起对方的好感而求到职 位，但一味说好话也未必能打动人。指出对方不足之处，并令对方心服口服，常常 也能达到求职目的。当然前提是你必须潜心地研究对方，找出对方真正的“过”处。 求职心经：面试不要自己吓自己 上海交通大学数学系的一位女毕业生，在参加宝洁公司主考官主持的最后一轮 面试时，大胆指出该公司的不足，并用国外事例佐证，使对方不得不折服，结果她 被首选聘用。 面陈其“过”，之所以能胜于别的应聘者，不仅是因为技巧新，由“贴金”变“责难” 而且表明：1.你已经在关心与研究该单位，并探索于该单位未来的发展；2.你想到该 单位工作的态度是十分认真的，目标专一，而不是抱着“进了再说，不行拉倒”的心 态随便试试看的。另外你说得令人信服，还表明你研究之深，水平之高。这些都有 助于你应聘获得成功。 但你应该注意的问题是面陈“过”，态度必须诚恳，着眼于使对方做得更好，具 有建设性，且实事求是，说到点子上，具有可行性。 　　四、未聘先评，“方案”敲门 　　一著名外资企业，欲招聘高层管理人员，丰厚的薪水、优越的待遇吸引了众多 人士前来应聘，其中不乏博士、硕士，也有原本就是外企员工的。但令大家意想不 到的是，最后胜出的却是一位只有大专学历、也从来没有外企工作经历的“无名小 卒”。在谈到何以制胜时，这位先生道出了他的“法宝”：“这家公司招聘广告一登出来 的时候，我就着手对该公司所有的产品做细致的市场调查， 从市场份额、产品到竞 争对手等各方面的情况我都了解得清清楚楚，因而提出的建议和制定的规划也是最 切实可行的。它没请我，我就已为它工作了，它不请我又请谁呢？”这位先生的求职 思路，是值得借鉴的。作为用人单位，它最希望的就是招聘到的人能实实在在解决 问题，能出色地胜任本职工作，它不需要更多的高深理论，也不需要夸夸其谈。学 历也罢，工作经验也罢，都只不过从侧面证明你有这个能力，但都不如直接拿出实 实在在的方案来。在应聘前下番功夫做番调查，对公司的情况有所了解，然后对症 下药提出切实可行的解决方案，最能获得应聘单位的“芳心”。其次，没来单位就已 开始“工作”了，很容易获得应聘单位的好感，他知道你是真心的、忠诚的，在情感 的天平上无疑会倾向于你。 中国男人为何爱当官？ 走上仕途是古往今来多少男人的梦想光明正大的口号：我要当官有一个让全世 界瞠目结舌的事实——中国男人的“官瘾”之大，无人能敌。但奇怪的是，过去很长 一段时间里，我们一直羞于说出这个历史悠久的“情结”，好像大家可以千军万马头 破血流地去争去夺，但嘴巴里却不能说出来，否则就犯了大忌讳。犹如性，明摆着 谁都喜欢，却偏偏要装腔作势一番。因为这一点，中国男人显得有些不可爱、不坦 荡与不率真。 多少年来，想当官和想得道的人就像现在的歌迷和感冒患者一样，遍地都是。 远点的有姜子牙，修道没修出名，便想做官，一直想到七十多岁，头发胡子都想白 了，还是嘴硬不承认；再比如后来的陶渊明，官运不通，就美其名曰“不为五斗米折 腰”，回家种菊花发牢骚……说不想当官有些矫情，甚至可以说有些虚伪，有吃不上 葡萄的狐狸之嫌。而中国的旧男人，特别是知识分子最忌讳被人说成想当官，他们 太虚伪了！所以我喜欢著名作家二月河的话：“我做梦也没有想到会有今天。最早我 想当官，当不成官，又没有其他事做，就走到这条路上了。”这样的话，谁听了都舒 服，因为真实！ 现在，我们已经大踏步地进入了“公民社会”，当官更是一种职业的选择而已， 有什么不能开诚布公的？ 可喜的是，中国男人也开始阳光工程建设了，可以光明正大地说出自己压抑了上 千年的心声：我要当官！有一项“中国?日本?韩国?美国中学生关于 21 世纪之梦”的调 查，结果显示——对于“不想当官，因为当官就意味着责任重大”和“不想当官，因为 当官就得牺牲自我”等观点，美国、韩国和日本七成以上的中学生均表示支持，这些 国家的大多数中学生都不想以失去自我为代价去谋求高地位。而我国中学生的观点 却截然不同，占到四分之三还多的中国学生，对由于当官带来的责任重大、牺牲自 我等丝毫不反感，反而把它作为人生的重大目标。这也许可以说明“官本位”思想在 我国年轻一代身上依然有影响，但也同样可以从另外一个角度得出结论：中国年轻 一代继承了传统的敢为天下先、当仁不让的“良性当官意识”！这是很正面的信息， 我们应该为其骄傲。 另外，在广州，一项针对 18 至 35 岁青年人的调查显示，青年男性心目中最理 想的职业，已从 9 年前的“自己创业”，变成了党政机关干部，选择人数高达 %。 这个曾在上世纪 80 年代出过“不好好学习，长大只能当干部”之类民谣的地区，现今 又重新捡回了“学而优则仕”的“官念”，不知是生活压力的缘故，还是社会意识的映射。 我们当然可以期望，将来有更多优秀的公务员，加入到为人民服务的行列。 不要把“官”妖魔化 某小学一个班上共有 43 名学生，班干部就有 40 人！报纸曝光后，一度引起大 讨论，有人担心，官迷太多，会不会有负面的影响。无庸讳言，“人人有官当”有“官本 位”意识作怪之嫌，一些人“官迷心窍”，只是为了图个人私利。但也不能因惯性思维， 而怀疑一个想当官男人最初的热情与理想。比如那些孩子，对于所谓“官”，还没有 一个明确的认识。他们更多的认识，应该是基于一种责任。毕竟擦黑板，关校门等 小事，无一不是一种责任，而对每件小事负责，不正是现代文明社会里一个公民的 基本生活态度吗？为什么绝大多数的成人一看到“官”这个字，第一个反应就是“权”呢？ 这很有点像鲁迅先生说的中国人的那一段著名的联想，由尼姑，到和尚，由白臂膀， 到全裸体。 中国男人骨子里是有权利欲望的，这是与生俱来的。男人的本性是想改变世界、 征服世界，这是应该值得讴歌的力量。中国人的传统是：治国平天下，首选当官。 诸葛亮不当宰相，怎么能够三分天下？当官的感觉真好！中国古代男人十年寒窗苦 读，就是为了当官，就是为了“入世”，就是因为胸怀天下……改变社会，既满足自 己骨子里的热望，又可以“恩泽”众生，犹如包公，有何不可？有何不爽？有何不妥？ 要当官的心理，其实是男人对权力的本能追求，是血性的文明表现，也是男人 味的表征，一个男人如果不会海聊谈政治，只懂得闲聊流行风尚，往往是会被人瞧 不起的。 毛泽东年轻时就立下了很大的志向——想当官。他在《沁园春?雪》中写到：“恰 同学少年，风华正茂，指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。”他那“数风流人物， 还看今朝”的气魄雄魂，多么豪迈！多么感人！历史也证明，他在这个世界上的“出 潮是最精彩的。 更何况，我们现在有渐渐健全的体制与法制，“官”也可以当得更职业化、更专业 化！我们应该鼓励男人的这种“官”怀。 本来，想当官，应该像想当科学家、医生、工程师一样，是一种可以公开表白 的职业或者理想。只要把竞争机制引进干部人事制度，反对为个人利益谋取官位， 反对以“官”谋私，那么为人民“当官”，也就是鼓励做人民公仆，鼓励为事业承担更大 的责任、做更大的贡献。这是很光荣的事业，没有什么好遮掩的。现在不是有些部 门在公开招聘副厅长、局长、主任吗？那些应聘者，个个都拍着胸脯公开声言：我 想上，我愿上，我能上！跋蛏稀庇泻尾缓茫扛□慰鍪瞧咀抛约旱恼姹玖焐先ィ? 市场经济条件下，政府面临的挑战越来越多，这意味着公务员的竞争明显比过 去激烈。公务员如果缺乏忧患意识、不思进取，随时都可能被淘汰出局。如今许多 人都开始感叹：官越来越不好当了！在这样的时代背景与公务员新思维下，你还好 意思再“妖魔化”男人的官瘾吗？ 好男人生来想做官 我们生来就注定要面对竞争。想当“现代官”，更要有强烈的竞争欲望，这是一 种生命力的证明。在现代社会，“爱当官”还有更现实的意义，它表现出来的就是对政 治的关心，对社会的负责任、对民生的关怀。美人最怕性冷感，男人最怕对政治冷 漠。 我们会发现这样一个现实：军人往往英气逼人；想做官的男人往往锐气难挡！ 有句老话说“当官不为民做主，不如回家卖红薯”，可见，中国男人最初的当官意识， 是正面的，是有责任感的表现。很多小学实行班干部轮流当，就是为了锻炼孩子的 组织能力与驾驭能力、协调能力和感召力。当官是目标，其实也是人生历练。正如 男人参军一样，那是一种意志洗礼，也是“男人毕业”的一等课程。一个男人的心气 有多高远，将决定他能走多远。男人最怕失去斗志，而当官欲望，可以强化这种可 贵的进取心。 当官不仅与许多个人利益联系在一起，也是对自己价值的一种肯定，更是人生 奋斗的目标。 在今天，“张榜招贤”、“毛遂自荐”仍然是男人的美德！这些公开表明想当官的男人， 给人的第一印象就是非常自信，很有男人样。新的时代需要树立新的观念，青年人 要敢于自我表现。想当官，只要是为了更好地为人民服务、为社会作贡献、推动历 史进步，就是值得提倡并积极保护的。优秀人才如果能聚集到公务员的队伍里，我 们的社会一定会给人耳目一新的感觉。 现在，有些商人也投身到这个队伍当中来了，人类文明史上从来就不缺乏“富商 从政”的例子，在西方国家更是屡见不鲜。这是国家走向辉煌的一个好现象。作家刘 洪波说，“学而优则仕”在中国有悠久传统，倘若都不以贪婪为仕途首任，聚集一批有 理想有才干的青年才俊参与国事，又有什么不好呢？ 职场教训：守住你的秘密 回顾在职场拼搏的十年，我最难忘记的是那两次遭遇过的“滑铁卢”。这十年， 我换过许多家单位，除那两次是被开除外，其余都是主动跳出的，而且在走时还都 得到了老板的惋惜和同事的留恋。所以那两次，对我是永远难以磨灭的痛。第一次 “滑铁卢”发生在我工作的第二家单位，靠着对老板的撒谎和自己的运气，我进入了 那家知名公司，并很快融入其中，因工作做得日益起色一年后被老板任命为部门经 理，位于一人之下几十人之上。 不久，公司公关部招聘了一位女孩，那女孩的美丽外貌和开朗性格打动了我，我 和她开始了频繁交往。随着交往的增多，为了表示对她的信任，我将自己当年是欺 骗老总才混到这家公司的内幕告诉了她。她直呼我胆量真大，并在惊呼中拉住了我 的手。我感觉这个秘密说得很值，虽然那手与手的接触只停留了几十秒。过了一段 时间，直到她和我在一起的时间减少，而往老总办公室的时间增多时，我才从别人 口中得知她做了老总的情人。人家既然是情人了，我那点秘密自然被她邀功似的抖 了出来。结果不言而喻，我被愤怒的老总“请”出了公司。 第二次“滑铁卢”则发生在我毕业后的第七年内。那年由于设计经验丰富，我被 聘请到一家设计公司上班，除支付给我高薪外，公司还专门给我租了一套住房—当 然这一切是绝对保密的，老总怕其他同事知道了影响他们的工作情绪。被特聘的那 段时光，待遇高不用再说，我还常与老总一起平起平坐，指点江山。看着其他同事 羡慕的眼光，我心理上有种极其优越的感觉。“如果能让他们知道我的待遇也不错， 他们不是会更羡慕我吗？”脑子产生了这种虚荣想法后，我开始控制不住自己。我先 是试探性地向关系最要好的同事讲了这些。看着同事那大张成 O 形的嘴巴，我感到 了一种极大的满足。这种满足又促使我将这一秘密告诉了公司内几乎所有同事。后 果你可能已猜出，老总是不会因我一个人而得罪公司其他人的，只好与我说 Bye-bye。 所以我要说，对同事守住你的秘密，你才能在职场中占据主动、赢得生存。 白领警惕“职场交往三忌” 秦长岭从拿到身份证和高中毕业证那年开始，就在这个公司奋搏，前后刚好十 年。他见证了一个小厂到一个上市集团公司的蜕变。他也从一个开啤机的普工做到 了公司不可多得的工模大师傅。没有背景没有高学历的他，每一步都是踏踏实实地 走过来的。每月拿四五千元的薪水，说不上高也不算低，回想当初三百多的工资， 他如今已感到相当满意。知足者常乐嘛。自从薪水涨到三千元，秦长岭就到厂外租 房祝几年间，他住过的房子不下十套。现在住着的这套一厅两室的房子最令他满意。 可是合租人阿强刚刚被公司开除了，他只得另寻伙伴。 阿强和秦长岭是一个组里的同事，他进公司不久，是和部门副经理甘成踢球时认 识后进来的。阿强瞄准甘成爱占便宜和喜欢别人奉承，经常请吃送礼什么的，称甘 成为大哥。甘成得了好处，一高兴便在经理老余面前美语几句，薪水很快就被提上 来，几乎追上了秦长岭的水平。 可阿强料想不到现在把他炒掉的也是甘成。阿强好赌成性，输了钱竟多次向甘 成老婆借钱。甘成是那种一毛不拔的铁公鸡，对阿强凭着和他有点交情就随意打自 己算盘的做法相当怒火。只不过，无论如何甘成都是一个经理级人物，表面功夫还 是要做的。上班时，甘成便召来阿强说：“我刚刚买房装修，你嫂子不清楚情况答应 了你。我只能说对不起，有困难找别人借借看。” 谁知第二个月，阿强发生经济危机时再次偷偷向甘夫人提出借钱。甘成当然不愿 意，又以种种理由推却。阿强不知死活，前后找了甘夫人多次。直让甘成不胜其烦。 结果，阿强钱没要到，却要到了一张辞退通知。理由是阿强的一次迟到。对于这次 迟到的处罚，甘成很大方，没有开罚款单，只是很温柔地对阿强说：“你的迟到是组 织纪律性问题，我出面了才没罚你的钱，炒你是经理老余的意思，我也无能为力。” 说完很抱歉地拍了拍阿强的肩。戏谁都会演，尤其在阿强这种二十出头的青年面前， 一个抱歉的姿势，就相当感人了。 阿强做梦也想不到，被炒鱿鱼竟是因为他几次向甘夫人借钱。他在和秦长岭谈及 此事时还说：“甘成也帮忙争取了的，怪就怪我顶风作案撞在枪口上。”秦长岭和甘 成共事多年，对他的为人是很清楚的。面对阿强的无知，秦长岭很想把它洞穿，当 想到阿强和自己话别后将是一去不复返的过客，便沉默着递了支“沙龙”过去，对阿 强说：“到别处上班多了解头儿性格，不要再为一个迟到付出这么大的代价。” 职场没兄弟 阿强走后，搬来同住的是秦长岭所在组的组长方杰浚虽然说方杰俊是秦长岭的顶 头上司，因为也是靠拍甘成屁股上位的，技术远不如秦长岭，如果不是在后面跟紧 甘成和经理老余的屁股，现在的位置应该是属于秦长岭的。所以方杰俊的底薪并不 比秦长岭高，仅是多了几百元津贴而已。他是不敢在长岭面前以组长自居的。一次， 方杰俊约秦长岭吃饭联络感情，半醉的状态下，秦长岭明确表态，他并不重视这个 职位，他求的是财，只要工资能加上去，谁做组长都没意见。方杰俊这才放下心来， 提议和秦长岭做结拜兄弟。秦长岭当然明白方杰俊的意思，就笑容可掬地点头同意。 现在更好，两人同居一室，方杰俊以后在组里没有什么好担心的了。 方杰俊的拍马术显然比阿强好上百倍。他随时随地都可以找到讨好上司的话题。 比如经理老余买了对新皮鞋，他就开始擦鞋：“余经理，你穿起这对鞋就是顺眼，一 看就是名牌货！”余经理道：“不，才不到一百块钱呢，不过，穿起来还挺舒服的。” 方杰俊连忙转口说：“就是，高价买靓鞋不算什么，以最少的人民币买优质鞋，还得 有眼光才行。”这句话一出口，余经理就得意地笑了：“你还真会拍马屁，不过，倒 真给你说到心坎上去了。”方杰俊也就甜到心坎上去了。 但方杰俊还是犯了一个错误，他自以为和部门老大的关系搞好就高枕无忧，却忽 略了甘成和主管老熊。也许他以为甘成和主管老熊一直在帮自己，没什么好担心的。 因此，自从当上组长后，他有事没事就爱往余经理宿舍跑，名为讨教技术难题。 老熊是个老技工出身，年近五十，日常一副与世无争的样子，对方杰俊这种越级 请示工作和拉关系的行为有些漠然。也许是因为以老熊的技术和资历，方杰俊对他 根本构成不了什么威胁。而甘成就不一样，把方杰俊的行为看作是过河拆桥的不义 之举，最让他不满的是，方杰俊不把他的领导权威当回事。 为此，甘成开始找方杰俊所在组的组员谈话，欲抓方杰俊的错漏还以打击。 政务上当然是没什么问题，方杰俊照足程序去做。至于技术上是否犯了错误，那 就只有主管老熊和秦长岭最清楚。虽然甘成也看出老熊对方杰俊不满，但老熊和自 己素来不和，两人联手除掉方杰俊几乎不可能。剩下的就只有借助秦长岭这些民间 力量来造势了。可是秦长岭和老熊一样，是那种踏踏实实做本份工作的人，不喜欢 折腾。而且老熊十分器重秦长岭，两人颇有私交。但是为了除掉方杰俊，也唯有这 样取道而行了。 这天一早上班，甘成来到秦长岭桌前，要了他的报表来翻看。秦长岭的早餐还没 消化，打着饱嗝说：“甘经理，发生了什么事吗？”甘成道：“没事，我只是想了解下 方杰俊给你安排的工作是否过量，看你挺忙的。”秦长岭弄不明白他埋什么药，简明 回应道：“没事，还好。”甘成装模作样地翻看了一会报表，待秦长岭支走徒弟后， 他才说：“秦师傅你辛辛苦苦做事，功劳却让别人领去了，心里平衡吗？”秦长岭明 白指的是方杰俊和自己，就说：“都是为公司做事嘛。”他确实不太在意这些谁领功 的事情。何况方杰俊挺尊重他，许多事都找他商量，组里让谁加班都来征求他的意 见。秦长岭希望这样的工作关系持续下去，而不想引来你争我斗的烦恼。甘成只有 挑明说：“方杰俊做组长你服气？”秦长岭说：“只要公司每月按时发我的薪水，谁当 组长都一样，我都服从领导。” 甘成曾在一次饭局上说，提拨的意思应该理解为：上司能提你也能拨你。他从主 管升任为副理后，闲来无事最喜欢玩权力游戏，以证明自己的权威。只是，方杰俊 是甘成自己向老余推举的，如今又得到老余的欣赏，如果没有充足的理由，绝不像 阿强那么好拿捏的了。 因而，甘成自那天之后，几乎每天都找机会做秦长岭的思想工作。他对秦长岭说： “其实在这里混没有什么难，只要和领导搞好关系，一切都好办事。”这是暗示性地 对秦长岭表态：我要你上你就上，不想上也得上。秦长岭十分清楚，做组长虽然多 些津贴，却远没现在无官一身轻的自在舒服。一旦上了甘成的船，就等于上了权与 利的战场，徒增烦恼！同时，如果不能快速击败方杰俊，问题可就会变得复杂了， 弄不好自己还要走人。可是，甘成的老底都向他揭示了，他能左右吗？他清楚甘成 的性格，甘成决心要除去方杰俊，即使没有他秦长岭，甘成同样不会放过方杰俊的。 促使秦长岭决心背水一战的是方杰俊的小舅子，他年青气盛，自恃姐夫是组长， 一直没将秦长岭放在眼内，还不知天高地厚地和秦长岭顶撞过。秦长岭终于火山爆 发：“有一天我要你走人！” 秦长岭配合甘成的第一步，就是不再服从方杰俊的工作安排，同时鼓动方杰俊的 反对派闹事，以削弱方杰俊的势力；接下来便是挖掘与方杰俊站在同一阵线上的同 志的工作失误，他小舅子当然是重点对象。当组里的工作混乱时，甘副经理便会及 时陪老余来视察了。 别人是你的梯子，你是别人的台阶 方杰俊觉察到甘成对自己的不善之举后，欲请吃饭送礼加以补救，却为时已晚。 方杰俊请吃饭，甘成照例前往，但除他的决心没有动遥可笑的是，方杰俊根本弄不 明白问题症结在哪，以为甘成既然肯赴约吃饭，就没啥问题了，所以，他就放松了 警惕。 而夹在中间的秦长岭才是最忐忑不安的。为此，秦长岭多次找老熊聊天。老熊说： “是福是祸逃不了，由他吧。” 在方杰俊为组里的纠纷忙得坐立不安之时，甘成终于成功捕捉到方杰俊小舅子组 装的一套急模出现了严重的间隙偏差。秦长岭在打完样板时就发现了这个问题，甘 成让秦长岭压到要上模正式生产时再到经理办公室向老余汇报。为此，公司的生产 被延误。甘成便对老余说，方杰俊应负全部责任，以此为由免去方杰俊的组长职务， 同时把他小舅子开除。 事过三天，秦长岭被正式任命为组长。这天下午，甘成亲自来道贺，秦长岭扯起 笑脸道：“以后还得靠甘经理你多多关照才行。”甘成兴奋地拍了拍秦长岭的肩说：“没 问题，合作愉快，我们下班后到海鲜城吃香辣蟹！”和甘成打交道，历来都是他请客 别人买单的。秦长岭知道今晚又要大出血了。 正在甘成得意地和秦长岭眉来眼去时，文员来到秦长岭桌前，对甘成说：“余经理 打电话下来叫你上三楼开会。”甘成不得不放下对香辣蟹的思念，满脸春风的直奔三 楼会议室。 甘成以为是老余要和自己商谈关于部门职员升职加薪的事。而他刚把茶色玻璃门 推开，就发现了气氛不对。里面竟坐满了公司的高层，包括甚少现身的日本老板。 甘成发现老余的脸僵硬得像墙壁上的石英钟。他在老熊身边坐下后，日本老板通过 翻译向众人通报了方杰俊小舅子出错可能造成公司没法如期交货的事情。尔后，老 板精明而凌利的目光向老余和甘成扫视了过来，接下道：“据查，此事不仅是下面一 线技术人员的过错，也暴露了我们中层管理人员存在严重失职，所以，此事必须有 人负起责任。”果然，在日本老板表现完愤怒后，人事部副理宣读了调甘成到后勤部 待岗的决定。甘成马上站了起来：“为什么要我背黑锅，熊主管才是直接责任人！” 老余终于发话：“不用说了，你在上模生产前几天就发现了问题，但你知情不报。” 此话一出，甘成知道大势已去，颓然跌落在软软的会议椅上，脸色发青。紧接着人 事副理宣读了老熊任工模部副理兼任主管的决定。 就这样，甘成对秦长岭那顿香辣蟹真的成了一份思念。当晚，和秦长岭一起到海 鲜城享用香辣蟹的人变成了熊副经理。 这样的变化，让秦长岭有种恍如隔世的感觉。几个小时前还不可一世的甘成，如 今竟成了一名小卒。几杯酒下肚后，秦长岭对老熊说：“事情怎么变成了这样？”老 熊说：“甘成准备搞方杰俊的时候，我就对老余说他这个人爱整人好玩权术，迟早会 连累整个部门甚至公司的，老余还说甘成会把握分寸的。谁想真的应验了。这样也 好，还了我一个心愿……”秦长岭知道是老熊把甘成推上了断头台，因为这些事，他 也只告诉了老熊一人。秦长岭给老熊添满酒，道：“熊经理，你身居两职，往后可真 是日理万机了哦。”老熊道：“不怕，有你这个小兄弟嘛，你帮忙撑着下面，有什么 问题直接找我。机会成熟，我会向老余和公司推举你做主管。好好干！明天是属于 我们的……”由于酒精的捉弄，老熊脸色泛红，开始兴奋地指点江山起来。而秦长岭 则出奇的安静，脸色如初。他是那种不会随意喜形于色的人。但并不表明他没有激 动没有想法——这短短的日子里所发生的事情变化太快了，快得犹如细胞的新陈代 谢。 人力资源点评：貌似忠厚 对于职场上打拼多年的人，相信看到这个案例都会从中看到熟悉的影子，甚至其 中某个人的下场就是自己曾经的写照。有一丝熟悉、有一丝醒悟、同时，有一丝恐 慌。这，就是职场的感觉。 凡有人群聚集的场合都会有一套自己或明或暗的游戏规则，它是一种无形而又强 大的存在，你的一举一动都注定了必须在它的界限里活动，你无论表现的无所顾忌， 还是谨小慎微；你其实都活在这个无形的规则下——活得好坏的区别只在于你的悟 性和你的天性。但是，如果你一旦触犯了这个规则，那么，你就必定会自食其果。 职场上的规则博大精深、无处不在，试图三言两语能够把它说清楚肯定是徒劳的。 但可以肯定的是，本案中悲剧的三个角色都是因为触犯了职场的规则，而被迫出局 的。 第一个出局的阿强可以说是败给了自己的恶习，由于它的赌博成性，竟然鬼迷心 窍地三番五次纠缠自己上司的太太，这个职场的幼稚儿童被炒应该是早晚的事，可 怜的是他直到被踢出局外都不明就里，但是，一个冷酷的事实是，许多职场上“混” 的人，都是这样稀里糊涂的被人开掉。 第二个出局的方杰俊，虽然比阿强老到一些，但是，它的毛病也显而易见，它被 炒的原因在于他做了一个职场上常见的犯规动作——越级请示，同时，曾经使他如 鱼得水的公关拍马手法也在最后蒙骗了他自己。 当然，最值得我们关注的还是这位甘副理，对于他凭借玩弄权术混迹职场的生活 方式，我不想做过多评论，但是，他的某些做法，对于敢于冒犯自己的权威、敢于 越过自己直接请示自己上司的下属、已经对自己构成威胁的人物一定要毫不留情地 予以清除，其实都合乎了人性的本质。但他犯了一个致命的错误，他清除异己的方 式过于不择手段，竟然冒犯了职场的最高规则——公司的利益至高无上。毋庸置疑， 任何敢于冒犯这一规则的人都会最终面临被红牌罚下的命运。 职场办公室生存的 10 道护身符 许多人一听到「办公室政治」，第一个反应就是避之唯恐不及，不愿卷入办公 室的尔虞我诈里，遗憾的是，有这种想法的人，并没有认清自己跟其它人身在同一 条船上的事实。 那些想要明哲保身、图个耳根清净的上班族，最后的下场不只是求仁得仁，远离 是非圈，甚至可能连工作都莫名其妙丢了，还搞不清楚为什么。你大可不必跟着别 人惹事生非，但千万别以为洁身自爱就可置身事外，因为办公室风暴从来就不长眼 睛。 办公室生存靠智能 办公室环境既然是由人所组成的，每个个体的行为，难免都会影响到其它人的想 法、整体的气氛、与工作的进程，想在职场发光发热，除了具备才华，更重要的还 有性格、情商（EQ）、社交等许多看不见的能力。才华及专业能力，只有在你初为 职场新鲜人的时候，能为你的竞争力加分，当你正式成为工作竞技场上的战士，真 正能让你存活下来的能力其实是：智能。办公室政治考验的就是上班族的应变能力、 协调能力……等智能。 每个企业都有资源有限的难处，而且难免有分配不均的问题，利用一些手段来增 加个人的竞争优势，不足为奇。每家公司都有两种组织结构：正式的组织结构是可 以用图表呈现的，而非正式的组织结构就是人际关系，说明白点，办公室政治不过 是多结交对你仕途有益的朋友，少在同事间结怨。 上班族应看清一个事实，在办公室里进行政治行为是常态，没有政治活动才奇怪， 那些闭上眼睛假装没有办公室政治存在的人，无异于过马路却不看红绿灯，或是台 风来袭时却不注意豪大雨及土石流的消息一样地危险。广结善缘，切莫结怨因此， 与其对办公室政治心怀排斥畏惧，不如放下所有的不屑和无奈，投身其中，享受办 公室政治。办公室政治难精通，却不复杂。办公室政治是什么？是待人接物的态度， 是应对进退的分寸难捏，是害人之心不可有、防人之心不可无，简而言之，就是广 交朋友，特别是能让身处权力核心的人如你的上司，成为你的良师益友。 一般谈到办公室政治，多分为两类。一类是办公室厚黑学，教人如何不择手段获 致成功、出人头地，即使勾心斗角、耍坏使诈、牺牲朋友也在所不惜，另一类则是 像卡内基这样，以较乐观正面的角度看待职场政治。两种取径，因人而异，不必过 度偏废，最理想的态度是「适度参与」办公室政治，但也要懂得时时保护自己。 为此，Career 生涯急诊室特别上穷碧落下黄泉，为读者求来了 10 道职场护身符， 分二次刊出办公室政治专辑，保佑诸君能在职场上趋吉避凶保平安。至于有效无效， 还得看倌各自去体会了。 第一道护身符― ―办公室政治没有台风眼忌：置身事外、漠不关心宜：与人为善，耳聪目明很多 人抱着「清者自清、浊者自浊」的心态在看待办公室政治，以为只要能独善其身就 可以远离是非，但实情是，地球上没有真正的中立国，办公室里也没有可以明哲保 身的人，只要身在办公室里，就是处在暴风圈，没有所谓的「台风眼」可容藏身。 很多人天真地相信，只要自己专业过人，工作脚踏实地，又不惹事生非，总有一 天老板会注意到我这块璞玉，但最后结果往往事与愿违，因为专业不是升迁的唯一 指针，躲在计算机后面，不与同事交流，不会让你成为领导者、管理者。 又有些人说，办公室政治是高层才有的勾心斗角，跟我们这种基层的员工八竿子 打不着关系，事实上，管理阶层有管理阶层的政治学，基层员工也有基层员工的政 治考题。 组织既然是人的组合，每个人都有自己的优先级和利害关系，如果学不会如何协 调人与人之间的关系，也就别痴心妄想平步青云。 上班族应认清办公室政治没有旁观者的现实，这是一场你不下场参赛就会自动被 判出局的游戏。想要独善其身的人，下场可能是被大家遗忘，甚至哪一天你就得卷 铺盖走路。 我们绝对不是鼓吹上班族在办公室里兴风作浪、每役必与，你可以不必下场打混 战，但却必须保持消息灵通，随机应变。 第二道护身符― ―你成就了团队，团队也会成就你忌：公然搞小团体宜：努力储蓄人脉存折前阵 子岛内知名会计师阮吕芳周领着 109 人的团队跳槽，引起会计界一番震荡，阮吕团 队业绩占旧东家众信联合会计师事务所八分之一，每年签证收入高达 亿台币。这 是个人与团队相得益彰的最佳例证。 要不要在公司里搞小圈圈，一向是个难解的两难习题，孔夫子云：「君子不群」， 但团队工作本来就需要大家通力合作，想要飞黄腾达没有班底的帮助，将很难成事。 要认清团队的成功，就是个人的成功，个人对团队的贡献度愈高，在团队里的份量 也愈重，另外，切记将功劳与荣耀归于团队的伙伴。 如果你是个还搞不清楚状况的新人，别急着建立自己的小团体或是加入别人的小 圈圈，万一不小心犯了高层的大忌、踩了别人的地盘，甚至选错边站，那就别想在 办公室里混得下去。首要之务是先弄清楚公司里的党派生态，良心的建议是跟每个 同事都保持良好关系，尽量不要被贴上派系卷标，除非环境里朋党的强弱分明，那 当然要选择「西瓜偎大边」啦！ 第三道护身符―― 口水即祸水，当心祸从口出忌：搬弄是非，散播流言宜：不过问他人私事，不 张扬个人隐私小心别在办公室谈论自己的私事，或是在同事间散播别人的八卦，这 两种行为都会不自觉把自己推入危险的境地。但你绝对应该张大耳朵，封紧嘴巴， 「有耳呒嘴」不只是大人教训小孩子的话，也是办公室丛林的生存法门之一。 八卦一向是同事间联络感情最佳的共同话题，尤其在茶水间、洗手间这两间「谈 话室」里，往往是众家流言的最大集散地，也是大家说老板坏话的「秘密花园」。 然而，就算你在办公室受了多大冤屈，苦水满腹，都不应该向同事诉苦，原因有二， 牢骚如同狐臭，人人避之惟恐不及，没有人有义务当你的情绪垃圾桶；其二，办公 室不是你找心理医师的地方，有些人会以为互相交换心事是两人结盟的保证，但万 一有一天两个人不再是朋友呢？过去的秘密可就成了对方手上的把柄了。 因此，不论你跟老板私交多好，或是心结多深，都不要在公司里张扬。如果你条 件不错，工作认真，也交出漂亮成绩，一定不希望自己努力的成果被归因于跟上司 的「特殊关系」吧！万一你跟上司之间有误会或摩擦，被有心人知道了，难保不会 成为被利用的话题或炒作的题材，两者对你一点好处都没有。 八卦可以多听，但不能多讲，最好只进不出。所谓「祸从口出」，口水是名符其 实的「祸水」，不管是泄露自己的私事，或转述听来的是非，都可能让自己陷入言 多必失的危险，更要不得的是以成为八卦中心为荣，到处打探小道消息，当心变成 被利用的对象还不自知。 第四道护身符―― 扛责任，但别背黑锅 忌：推托卸责，脚底抹油 宜：在适当时候勇于承担责任，展现解决问题的诚意虽然恨得牙痒痒，你不得不 佩服某些同事的高明，他们练得一身好推手，总是能轻松把工作、责任推得一乾二 净，就像泥鳅一样地溜手。职场上一定会有劳逸不均的现象，你也不能保证自己在 工作上从不犯错，这时责任的归属常会造成同事间的摩擦和不愉快，如果错在自己， 良好的态度可以弥补一切过失，但千万别急着把责任往别人身上推，当你说「都是 你的错」时，别忘了伸出去的只有食指，而另外四指却指向自己，最糟的莫过于自 己犯了错还企图掩盖事实，撒一个谎，得用一百个谎来圆第一个谎，谁有把握每一 个谎言都能编织得天衣无缝呢？ 人不可能不犯错，你的老板也知道这件事，某些时候，勇于承认错误反而会给同 事、主管留下深刻印象，建立负责任的形象，但认错也要适可而止，若不分青红皂 白乱认一通，恐怕变成黑锅大王，成了办公室里的小可怜。 有时帮老板背黑锅，也不失为以退为进的方法，但这黑锅怎么背？帮谁背？都是 学问，黑锅背得好，哪天老板翻身，你也跟着鸡犬升天；但若遇人不淑，碰到黑心 的老板，要不认栽赶快走人，要不只能无语问苍天了。 第五道护身符― 你是职场亮点，还是暗点？ 忌：一人独揽全部功劳 宜：善于表现、适时邀功 挑选 LCD 屏幕时最怕买到有亮点或暗点的瑕疵品，但在职场上，不怕成为明亮的 超新星，就怕变成不亮的白矮星。想成为职场上的「一等星」，自然要多下点功夫 提高自己的能见度。 如果你自认是职场千里马，千万别再傻傻痴等伯乐的出现，天真地以为埋头苦干 终能一举成名天下知，要知道这年头伯乐也常面临自顾不暇的困境，或者也在苦等 他们的伯乐。适度为自己制造「出锋头」的机会，有助于开展个人事业的康庄大道。 所谓「人要衣装、佛要金装」，现代社会所有商品的销售多少都要靠包装，何况 是竞争激烈的职场，你总不希望自己「做到流汗」，被别人「嫌到流涎」。当你做 出某些成绩或经过努力而提前完成任务时，可别忘了做做个人公关，会议场合就是 一个不可多得的舞台，适时掌握发言机会，展现个人能力，要能发出声音才能引起 老板的注意。 但锋头太健，则可能招致嫉妒，适时把人情做给同事可以赢得好感，也算为自己 买张保单，「有福大家享，有难自己当」，跟老板邀功时，把功劳归诸团队和上司， 再巧妙提到自己的贡献，老板记得你，同事感激你，下次有机会，你的亮度就展现 出来？！不要害怕别人批评你好大喜功，如果努力没被同事、上司看到，那你才该 担心自己的才华被埋没。 办公室政治难精通，却不复杂，简而言之，就是广结善缘，你大可不必跟着别人 惹事生非，但千万别以为洁身自爱就可置身事外，因为办公室风暴从来就不长眼睛。 Career 生涯急诊室单元特别上穷碧落下黄泉，为读者求来了 10 道职场护身符，延 续上周生涯急诊室推出的办公室政治专题，Career 今天将为您独家披露后 5 道职场 护身符，保佑诸君能在职场上趋吉避凶保平安。至于有效无效，还得看倌各自去体 会了。 第六道护身符― 把同侪当队友，而非对手忌：排挤人者，人恒排挤之宜：多一友不如少一敌同 一个办公室里有年龄、条件相仿的同事实在是件很讨厌的事，人人都会把你们两个 人拿来比较，本来没有心结的慢慢也会感染不自然的情绪。其实办公室里同事间本 来就是既合作又竞争的关系，若换个角度想，以健康心态看待竞争关系，当同事能 力愈来愈强，等于是在无形中促使你提升实力。更何况，在全球化时代，本来就不 应该把眼光局限在一个屋檐下的同事，而应该将全球的精英视为真正的竞争者，如 此一来，自然就不需要把同事当「冤家」看待了。 器量狭孝排挤同事的人，一定也会遭到其它人的排挤；把同事当作阻挡前途的障 碍，一定难以在办公室里立足。对于在办公室里跟自己有竞争关系的人，不妨试着 去赞美他，或请他帮一个小忙，往往可以神奇地化解彼此之间的敌意，在职场上， 减少一个敌人的价值胜过增加一个朋友。 更积极的态度应该是，将能量放在挑战更高的目标上，真正的敌人永远等在你视 线以外的地方伏击，何不把在内部竞争的力气省下来向外发展？ 第七道护身符―― 野心可以有，不必露 忌：夸夸其言，四处放话 宜：高表现，低姿态 人人都想出头天，但在办公室里若过分显露自己对事业或职位的野心，无疑是公 然挑衅同事、上司，使同事对你提高戒心，就是老板也要担心你是不是暗中觊觎他 的高位，对你百般提防，甚至把你架空、外调。 树大招风，企图心强烈是好事，野心可以有但不可露，事事强出头、求表现，反 而会招致异样眼光，你可能会不解，表现积极难道有错？基本上，积极是值得鼓励 的工作态度，但应该表现在分内的工作上，若积极到捞过界，抢了别人的工作，会 让别人觉得在公司的地位受到威胁，看不过去或心眼较小的人，甚至会暗中扯你后 腿、耍些小动作阻挠你的工作进行。 野心人人有，可惜升官的事一向是僧多粥少。最好的方式是称职地做好分内之事， 保持卓越的表现，但尽量维持低姿态，不要给别人威胁感，「能人」能在做大事上， 而不在大话上。 第八道护身符―― 伴君如伴虎 忌：逢迎拍马，阿谀谄媚 宜：不卑不亢，勇于沟通 坊间许多书标榜「如何管理你的上司」，最重要的关键在于不要害怕面对上司、 不要害怕沟通、不要害怕冲突。 在老板面前，不必自觉矮人一截，与上司沟通，只要考量「天时、地利、人和」， 多半出师必捷。所谓天时是「时机」，别挑老板正在气头上时找他谈事情，只会白 碰一鼻子灰。地利是「场合」，若是不适宜在公开场合谈论的事情，最好私底下找 老板有空的时间，或利用中午邀老板到外面共进午餐。人和是「话题」，先了解老 板的个性，才知道施力点何在，花最少功夫达到最大效果。 此外，别以为只有当众吐老板的槽才是挑战老板权威，当老板骂人时，你的解释 有时反而只会让他的火气更旺，有的时候当老板怒火攻心、骂不绝口时，嘻皮笑脸 地对他说一声「谢谢！」反而能让他霎时转怒为喜。 所谓「高处不胜寒」，身居高位的老板有时也会感到孤独，也会有不为人知的辛 酸，如果能从老板的角度设身处地着想，说不定会找到合适的切入点，让老板视你 如亲信如知己。 第九道护身符― 越级表现，越急越慢 忌：急功近利，犯权侵位 宜：慢慢来，比较快 如果你有个看起来能力不怎么样的上司，非但不能帮助你在事业上成长，还卡住 你的升迁之路，实在叫人跳脚。若他感觉到你是他潜在的敌人，恐怕还要处处跟你 作对，沉不住气或一心力求表现的人，若自恃才高，可能会想越过上司直接跟老板 接触，在西方国家这样的行为并不少见，也许还被组织所鼓励称许，但在东方社会， 可是犯了兵家大忌。 你越级向老板提出自己的企划构想，以为老板会对你的勇气和才气另眼相看，殊 不知这么一来，得罪上司，同事不齿，老板还觉得你企划构想也不怎么样，落得里 外不是人。 有些角色是只有坐在某个椅子上的人才能扮演的；有些决策，是只有具备一定身 分的人才能决定的；有些场合，是只有某个阶级的人才能领风骚的，若想越级表现， 恐怕只会适得其反，不如将自己在组织里所应扮演的角色，做恰如其分的演出，等 待属于自己的灯光亮起。 第十道护身符―― 适应天外飞来额外工作忌：怯于说不，白做奴工宜：标清底线，妥善评估当上 司交代你不属于份内的工作时，通常有两种情况，一是他认同你的能力，给你超越 职位的挑战；另一种则是他假公济私，把你当小妹使唤，要你帮他处理私人的事。 理想的状况是，你做了份外的事，而且表现得很好，将来得到应得的回馈，如新 的职位或新的工作机会，或者你私底下帮了老板的忙，将来他会还你一个人情。但 事情也有可能发展不如想象的那般美好，比如你接下了额外的工作，以为会就此获 得老板赏识，结果老板却是抱着不用白不用的心态，或是把你当成免费的菲佣，替 他接送小孩兼临时褓姆。 也有可能同事私底下情商你帮忙，你不好意思说不，担心拒绝会影响人际关系， 以为这样可以巩固同事情谊，一次两次以后，对方却食髓知味，存心占你便宜，令 你后悔莫及。 私底下帮忙，只能偶一为之，而且要让对方清楚知道你是卖他一个人情，不能养 大他的胃口，该拒绝时，还是要明白说不，当对方知道你的分寸底线何在，自然就 不会再三试探。 有一种情况，是即使没有报酬你也应该去争取的分外工作，那就是当你想要争取 某个职位，却没有相关背景或任何优势的时候。比如你现在只是一个总机小姐，但 你想成为公司的业务人员，你大可以向主管表达愿意不支薪分担业务工作，当你具 备一定经验、也向该部门主管证明你的能力后，自然有机会转任正式业务。 学会炒作自己的优势 资源法则。资源是成功的基础条件。在生活中，大部分资源以物质形态出现， 如金钱以及其他所有能看得见的财产；一些资源以非物质形态出现，如知识、技能、 思想、精神、理念以及自身的素质等；还有的资源介于两者之间，如人际关系、父 母的传承或特殊的机遇等等。假如月收入是一百块，那就表明所拥有的资源在一百 块的水平上；假如月薪是一万块，那就表明所拥有的资源处在一万块的水平，包括 能力、朋友圈子以及知识等。资源越使用它，它增值越快。比如说朋友资源，越爱 结交朋友的人，朋友就会越多，结交新朋友的机会也越大，成功的机会也越多。 此外，时间是一种需要特别珍惜的资源。合理地利用时间，做该做的事，就会离 成功越来越近。 领先法则。做得更好不如成为第一优越。首创品牌通常可以保持领先地位，原 因是它们往往就是该类产品的代名词。在市场经济中，每个人也同样是商品，必须 遵守这个法则。可在现实生活中，许多人不想当第一，或者不知如何当第一。他们 往往这样想：公司也不是我的，何必干得那么卖力。还有一种想法：工资又少，待 遇又低，等找到待遇好的公司再“玩命”干。 第一种人，不管干什么工作都不可能是最好的，因为他们没有积极主动地工作； 第二种人，他们也许很有才能，但不想发挥。时间一长，很可能养成不好的工作态 度，影响以后的职业发展。因此，一定要明确知道自己喜欢干哪类工作，选准方向 后，就可以在该行业不断地积累资源，最终走向成功。 长效法则。不要只注重“杀鸡取卵”的短期效果。一个企业有短期的销售目标，也 会有长期的发展计划。职场中人也一样，不但要有近期目标，也要有长远打算。许 多人之所以不能成功、不能实现自己的梦想，往往并不是缺少能力，而是缺少正确 的方向和明确的目标。成功者与平庸者的区别就在于：成功者始终有一个明确的目 标、清晰的方向和十足的信心；平庸者却终日浑浑噩噩、优柔寡断，迈不出决定性 的第一步。 牺牲法则。人的欲望往往是无限的，如果不能合理地利用自己的欲望，就会变成 它的奴隶。人生如果想要成功，就应该学会放弃。 坦诚法则。承认不足并将缺点转化成优点。做事先做人，把自己培养成一个道德 高尚的人，不管事业成功与否，最起码人生是成功的。不断地改进自己的短处，才 能不断地走向完美。需要注意的是：坦诚法则要灵活运用，否则会弄巧成拙。 成功法则。用“成功”搏取成功。对于刚刚开始奋斗的创业者来说，营造成功者的 形象尤其重要。对于形象来说，衣物的质量远比数量更为重要。检查一下衣橱经常 会发现，有很多衣服只穿过几次，如果付两倍的价钱买一半的数量时，会发现很合 算，并始终觉得自己处于一种最佳状态。 失败法则。失败需要正确面对，在很多情况下，失败并不是什么坏事。从另一方 面看，有创造力的思考者会了解失败的潜在价值，会利用失败当作垫脚石，来产生 新的创意。在现实生活中，如果非常害怕失败，这样会使孕育创新的机会大为减少。 如果一个人很少失败，那表示该人不是很有创造力。 炒作法则。在生活中，不但要学会在成功法则中展示自己，也要学会如何宣传自 己。简单地说，宣传就是为自己营造一个光环，让人们对你产生更好的印象。人的 认识活动有一种“润泽性”，比如一个人的某一品质被认为是好的，他就被一种积极 的光环所笼罩，反之，该人就被赋予其它不好的品质，这就是“光环效应”。 职场潜规则需参透黑白 这些看似平常的案例，蕴藏着职场中不得不遵守的一些潜规则，或许有些规则 看起来本末倒置，让人无法接受，但这毕竟是一些经验之谈，对于职场拼搏的职员 来说，是应该了解的…… 潜规则一 不要苛求百分百的公平关键句：显规则告诉我们要在公平公正的原 则下做事，潜规则却说不能苛求上司一碗水端平，尤其是老板更有特权。 案例：孙小明刚进公司做计划部主管时，除了工资，就没享受过另类待遇。一个 偶然的机会她得知行政主管赵平的手机费竟实报实销，这让她很不服气！想那赵平 天天坐在公司里，从没听她用手机联系工作，凭什么就能报通讯费？不行，她也要 向老板争取！于是孙小明借汇报工作之机向老板提出申请，老板听了很惊讶，说后 勤人员不是都没有通讯费吗？“可是赵平就有呀！她的费用实报实销，据说还不低 呢。”老板听了沉吟道：“是吗？我了解一下再说。” 这一了解就是两个月，按说上司不回复也就算了，而且孙小明每月才一百多块 钱的话费，争来争去也没啥意思。可是偏偏她就和赵平较上劲了，见老板没动静， 她又生气又愤恨，终于忍不住和同事抱怨，却被人家一语道破天机：“你知道赵平的 手机费是怎么回事？那是老板小秘的电话，只不过借了一下赵平的名字，免得当半 个家的老板娘查问。就你傻，竟然想用这事和老板论高低，不是找死吗？” 孙小明吓出一身冷汗，暗暗自责不懂高低深浅！怪不得老板见了自己总皱眉头！ 从此她再也不敢提手机费的事，看赵平的时候也不眼红了。 场外提示：一味追求公平往往不会有好结果，“追求真理”的正义使者也容易讨人 嫌，有时候，你所知道的表象，不一定能成为申诉的证据或理由，对此你不必愤愤 不平，等你深入了解公司的运作文化，慢慢熟悉老板的行事风格，也就能够见惯不 怪了。 潜规则二 莫和同事金钱往来 关键句：显规则告诉我们同事间要互相帮助团结友爱，潜规则却说不是谁都可以 当成借钱人。一种叫做“同事”的人际关系，阻碍了职场里的资金往来。 案例：客户主任 SUNNY 就曾当了一次尴尬的杨白劳！那次时值月底，正是她这 种月光女神最难捱的痛苦时光，偏偏又赶上交房租，囊中羞涩的 SUNNY 只好向同 事 LILY 求助，第一次开口借钱，LILY 自然不好拒绝，很痛快地帮她解了燃眉之急， 可是 3000 块钱也不是一时就能还清的，拮据的 SUNNY 只好一次次厚着脸皮请人家 宽限，最后一次，LILY 回答 SUNNY 说不着急，前几天给女儿交学琴费倒是用钱， 不过我已经想了办法。SUNNY 没心没肺地连声道谢，过后就被“好事者”指出其实人 家是在暗示你还钱呢，再说了，你满身名牌会还不起这 3000 块钱？谁信？话里话外 都在影射 SUNNY 的赖账。SUNNY 心里别提多么不舒服了，第二天马上找到同学拆 墙补洞，才算暂把这一层羞给遮住，至于日后是否留下不良口碑，SUNNY 却是想也 不敢想了。 案例：总公司的市场经理 MONICA 初次来办事处指导工作，中午请部门同事一 起吃饭，席间谈起一位刚刚离职的副总王琳，入职不久的 LINDA 说王琳脾气不好， 很难相处。MONICA 说是吗，是不是她的工作压力太大造成心情不好？LINDA 说我 看不是，三十多岁的女人嫁不出去，既没结婚也没男朋友，老处女都是这样心理变 态。 闻听此言，刚才还争相发言的人都闭上了嘴巴。因为，除了 LINDA，那些在座的 老员工可都知道：MONICA 也是待字闺中的老姑娘！好在一位同事及时扭转话题， 才抹去 MONICA 隐隐的难堪，而事后得知真相的 LINDA 则为这句话悔青了肠子。 场外提示：都说言多必失，可言少也不一定没有失误，如果在错误的时间错误的 地点和错误的对象说了一句涉及到具体人事的大实话，那后果真的堪比失言。 潜规则四 不要得罪平庸的同事 关键句：显规则告诉我们努力敬业的同事值得尊重和学习，潜规则却拓宽了“努力” 与“敬业”的外延，说懒散闲在的同事也不能得罪。 案例：原以为外企公司的人各个精明强干，谁知过关斩将的魏莹拿到门票进来一 看，哈哈！不过如此：前台秘书整天忙着搞时装秀，销售部的小张天天晚来早走，3 个月了也没见他拿回一个单子，还有统计员秀秀，整个一个吃闲饭的，每天的工作 只有一件：统计全厂 203 个员工的午餐成本。天！魏莹惊叹：没想到进入了 E 时代， 竟还有如此的闲云野鹤。 那天去行政部找阿玲领文具，小张陪着秀秀也来领，最后就剩了一个文件夹，魏 莹笑着抢过说先来先得。秀秀可不高兴了，她说你刚来哪有那么多的文件要放？魏 莹不服气，“你有？每天做一张报表就啥也不干了，你又有什么文件？”一听这话秀 秀立即拉长了脸，阿玲连忙打圆场，从魏莹怀里抢过文件夹递给了秀秀。 魏莹气哼哼地回到座位上，小张端着一杯茶悠闲地进来：“怎么了 MEIMEI，有什 么不服气的？我要是告诉你秀秀她小姨每年给咱们公司 500 万的生意……”然后打 着呵欠走了。 下午，阿玲给魏莹送来一个新的文件夹，一个劲儿向魏莹道歉，她说她得罪不起 秀秀，那是老总眼里的红人，也不敢得罪小张，因为他有广泛的社会关系，不少部 门都得请他帮忙呢，况且人家每年都能拿回一两个政府大单。魏莹说那你就得罪我 呗，阿玲吓得连连摆手：不敢不敢，在这里我谁也得罪不起呀。魏莹听了，半天说 不出话来。 场外提示：其实稍动脑筋魏莹就会明白：老板不是傻瓜，绝不会平白无故地让人 白领工资，那些看似游手好闲的平庸同事，说不定担当着救火队员的光荣任务，关 键时刻，老板还需要他们往前冲呢。所以，千万别和他们过不去，实际上你也得罪 不起。 潜规则五 给上司预留指导的空间 关键句：显规则告诉我们升职加薪需要自己努力工作靠真实才干获得，潜规则却 说做事要多请示上司，功劳要想着分给上司一半，莫要埋没领导的支持和指导。 案例：人力资源专员袁晓敏入职 3 年，能干又努力，工作认真做事漂亮，人缘佳， 但奇怪的是尽管工作出色，可仍旧原地踏步，难上青云，倒是那些不如她的同事却 接二连三地升了职。 没错，她袁晓敏是能干，但上司就是不喜欢她。为什么？在小节上从不顾及上司 感受：比如每次开会老板都指定袁晓敏做会议记录，袁晓敏整理出来后从来不会让 直接主管李虹过目就直接上交老板，因为老板夸她有生花的文案整理功夫呀；她帮 其他的部门做事，从不事先请示李虹是否还有更重要的工作分配她做，就自行接下， 也不管这事会不会留下什么隐患，所以她是得到了好口碑，李虹倒显得有些小气。 部门要买个投影仪，李虹让她询价做性价比，然后准备购买一台，袁晓敏拿到供应 商资料后多方比较，自作主张就订了货，还对李虹说出一大串理由，好像她做事是 多么的圆满。 在看到又一个同事加薪升职后，袁晓敏叹道：唉，上司真是瞎了眼了。 场外提示：其实上司一点也不瞎，人家心里亮堂着呢。不管你承认不承认，那些 表现出色，从不出事，也不需要老板来指点的人，并不一定能得到重用和认可，甚 至上司并不喜欢，因为面对你的完美，上司无法发挥他的指导，无法显示他的才干， 而你也就不会和进步或改正什么的词挂钩，这时候，完美就是你的缺点；倒是那些 大错不犯小错不断又喜欢和上司接近的人却容易获得更多的机会，因为他给老板预 留了发挥的空间，让上司很有成就感，即便日后升了职也会被骄傲地冠名为“我培养 出来的”。有时候，满足一下上司的虚荣心也算剑走偏锋的一招。 潜规则六 用脑子听话 关键句：显规则告诉我们要用耳朵听话，用嘴巴沟通，潜规则却说要用脑子听话， 用眼神沟通。 案例：刘婷是行政部职员，初来乍到，一身稚气，不知公司两位高层徐副总和王 副总是面和心不和，徐副总同意的事，王副总有意见，反之亦然。公司不大，所以 行政部有时候也兼做些类似秘书的工作。那次给老板写年终报表分析，王副总让刘 婷先按他设计的表格做报告，过两天徐副总问刘婷有没有什么格式，刘婷就把给王 副总的那份报告给了他参考，此举让王副总非常不快，嘴上没说什么，却冷冷地把 刘婷叫进来让她按自己的思路重新设计表格、重新做报表，还开玩笑般不冷不热地 加了一句“这可是有知识产权的，要保密哟”，闹得刘婷一头雾水。后经资深高人点 化，才知原来二总相争已非一日，大到争权争利争人缘，小到争外出公车的品牌， 都要显出个人的身价。所以身为他们的下属，一定要口风严，都不能得罪，徐副总 的话没错，王副总的意见也没错，这时候你不光要用耳朵，还要用脑子。 刘婷这才知道自己碰到了只可意会不可言传的事，暗叹公司的运作与生存艺术实 在不同凡响，身为下属向左走还是向右走，就看脑子做出的判断对不对了。 赵丽丽是王副总的小表妹，那次在给客户做培训时不小心砸坏一个价值 8000 元的 机头，当着徐副总的面，王副总皱着眉头严厉地对刘婷说：要查，要按公司规定罚 款，决不能敷衍了事。刘婷这次可学乖了，先是查找能够遵循的公司制度，然后给 行政部出了个方案：扣发一个月奖金。奖金嘛，一个月不到 1000 块，当然比不上 8000 元的机头钱。刘婷执行的方案是：非故意损坏的要酌情惩罚，情节严重的要照价赔 偿。人家赵丽丽把机头弄坏的时候，可是哭得梨花带雨，这谁都看见了，这怎么也 不能说是情节严重吧，所以刘婷就建议酌情惩罚了。 事后王副总也追问刘婷的解决方案，还打着官腔问惩罚力度是不是不够，刘婷巧 妙地述说了上述理由，王副总没再说话，挥挥手让刘婷走了，不过接下来的日子， 和刘婷说话的时候总是那么和颜悦色，让她感到特别的舒服。 场外提示：潜规则暗示了公司的一种潜在文化和行事规则，往往只有老员工们才 能深刻领会。如果对此尚不了解，那么不妨多请教资深同事，同时记住：你既不能 把自己的上司不当回事，也不能把他们的话真正当回事，执行起来也得有弹性，有 时你的确需要装糊涂。 与白纸黑字、公众认可的显规则不同，职场潜规则恰如摆不上桌面的小菜，从不 会大鸣大放地写在告示板上，却需要你明心亮眼地默默参透，才能避免接二连三的 尴尬糗事。 职场正当防卫 勇敢说不 Office 中总会遇到同事、主管或客户提出的不合理请求，尽管你的拒绝总是明智 的，但没有人喜欢被拒绝，所以你往往费力不讨好。那么，怎样才能做到不伤对方 自尊，又能婉言拒绝呢？ 身处职场，你一定经常遇到这样的问题：一位同事突然开口让你帮他做一份难度 很高的工作。 答应下来吧，可能要连续加几个晚上的班才能完成，而且这也不符合公司的规 定；拒绝吧，面子上实在抹不开，毕竟是多年的同事了。应该怎么找一个既不会得 罪同事、又能把这项工作顺利推出去的理由呢？ 有人会直接对同事说：“不要，就是不要！”这绝对不是最佳的选择，可能会让你 和同事以后连朋友都没得做；有人会推托说：“我能力不够，其实小 A 更适合”。那 你有没有想过当同事把你的这番话说给小 A 听时，他会做何反应？ 有人会不好意思地说："我真的忙不过来。"理由不错，可是只能用一次，第二次再 用时，你面对的一定是同事疑惑的眼光。 这些好像都不是最佳拒绝理由，那我们到底应该怎样婉转地拒绝 Office 中的不合 理请求呢？ 秘诀一：先倾听，再说“不” 当你的同事向你提出要求时，他们心中通常也会有某些困扰或担忧，担心你会不 会马上拒绝，担心你会不会给他脸色看。因此在你决定拒绝之前，首先要注意倾听 他的诉说--比较好的办法是，请对方把处境与需要，讲得更清楚一些，自己才知道如 何帮他。接着向他表示你了解他的难处，若是你易地而处，也一定会如此。 倾听能让对方先有被尊重的感觉，在你婉转表明自己拒绝的立场时，也比较能避 免伤害他的感觉，或让人觉得你在应付。如果你的拒绝是因为工作负荷过重，倾听 可以让你清楚地界定对方的要求是不是你份内的工作，而且是否包含在自己目前重 点工作范围内。或许你仔细听了他的意见后，会发现协助他有助于提升自己的工作 能力与经验。这时候在兼顾目前工作原则下，牺牲一点自己的休闲时间来协助对方， 对自己的职业生涯绝对有帮助。 倾听的另一个好处是，你虽然拒绝他，却可以针对他的情况，建议如何取得适当 的支援。若是能提出有效的建议或替代方案，对方一样会感激你。甚至在你的指引 下找到更适当的支援，反而事半功倍。 秘诀二：温和坚定地说“不” 当你仔细倾听了同事的要求、并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是 温和而坚定的。好比同样是药丸，外面裹上糖衣的药，就比较让人容易入口。同样 地，委婉表达拒绝，也比直接说"不"让人容易接受。 例如，当对方的要求是不合公司或部门规定时，你就要委婉地表达自己的工作权 限让对方知道，并暗示他如果自己帮了这个忙，就超出了自己的工作范围，违反了 公司的有关规定。在自己工作已经排满而爱莫能助的前提下，要让他清楚自己工作 的先后顺序，并暗示他如果帮他这个忙，会耽误自己正在进行的工作，会对公司与 自己产生较大的冲击。 一般来说，同事听你这么说，一定会知难而退，再想其他办法。 秘诀三：多一些关怀与弹性 拒绝时除了可以提出替代建议，隔一段时间还要主动关心对方情况。 有时候拒绝是一个漫长的过程，对方会不定时提出同样的要求。若能化被动为主 动地关怀对方，并让对方了解自己的苦衷与立场，可以减少拒绝的尴尬与影响。当 双方的情况都改善了，就有可能满足对方的要求。对于业务人员，例如保险业者面 对顾客要求，自己却无法配合时，这种主动的技巧更是重要。 拒绝的过程中，除了技巧，更需要发自内心的耐性与关怀。若只是敷衍了事，对 方其实都看得到。这样子有时更让人觉得你不是个诚恳的人，对人际关系伤害更大。 总之，只要你是真心地说“不”，对方一定会体谅你的苦衷 8 条职场发展之道 在采访就业指导人员、企业经理、招聘人员以及心理学家之后，《财富》杂志 总结出 8 条建议，帮助职员从惯性中摆脱出来。 不要躲起来 不要把自己藏在电脑后面，职业管理公司 ExecuNet 公司的创始人兼首席执行官戴维. 奥普顿说：“其实你应该设法增加或者保持公开露面的机会。”比如，在会议上发言， 参加特别工作组，以及主动要求承担同事不原干的困难计划。 建立同盟圈 巩固现有的人际关系，并在办公室内部以及外界发展更多的人际关系。展望集团 创始人迪伊.索德说：“盟友有助于获得信息，比如说有关新的工作机会的信息。” 掌握新技能 现在是掌握新技能的最佳时机。提高电脑技能、旁听一门课程，或是获得专业领 域的一个证书和学位－－当新的机会出现时，你已经准备就绪。 搞好公关 职业战略公司经营合伙人玛丽莲.莫茨.肯尼迪说：“工作出色，部分是由于效率高， 部分是由于宣传。”当你完成了某项工作，或者付出额外努力促成某项工作提前完成 时，要让别人知道。 富有创造性 “记住，人家雇用我们是为了让我们思考问题，而不仅仅是为了干活。”专家建议 每天安排 1 小时处理分外的事情，如提出新建议、改进自己和上司的工作方法。 对自己的成功负责 要主动，不要被动。肯尼迪说：“如果你待待事情自行发生，那决不会是什么好 事。”制定目标并让经理了解，认识你的弱点并改正，寻找更好的工作方法。 调整你的心态 即使经济衰退，你的职业生涯也不会结束。看待时局的态度对你的求职信心会有 很大影响。“两种选择－－你可以说没有机会，也可以去寻找机会。” 人力资源管理十大核心理论 一、人际关系理论 该理论提出了与传统管理四种不同的观点： 第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功 夫”； 第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关 系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面 的需要； 第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论” 则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”； 第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织 因素也会影响职工的情感和积极性。 二、双因素理论 该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励 因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性， 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保 健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励 因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 三、公平理论 该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社 会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率 作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若 个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比 较，还包括与本人历史上的比率作比较。 四、期望理论 该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量 （Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表 明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的 价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。 五、挫折理论 该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所 引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰， 致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者 如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。 六、权变理论 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任 感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相 结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作 目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人 的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到 新的、更高的目标而努力。 七、影响决定论 该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单 位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说， 如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是 逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。 八、双因模式论 该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动 结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体 的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指 存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它 们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。 九、强化理论 强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使 某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段， 使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操 作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行 为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。 十、需求层次论 该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型， 等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业 管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心 理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各 自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、 受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。 历史经典中的用人之道 诸葛亮在其《心书》一文中讲到如何知人时，提出了七条途径：其一，“问之以 是非而观其志”，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志；其 二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化， 能否随机应变；其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面的问题咨询其看法和对 策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力；其四，“告之以祸难 而观其勇”，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的 良好心理素质；其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，看其个人品德如何， 是否两面三刀，阳奉阴违；其六，“临之以利而观其廉”，即观察其在金钱财富面前 的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态；其七，“期之 以事而观其信”，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。诸葛 亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人的思路。 用人能否把握时机，与领导者的素质有着直接的关系。有这样一个故事：有一次， 汉武帝到郎署去视察工作，在那里他见到一位老者，这位老者衣服破烂，两鬓花白， 步履蹒跚。汉武帝非常惊讶，就问他：“你叫什么名字？什么时候入的郎署？”老者 答曰：“我叫颜驷，是江都人，在文帝的时候做的郎官。”武帝又问：“你怎么这样大 年纪还是个郎官呢？”，颜驷回答：“文帝喜欢文人而我好武，景帝喜欢老人而我那 时还年轻，而您喜欢青年我却已老了，所以，我虽然三朝为官却始终未能得到提 拔。”武帝听了颜驷这番话，非常有感触，当即提升他为会稽都尉，以谢他的一番直 言。 　　这则历史故事告诉我们，用人的时机把握不好，就会埋没人才、荒废人才。时 至今日，我们的一些单位仍然在论资排辈，使用人才不是靠能力，而是需要熬年头。 这种状况虽然已在逐步改观，但其惯性还将持续一段时间。 战国初年，魏文侯派大将讨伐中山国，碰巧的是，乐羊之子乐舒当时正在中山国 为官。两军交战，中山国想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局， 乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些谗臣纷纷向魏文侯状告 乐羊因私损公。魏文侯不予轻信，当即决定派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。 乐羊围城数日，待时机成熟，一举破城，灭了中山国。班师回朝后，魏文侯大摆庆 功宴，酒足饭饱，众人离席后，魏文侯叫住乐羊，搬了一个大箱子令其观看，原来 里面装满了揭发乐羊围城不攻，私利为重的奏章。乐羊激动地对魏文侯讲：“如果没 有大王的明察和气度，我乐羊早为刀下之鬼了。”历史事件生动地表明，用人不疑是 多么的重要。 清代的曾国藩也很会用人。一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散 步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾 国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人， 办事小心，让人放心，可派他做后勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两 面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位 是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”李鸿章很吃惊，问曾国藩是何 时考察出来的。曾国藩笑着说：“刚才散步回来，见到那三个人，走过他们身边时， 左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类 的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳 奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前 方，不卑不亢，是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”，是后来担任台湾 巡抚的刘铭传。 作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的 一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。美国的钢铁之父卡内基就是这 样一位杰出的领导。虽然他已去世多年，但他的碑文却留给世人以永恒的回忆。碑 文是这样写的：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于 此。”（信息导刊） 中国经理：看外企怎样用人 一、放水养鱼 　　为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取 “放水养鱼”的方 法，使员工迅速成长起来。 　　朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进 入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展 有何打算，一年之内要达到什么目标，3 年之内要达到什么目标，为了实现目标，除 个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度， 每到年末， 部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规 划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使 公司的发展获得永不衰竭的能量。 　　二、野鸭精神 　　美国国际商业机器公司（IBM）是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司 里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加 德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失 去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜 欢却有真才的人的提升，我从不犹豫。……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小 节、有点野性、以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许 多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新 作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产 品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了 IBM 公司迅猛发展的基石和动力。 　　三、榜样精神 　　雅科尔就任美国克莱斯勒公司经理时，发现公司处于一盘散沙和无政府状态。 他一方面进行管理体制改革，另一方面，他认为经营管理人员的全部职责就是动员 员工来振兴公司。如何有效动员？在公司最困难的日子里，雅科卡主动把自己的年 薪由 100 万美元降到 1 千美元，这 100 万美元和 1 千美元的差距，使雅科卡超乎寻 常的精神在员工面前闪闪发光。很多员工因此感动得流泪，自觉为公司工作。不到 半年，克莱斯勒公司面貌一新，蓬勃发展，直至成为拥有亿万资产的跨国公司。 　　四、“金鱼缸”模式 　　日本高科技企业集团，最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”管 理方法，是一种极富透明度的民主管理。北田光男强调把透明度的重点放在各级经 营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向员 工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者予以奖惩。这样 做，一方面敦促经营管理者接受员工的监督，作到办事公道，廉洁奉公，洁身自好， 另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力。 　　五、成果领导 　　芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理约罗宁女士被称为企业界女杰， 她创造性地对公司实行与众不同的管理模式——成果领导。在她的公司，对员工没 有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节 奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个 人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现 象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司 因此得到发展，年营业额达到 2 亿芬兰马克，成为同行中的佼佼者。 　　六、人才再生产 　　日本松下幸之助在主持松下公司时，写了《对人的思考》一书。其中一章就是 企业要注重人才“再生产”。他在大阪总公司设置了人才培训中心，对新职工及在职 员工进行有计划的培训，同时还兴建了 36 个实验室，招聘和培养了 万名研究生 和工程师，使企业人才济济，职工创造力大大提高，公司生产和持有专利的产品达 万项，实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。 　　七、员工是企业内的企业家 　　西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源，因此公司支持员工成 功，并为员工创造成功的机会。在这种北背景下，公司提出这样一个口号：员工是 企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这 样做。 　　这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让 员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名 有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。而这实际上是互利的，即员工才能得到发 挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西 门子领导风格的体现。 　　八、“人心”哲学 　　1954 年 4 月，稻盛和夫和 7 位志同道合者借贷 300 万日元做资本，用一家公司 的仓库做厂房，建立了京陶公司。而今京陶公司的资本已超过 400 亿日元，国内外 职工约 2 万人。 　　在创业初期，稻盛和夫一无资金，二无经营常识。稻盛和夫说他依赖的是“人 心”，公司把人心作为经营的基础。因而他非常重视同职工建立互相依赖的关系。他 认为，最重要的是必须相信员工，在此基础上，让职工也相信他自己。他曾用三天 三夜的时间说服了一帮写下血书、要求增加工资、并且声称不达目的不罢休的年轻 工人。最后，他说：“我创办了这家企业，大家也都加入了进来。我要为企业豁出命 去干，同时也希望大家相信我有能力办成大家都满意的企业。如果我经营不善，或 谋取私利，大家谁都有权随时赶走我。” 　　以诚相待，进行心与心的交流，言行一致。稻盛和夫赢得了公司全体职工的信 赖，为京陶公司的发展打下了坚实的基础。 　　九、一日厂长 　　韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度——“一日厂长制”，即让职工轮流 当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权利。当一日厂长 对工人有批评意见时，要详细记录子在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各主 管得根据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干 过“厂长”的职工，对厂长的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约 成本 300 多万美元。 相关世界各大名企用人高招 英特尔：多元化用人 　　这是建立在对员工的尊重与信任基础上的。英特尔是一家高度全球化的公司， 雇用来自不同国家的员工，因而英特尔内部会有相应的培训课程来教员工如何与不 同国家、文化背景的同事沟通。比如英特尔中国的员工要学会同美国、菲律宾、新 加坡等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。同时，英特尔中国 也会为许多其他国家的员工上一些培训课程，让各国员工了解中国的文化与中国员 工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共处。 摩托罗拉：尊重每一个人 　　尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，他们实施了一套名为“肯定个人尊 严”的方案。每季度每个员工都必须与其主管就你是否了解如何才能胜任本职工作、 你是否得到了充分的培训以提高工作技能等六个问题进行探讨。公司会将结果汇总 并档，并快速加以解决。“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员 工和企业共同达成的契约。作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。但 同时，员工也必须承担责任、履行义务。 　　花旗：提供平等机会 　　花旗集团为每个人提供平等工作机会，而不管其种族、信仰、肤色、性别、国 籍、年龄等。这种政策应被用于所有的工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。 在花旗，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的 女性与男性大体相当，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现。在花旗，有一个 由其高级代表组成的“多样化运作委员会”。委员会每个月开两次会来交流与分享多 元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多 元化战略的发展和执行之中。 　　IBM：弹性工作 　　IBM 的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是其在全球 实施的用人高招。在充分考虑了员工的实际需求后，IBM 设立了 8 点、8 点半、9 点 三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午 5 点、5 点半和 6 点，员工可根据自己的 情况自由选择。IBM 充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作 制如何灵活都不过分，甚至如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办 公。 微软用人高招： 低薪高股网罗人才 　　美国微软公司从成立到现在已经走过了 25 年的历程.从最初的两个人发展到现 在的 3 万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司 之所以一路顺风，是与比尔.盖茨高超的用人制度分不开的。 　　低薪高股，留住顶尖人才 　　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司 的股份，并可享受 15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还 给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪 水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一 个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要 高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这 种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股 权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素 结合起来的做法，具有明显的激励功效。 　　在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁， 且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶 尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言： “如果把我们公司顶尖的 20 个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重 的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。 精挑细选，不让最优秀的人才“漏网” 　　根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达 12 万份。面对如 此众多的求职者，比尔.盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软， 因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔. 盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落 有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不 是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克.巴利斯的话说，是在“推销式 面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还 要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预 料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位 计算机奇才———吉姆.格雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软 工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说，这好办，就在 “硅谷”为他们建立了一个研究院。 　　知识地图，协调员工与团队的发展 　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知 识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成 为有史以来最具价值的知识创造型企业。 为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的 IT 团队花费了相当多的时间和精力， 建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系 统的最佳代表之一。 这张“知识地图”是 1995 年 10 月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了 一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所 需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团 队的配合更加默契。微软的这一计划分为 5 个主要阶段：为知识能力的形态与程度 建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力 表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。 对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全 球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团 队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。 微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知 识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。 日本中小企业的用人之道 　　日本约有 484 万家中小企业，约占日本企业总数的 99．7％。中小企业是日本经 济的重要组成部分，维护中小企业的稳定发展直接关系到日本经济的盛衰。而吸引 和留住优秀人才又是保证中小企业稳定发展的重要因素。 日本中小企业主要采用"中途录用"、"临时租借"、"产学官合作"、"聘用退休科研人 员"、"企业间交流"等措施，确保企业发展所需的人才。 所谓的"中途录用"，就是在社会上招聘已经拥有一定研究能力、技术和经验，到 岗就能投入"实战"的中青年技术人员。中小企业从社会上招聘技术人员所开出的待遇 虽不比国立研究机构或大企业高，但这些中小企业对技术人员研究开发出的技术， 在申请专利时采取共用的制度，这对科研人员很有吸引力。 　　“临时租借”是指通过人才派遣公司，临时租借所需的技术人才。为了促进人才 的流动和充分发挥人才的作用，日本政府制定了"人才派遣法"。根据这项法律，日本 设立了许多人才派遣公司，汇集了众多领域的人才，可以根据中小企业的不同需要， 及时派出相应的专业人员。采用这种方式，可以减少长期聘用技术人才的高额费用， 有利于减轻企业的负担。 "产学官结合"是指企业和大学以及政府部门所属的研究机构合作，联合进行技术研 究开发，并为企业提供技术指导，提供有利于企业发展的各种帮助。 日本在 1999 年还制定了《大学等技术转让促进法》，并根据这一法律设立"技术 转让机构"，负责将研究机构研究开发出的技术以很优惠的条件向中小企业转让，并 指导中小企业将这些研究成果进行商品化开发，弥补中小企业科研开发力量不足的 难题。 积极聘用退休科研人员，也是日本中小企业获得技术人才的重要途径。日本兵库 县一家从事天然色素和发酵产品研究开发的中小企业，和日本大学的一名教授联合 开发新产品。该教授退休后，这家企业就马上真诚地邀请他担任研究所所长职务， 领导新产品的研究开发工作，使工厂的生产效益提高了 20％以上。 企业间的横向交流也是日本中小企业获取人才和技术的途径之一。日本中小企业 除了同国立研究机构、公立实验场、大学等外部科研单位加强合作之外，还同本行 业甚至不同行业的其他企业集团进行交流与合作。有不少企业之间还建立各自的协 同组合，定期或不定期地进行交流。许多企业通过横向交流，开阔了视野，活跃了 思维，取长补短，得到众多启发，促进了企业新产品的开发。 企业激励人才最实用 7 招 1、信任激励法 　　一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有 序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励 是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神 力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。 领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；对下 属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用 人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出 一个：“诚”字； 魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；这都充分体现了对人 才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的 主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。 　　2、职务激励法 　　一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就 应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作 为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边 的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能是我们的社会主义事业蒙受损 失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆 识，求才，用才，惜才，育才；给虎以深水，而非误陷深潭，给虎以深山，而非逼 入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对 于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形 成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用， 要坚持党委会集体研就制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。 　3、知识激励法 　　随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更 新速度的不断加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。 这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断的加强 学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习；对单位 一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参 观考察，进党校高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的 外语和计算机知识，能够理用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息 情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素 质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或 “A”人才，也才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的 一个重要原则。 　　4、情感激励法 　　情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按 照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类 型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化 的需求。这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情 办实事在满足人们物质需要的同时，要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般 员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。 对于它们产生的事业上的挫折、感情 上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扣子， 要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人 际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互 体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实 培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。 　5、目标激励法 　　目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱 发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、 导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向 上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的 矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然；远 大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。 只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众 目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、 勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚 分明。 　　6、荣誉激励法 　　从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作 表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激 励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重 的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精 神。 　　7、行为激励法 　　人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的 行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性 的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人 们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜， 引导人门的行动。 如何成为职场“白骨精”？ 职场如战场，每一分钟都有可能遇到陷阱，只有步步为营，才有可能步步为赢。 要想成为“白骨精”(白领、骨干、精英)中的一员，都要经过这一关，注意下面的每一 个细节。 不轻待任何一个人 友善对待你周围的每一个人，微笑、招呼、问候，包括公司扫地的清洁工阿姨。 善待每一个人，会让你在工作环境中得到大部分人的善待。 不要在背后讨论别人 如果有同事和你提起某某人如何如何，即使你也是一样的想法，也不要去随声附 和。最聪明的方法是，微笑着扯开话题，说些风花雪月、衣物服饰的内容都无妨。 不要承诺没把握的事 有一句非常睿智的话我要送给你：“诚信就是实现你的许诺，智慧则是不随便许 诺。”对于你没有把握做到的事情，不要轻易应允，过早的透露无异给自己下套。给 予的比允诺的多，才是获得认同的最好方式。 不要和同事、上司走得太近 任何一家公司最忌讳的就是拉帮结派、搞小集团，而且靠依附同事或者上司来提 高自己的地位，是有百害而无一利的。要知道，当他们某一天失利时，就同时代表 着你在这家公司的职业生命结束。所以，用实力来奠定地位，才是正确的做法。 不要斤斤计较 勤奋努力应该是你努力去做的，喝完水顺便帮同事带杯水；开完会，留下来擦一 下白板；同事还在加班时，你千万别一声不吭地先走，至少问一声：“我可以帮你做 点什么吗？”积极主动的工作，不要计较多做，这些都只是一些小事，但却会给他人 留下极好的印象。 要勇于承担责任 虽然并不是你一个人的错误，但也不要推卸。即使你觉得有些委屈，也不妨承担 下来，并真诚地表明你会改进。你的领导会欣赏你是个勇于负责的人，而团队同事 会因此认为你可信赖。 要有一颗宽容的心 在同事犯错时，不要讥笑、嘲讽、冷言冷语，要尽量地帮助他们。你应该记得， 自己日后也难免会出现错误，并且需要别人的帮助。在别人批评你时，应该坦诚接 受，要知道修剪可以令大树长得更加茂密。 多赞美和感激 不要一味地提出意见和批评，那会令人觉得你十分挑剔，或者对公司不满，你应 该更多地学会赞美和感激。赞美是一种艺术，与‘拍马屁’的区别便是你的赞美来源于 确定的事实，并使用真诚的言语。真诚的赞美和感激，会令你得到更多的援助及认 同。 要控制自己的情绪 不要因为私事影响情绪，并把情绪带到工作环境中来。不好的情绪如同一盆脏水， 会污染你周围的人，并引起别人的不快。所以，你应该学会控制自己的情绪，调节 心态。多吃一些水果，多参加户外活动，多阅读好的书籍，会对你有所帮助的。 让老板没办法不用你 职场竞争惨烈，如何稳操胜券，让你的岗位无人可以取代？如果你能避免以下 自招失败的蠢事，你就能在激烈的竞争中，做个让老板无法不用你的人。 工作时间不要与同事喋喋不休，这样做只能造成两个影响，一是那个喋喋不休的 人觉得你也很清闲，二是别的人觉得你俩都很清闲。 不要在老板不在的时间偷懒，因为你手头被打了折扣的工作绩效迟早会将你的 所作所为暴露无遗。 不要将公司的财物带回家，哪怕是一只废弃的椅子或鼠标垫。 不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，否则你的这种 装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。 不要仅为赚取更多的钱，就为公司的竞争对手做兼职。更不要为了私利，就将公 司的机密外泄，这是一种职场上的不忠，员工之大忌。 不要淹没在电子邮件中，除非你正在等一个很重要的东西，否则没有必要立即或 时时刻刻阅读邮件。预留一段时间，一次性做出处理。 不要每日都是一张苦瓜脸，要试着从工作中找寻乐趣，从你的职业中找出令你感 兴趣的工作方式并尝试多做一点。试着多一点热忱，可能你就只欠这么一点点。 不要推脱一些你认为冗长及不重要的工作，要知道，你所有的贡献与努力都是不 会被永远忽略的。 不要忘记工作的满足感来自一贯的表现，因此要不断充实自己的专业知识，为公 司整体利益做出直接贡献。 不要将个人的情绪发泄到公司的客户身上，哪怕是在电话里。在拿起电话前，先 让自己冷静一下，然后用适当的问候语去接听办公桌上的电话。 不要一到下班时间就消失得无影无踪，如果你未能在下班前将问题解决好，那你 必须让人知道。如果你不能继续留下来帮忙，那你应于抵家后打电话回公司看看事 情是否已得到控制。就算是平常的日子，在离开公司之前，向你的主管打声招呼也 是好的。 不要滥请病假，应考虑到自己缺席给他人带来的影响，如真的需要请假，请一定 如实申报。 不要提交一份连你自己都不想收到的报告，更不要言之无物，因为你不只有填写 报告的义务，同时也有提出改善意见的责任。 不要言而无信，否则会让所有与你工作上有关系的人都生活在惶恐之中。 不要只是一味等候或按照别人的吩咐做事，觉得自己没有负上责任，因此出了错 也不用受到谴责。这样的心态只能让人觉得你目光短浅，并永不将你列为升迁之列。 不要在工作时间打私人电话，电话亭就在街边 500 米的地方，休息时间走出去， 虽然要付出两枚硬币，但你的形象却不受损。 冒领功劳等于制造敌人，若你因一个不属于自己的成绩而受到称赞，那么你就坦 白地讲出来。 不要在上司说些不好笑的笑话时开怀大笑，应明白上司需要一个有创意、有热忱 的工作者远远胜过一个应声虫。 不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯公司领地，更何况公司的客 户没几个人愿意知道你的家庭是什么样。 某公司财务管理规章制度 第一节 总则 第二十四条为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具 体情况，制定本制度。 第二十五条财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财 经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。 第二十六条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在 企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。 第二十七条公司及全资下属公司、企业（含 51%股权的全资、内联企业）的财务 工作，都必须执行本制度。其他中外合资合作及内联企业参照本制度执行。 第二节 财务机构与会计人员 第二十八条公司及下属独立核算的公司、企业设置独立的财务机构。非独立核算 的单位配备专职财务人员。 第二十九条公司部会计师。 公司设计划财务部。计划财务部设部长、副部长。 下属独立核算的公司、企业设财务部。财务部设部长、副部长计划财务部及各财 务部，根据业务工作需要配备必要的会计人员。 第三十条总会计师协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务 会计工作负责。 总会计师主要职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信 贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施， 指导各项财务活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基 建、投资、贸易等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责 全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。 4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司员工工资、奖金、福 利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务管理和活动； 7.监督全系统的财 务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合 财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员 的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全 系统财务人员的培训工，断提高财会人员的素质和业务水平； 10.签署下属公司、企 业的 100 万元以下贷款担保书。 第三十一条计划财务部是公司的财务主管部门，除做好本部门各项业务工作外， 负责从业务上对下属各级财务部门和会计人员进行领导、指导、检查、监督。 第三十二条计划财务部部长领导计划财务部的工作，在总经理和总会计师领导下 主持公司的财务工作。 计划财务部部长的主要职责是： 1.主持计划财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计 业务工作； 2.执行总经理和总会计师有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营 成本，审核监督资金的动用及经营效益，按月、季、年度向总会计师、总经理、董 事会提交财务分析报告； 3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和 银行借、还款工作； 4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检 查，监督下属公司、企业执行财经纪律和规章制度； 5.协助总会计师编制各种会计 报表，主持公司的财产清查工作； 6.参与公司发新项目、重大投资、重要经济合同 的可行性研究。 第三十三条计划财务部副部长协助部长工作，负责公管的财务管理工作。 第三十四条下属公司、企业的财务部设部长，在经理领导下主持本单位的财务工 作。财务部部长的主要职责是： 1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计 业务的工作； 2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营 成果，考核计划执行情况，定期提供数据、资料和财务分析报告； 3.参与投资、重 大经济合同的可行性研究； 4.负责编制会计报表，主持清查财产； 5.执行财经法令、 制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6.监督、检查资金使用、费用 开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支。 第三十五条财务部副部长协助部长工作，负责分管的财务工作。 第三十六条各级财务部门都必须建立稽查制度。 出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。 第三十七条财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其，互相配合，如实反映和 严格监督各项经济活动。 记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月 洁，按期报帐。 第三十八条各级领导必须切实保障财会人员依法行使职权和履行职责。 第三十九条财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财 经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财 务部门报告。 公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财 会人员进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。 第四十条财会人员力求稳定，不随便调动。 财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手 续的，不得离职，亦不得中断会计工作。 被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财立、资金、债权债务移 交清册，办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事 项等。 移交交接必须监交。下属公司、企业一般财会人员的交接，由本单位领导会同财 务部部长进行监交；财务部部长的交接，由计划帐务部部长会同本单位领导进行监 交；计划财务部部长的交接，由总经理会同总会计师进行监交。 第三节 会计核算原则及科目报表 第四十一条公司执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企 业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和 帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。 第四十二条公司采用国家规定的会计制度的会计科目和会计报表，并按有关的规 定办理会计事务。 第四十三条记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制。以人民币为记 帐位币。人民币同其他货币折算，按国家规定的会计制度规定办理。海外企业应选 定一种货币为记帐本位币。 第四十四条合资企业所发生的债权、债务、收益和费用等应按实际收付的货币记 帐，同时应选用一种货币为本位币，将所有外币折合成本位币记帐和编制财务报表。 第四十五条一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，必要时可用 外国文字旁述；数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔 及圆珠笔书写。 第四十六条公司对公司资本坚持资本确定、资本充实的原则。 第四十七条公司各单位收益与费用的计算，实行分级核算，按部设帐。 对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如 应付工资、应提折旧等均按规定时间进行，不应提前或延后。 第四十八条公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非董事会同意，任何 人不得随意改变。 第四十九条凡与公司合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出 资方式，在规定期限内投入资本。具体如下： 1.以现金投资的，应以收到或顾入开 户银行的日期和金额作为记帐依据； 2.以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按 合同规定并经检验核实的实物清单、金额、收到实物的日期作为记帐依据； 3.以专 有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据； 4. 各方交付的出资额，应由政府批准的注册会计师事务所验证，出具验资报告后，据 以发给出资证明。 第五十条公司向其他单位投出的资金，应按投出时交付的金额记帐，所发生的收 益和损失，应在投资损益科目中入帐，在利润表中单独反映。 第五十一条公司对境外的投资或在境外购置房屋等固定资产，必须经董事会批准 后方可行。 第五十二条长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间计算利息。 第五十三条公司以单价 2000 元以上、使用年限 1 年以上的资产为固定资产，分为 5 大类： 1.房屋及其他建筑物； 2.机器设备； 3.电子设备（如手提程控电话机、复 印机、电传机等）； 4.运输工具； 5.其他设备。 第五十四条各类固定资产折旧年限为： 1.房屋及建筑物 35 年； 2.机器设备（含室内装修）10 年； 3.电子设备、运输工具 5 年； 4.其他设备 5 年。 固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计 提折；提前报废的固定资产要补提足折旧。 第五十五条购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原价。 需安装的固定资产，还应包括关税及工商税等。作为投资的固定资产，应以投资协 议约定的价格为原价。 第五十六条固定资产必须每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价， 必须严格审查，按规定经批准后，于年度决算时处理完毕。 1.盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入帐， 原价减累计折旧后的差额转入公积金。 2.盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外 支出处理。 3.报废的固定资产的变价收入（减除清理费用后的净额）与固定资产净值的差额， 其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。 4.公司对固定资产的购入、出售、清理、报废及内部转移等都要办理会计手续， 并设置固定资产明细帐进行核算。 第五十七条凡单项债权（不论境内外）帐龄超过 1 年仍未回收时，各核算单位按 年度提取 10%的比例提取坏帐准备金。 第五十八条公司主要的会计报表有如下几种： 1.资产负债表（年、季、月）； 2. 损益表（年、季、月）； 3.股息红利分配方案（年度）； 4.财务状况变动表（年 度）； 5.专用基金明细表（半年）； 6.固定资产增减变化表（月）； 7.银行贷款增 减变化表（月）； 8.现金出纳月终盘存表（月）； 9.提取坏帐准备金明细表 （月）； 10.应收、应付和预付款项明细表（月）。 第四节 资金、现金、费用管理 第五十九条计划财务部和各财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理， 防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。 第六十条银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业 务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代 支、转帐套现。 第六十一条银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。 第六十二条银行帐户印鉴的使用实行 3 章分管并用制。即：财务章由出纳保管， 经理私章和会计私章由本人各自保管，不准由 1 人统一保管使用。印鉴保管人临时 出差时由其委托他人代管。 第六十三条银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支 记帐。各单位应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节表逐笔调节平衡。 第六十四条财会人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款 项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。 付款审批单由项目经办人负责办理报批。会款审批权限如下：属预付货款、定金 的，10 万元以下的（含 10 万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长共同审 批；10 万元以上至 30 万元的（含 30 万元）由总会计师审批；30 万元以上至 50 万 元的（含 50 万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；50 万元以上 至 100 万元的（含 100 万元）由总经理审批；100 万元以上的由董事长审批。属贸易 货款的，100 万元以下的（含 100 万元）由下属公司、企业正、副经理和财务部部长 共同审批；100 万元以上至 200 万元的（含 200 万元）由总会计师审批；200 万元以 上至 300 万元的（含 300 万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批； 300 万元以上至 500 万元的（含 500 万元）由总经理审批；500 万元以上的由董事长 审批。属自带汇票的，10 万元以下的（含 10 万元）由下属公司、企业正、副经理和 财务部长共同审批；10 万元以上至 50 万元的（含 50 万元）由总会计师审批；50 万 元以上至 100 万元的（含 100 万元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同 审批；100 万元以上至 200 万元的（含 200 万元）由总经理审批；200 万元以上的由 董事长审批。属购置、维修固定资产的，3 万元以下的（含 3 万元）由下属公司、企 业正、副经理和财务部部长共同审批；3 万元以上至 10 万元的（含 10 万元）由总会 计师审批；10 万元至 100 万元的（含 100 万元）由总经理审批；100 万元以上的由 董事长审批。属房地产开发和工业项目的，按已批准的合同的规定付款。汇出境外 的资金，外贸企业的经理、副经理和财务部部长可共同审批 5 万美元的（含 5 万美 元）资金，其余：10 万美元以下的（含 10 万美元）由总会计师审批；10 万至 20 万 美元的（含 20 万美元）由总会计师和主管副总经理或总经理助理共同审批；20 万 至 50 万美元的（含 50 万美元）由总经理审批；50 美元以上的由董事长审批。 同一项目（含同一笔贸易）应按合计总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支 付。 报上级审批的项目，上报单位应先提出初审意见；由总经理、董事长审批的，先 报总会计师审查。 对违反上述规定的付款，财务人员有权且必须拒绝支付，并及时向上级请求处理。 第六十五条根据已获批准签订的合同付款的，应严格按合同规定的期限付出，不 得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书现正式委托，也不准 改变收款单位（人）凡委托其他单位（人）代付款的，一律上报总经理批准。 第六十六条各单位应建立资金回笼情况的跟踪制度。凡付出款（物）5 万元以上的， 各单位财务必须逐项跟踪基 1 资金回笼情况，并按月汇总后上报计划财务部、总会 计师和总经理。对到期的应收资金，各单位应督促经办人员及时催收；发现问题的， 应及时上报请示处理。 第六十七条各单位库存现金不得超过 3000 元，超过部分当天下午存入银行。禁止 坐支营来收入现金。 第六十八条一切现金往来，必须收付有凭据，严禁口说为凭。 第六十九条严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（5000 元以上）支付往来或贸 易现金。严禁各单位私设小钱柜。 第七十条严禁将公款存入私人帐户，违者按贪污论处。 第七十一条现金日记帐必须用固定一本帐，严禁使用两本帐或帐外有帐。 第七十二条各单位会计每月终要会同出纳员盘点现金库存一次，保证钞帐相符。 盘点表应随同会计报表一起上报。 第七十三条领用空白支票，必须注明限额、日期、用途及使用期限，并视金额大 小按第六十四条审批规定报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内。严 禁空白支票在使用前先盖上印章。 第七十四条正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人验收人签 外，经经理或其授权人批准后方能报销付款。 第七十五条商品运杂费、保管费、包装费、介绍费、手续费等，必须注明商品批 次及购销发票号码，经经理批准后才能报销。其中对介绍费和手续费，经办人还须 另付合同书和说明报批：2000 元以下的由下属公司、企业经理审批，2000 元至 1 万 元的由总会计师审批，1 万元以上的由总经理审批。 第七十六条业务费实行包干制，按实现利润的比例提取，由经理掌握使用。提取 的比例由总经理确定。提取后应专款专用，不得私分、贪污。 公司本部各部、室的业务费，由各部、室部长（主任）审核，1000 元以下抒总会 计师审批报销，1000 元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。 公司本部员工的差旅费，由各部、室部长（主任）审核，2000 元以下的由部会计 师审批报销，2000 元以上的由总会计师签署后报总经理审批报销。 第七十七条探亲旅费、医疗费等按国家的规定报销。 第七十八条非生产性的特殊开支，如赞助金、会费等在福利基金列支，2000 元以 下由下属公司、企业经理审批，2000 元以上至 5000 元的由总会计师审批，5000 元 以上由总经理审批。 第七十九条各单位购置固定资产（包括维修、租用），必须先立项、作出预算， 报经批准后才能购置。其中，属专控商品的，还必须报经专控部门批准后才能购置； 非专控商品，按第六十四条审批权限规定经批准后才能购置。 第八十条各单位对中、长期投资要选好投资项目，节约投资费用，缩短投资回收 期，提高投资效益。各单位财务必须对投资的可行性报告提出评估意见，并加强对 投入产出资金的管理。任何投资，均须按第六十四条审批权限规定经批准后才能投 入。 第八十一条各单位所创的外汇限于进出中贸易使用。其他外汇买卖的价格由总会 计师根据市场情况审定一个最低、最高价，所进行的外汇买卖均不得低于审定的最 低价、最高价。 第八十二条下属公司、企业生产经营所需资金原则上自行解决。其贷款需公司担 保的可报计划财务部审查。金额 100 万元以下的（含 100 万元）由总会计师审批，100 万元以上至 500 万元的由总经理审批，500 万元以上的由董事长审批。 下属公司、企业如资金周转困难需向公司临时借调的，应先报计划财务部签署意 见后，50 万元以下的总会计师审批，50 万元以上的由部经理审批。借款按期参照银 行贷款计收本息。本系统内的相互借款均计收本息。 第八十三条严禁下属公司、企业为外单位（含合资、合作企业）或个人担保贷款。 第八十四条严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用 事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。 第八十五条有关资金使用的审批，台审批人员出差时，由其指定代理人代为审批。 批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。 第五节 工资及奖金 第八十六条公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 第八十七条公司员工年度工资及资金总额，由总经理按章程的规定拟订。 第八十八条员工的工资标准和奖励方法，由总会计师提出方案，报总经理审定。 第八十九条下属公司、企业实行工资总额与经济效益挂钩的工资制度，具体办法 由总会计师拟订，报总经理审定。 第九十条下属公司、企业的资金按下达的利润基数及实际完成的利润额分别提取， 采取平时预提、年终结算的方法，提取比例由总会计师拟订，报总经理审定。 第九十一条实行全员抵押承包经营与经理任期目标责任制的下属公司、企业，其 工资及奖金的提取和分配，按《承包合同书》的规定执行。 第六节 税收及利润分配 第九十二条公司及下属公司、企业依法向国家缴纳税金，不准偷税漏税。 第九十三条税后利润的分配按章程的规定执行。 第七节 利润上交和库存物资财务管理 第九十四条下属公司、企业应上交公司的利润（含基数利润和分成利润），必须 在当年 12 月底前上交 70%，余下 30%在下年 3 月底前交清。对不按时全额上交的单 位，公司按银行同期贷款利息最高利息率加 30%计收利息。 第九十五条仓库必须建立严密的出入库制度和保管规范，每月向财务部门报送一 次库存报表，报表同时抄送上级财务部门。 第九十六条仓库每月由会计会同仓库管理人员进行一次实物盘点，并编制出库存 物资盈亏表，盈亏表同时抄报上级财务部门。 第九十七条对库存物资的盘盈盘亏，仓库不得自行作财务处理。盘亏在 1000 元以 下者（含 1000 元），由所在单位财务部审核，报经理审批后处理，1000 元以上至 5000 元的（含 5000 元）须呈报会计师审批后处理，5000 元以上的由总经理审批后处理。 第八节 会计凭证和档案保管 第九十八条各下属公司、企业必须加强对发票的管理，安排专人负责发票的登记、 领用、清理、核对工作。严禁为外单位或个人代开发票，违者处发票额 15%以上的 罚款和扣发 1-2 个月的奖金，情节严重的追究法律责任。 第九十九条会计凭证必须内容真实、手续完备、数字准确、不得涂改、挖补，如 事后发现差错，也必须由经办人负责划双红线并盖章进行更正。 第一百条会计档案必须按月装订成册，妥善保管，不得丢失，至少保存 15 年。 采用电子计算机记帐的，机器储存和输出的会计记录视同会计帐簿，应专人负责 妥善保管，至少 15 年。 第一百零一条会计档案保存期满需销毁时，应抄具清单，报总经理、董事会、主 管部门和税务机关同意后，才能销毁。 一位物流美眉的创业成功经验——入行 编者按：本文转载自阿里巴巴物流社区，作者是贾雪鹿。她是一位立志于改变中 国物流命运的 mm，她的成功有目共睹。她想用的自己的经验感染更多的物流人—— 路漫漫其修远兮 吾将上下而求索 ---屈原 屈原先生这段话是我多年从事物流工作的座右铭。物流事业将是我立志从事终生 的事业。我热爱物流就像热爱生命一样。做一个出色的物流人、培养物流人才、改 变物流行业命运是我毕生追求的不变目标。人有目标并为之努力是快乐而幸福。多 年以来我一直是快乐地工作着。 今天我写“物流人之旅”的目的很简单，就是想同广大的朋友分享我的从业经验和 从业的快乐心情。也希望更多有志于从事物流事业的年轻学生认识物流，了解物流， 投身到物流行业当中来，成为行业的中坚力量。 行业是因人而兴起。越多人才进入物流行业，物流行业就会发展得越快。我希望 更多的朋友加入，让我们携手并肩，努力让物流事业在中国大地兴旺发达。让所有 物流人因从事物流而自豪。 人生中有很多事是偶然之中开始，我进入物流界也是从偶然中开始的。现在我们 就一起开始物流之旅---- 第一章 入 行 1． 偶然中注定与物流的不解之缘 人的一生中有很多事是注定的，就像我会搞物流。至今十几年的岁月流逝，但我 还清晰记得那个年后，我生命中第一次看到货运场的情景，那是一种震动，从没有 的震动，充满了激情和冲动，也看到未来的前景，现在可能有很多年青的物流人很 难想象当中的环境…… 那是 1994 年 10 月的一个下午，当富奎集团的总裁黄武学先生（当时叫奥林匹克 托运部）说要带我去看看他的公司，我真是充满了好奇，因为我听黄总介绍他们公 司一年过千万元的利润，在当时人们刚刚对万元户、十万元户有了解，而对百万是 羡慕，对千万就是崇拜，那么一个几千万利润的企业当然让我趋之若鹜，因为作为 当时正在经营广告公司的我，对可能是客户的企业决不放弃，我有一种发现新大陆 的兴奋，一路幻想着企业的规模，素质很高的员工，因为他们企业主要地点是广州、 深圳，都是改革的最前沿，而香港也是近在咫尺间，电视里的香港是那么好，我想 靠近香港的企业也应学习不少…… 我的幻思随着黄总的车停下来也回到现实。黄总把车停在华丽宫酒店门前，指着 酒店与另一间酒店的过道说：“这后面就是我的公司”，我们开车进入停车场，走上 楼梯，向下一看，我只觉得人有点晕，因为下面全是大货车。我可能是在城里的时 间多，所以少见货车，而这一次是我见货车最多的一次，周边全是一个一个的小档 口，又小又黑。黄总指着其中一个档口说：这就是我们的公司。我只觉得腿软，思 维不清，怎么也不相信自己的眼睛，我问黄总：“有办公室吗？”黄总说：“有呀！带 你去看一看。”我们来到当时只有二、三十平方米的档口，也就是办公室，只有二张 桌子，一部电话，同我的想象相差太远……黄总指着正在装了一半的货车说：“我们 这一车可以挣万左右，一天十几车，工人很辛苦。” 我当时很震惊，觉得这是一个不可思议的行业，是一个很有广告创意空间的行业， 也是一个有前途的行业，更是一个带有神秘色彩的行业，有着一群可敬的人，我有 一种冲动，就是想改变这个行业的现状，这种冲动注定了我与物流的不解之缘。 2． 要想说服别人自己先要成为内行 我去黄总公司时，常问黄总有没有想过要改变现有状况？而黄总却总是反问我： “改成什么样？现在大家都是一样，况且我是汽车货车的领头羊，我觉得现在很 好。”而许多货运前辈常说我不太了解货运这个行业，是个外行，听到这些话我就暗 下决心：一定要成为内行，我要说服他们，我要改变他们。 哲人说：“世界上没有什么不能实现的，只有你不想去做的。”一切的能与不能都 在心中，当我下决心走近货运领域时，我的世界好像变了，我每天出门好像都会看 到货车，以前从没注意过，我开始研究什么样的车是几吨的？什么样的车可以装多 少货？开始认识货车的种类、名称、加什么样的油…… 我的生活好像全是货车，我深深地喜欢上货车，就像多年后当我拥有自己的运输 公司，拥有一定的财富、名气时，有一位记者曾问我：“贾小姐，你喜欢什么样的名 车？”我告诉他我不会开车，所以喜欢坐起来舒服的车，他又问我：“如果会开车会 不会买‘法拉利’”，我说：“不会，因为我会把买法拉利的钱用来买货车，我喜欢货 车。”他很惊讶地望着我：这也许是做“物流”的女人同其他行业的女人区别的地方吧。 因为“法拉利”是个人身份的标志，但货车的多少却是我事业的标帜，所以我可以说 我爱货车多过于爱跑车。从 1994 年 10 月的那个下午我看过我人生中最多货车的那 天起，我的生活就和货车紧密地结合起来。 认识货车只是了解货运的开始，我以前出国都喜欢去广告公司参观，去片场看看， 去电影节、艺术节热闹的地方……可是，自从货车出现在我的生命中，我去香港、 新加坡、日本时都会去码头、物流企业看一看，问一问，买一些相关的书读一读， 因为当时国内关于物流方面的书很有限，可供参观的企业更少，渐渐地我有一种感 觉：90 年代初我说我是做货车的，在国内很多人都会用惊讶的目光看我，好像我是 个怪物，有的朋友劝我好好的广告不做，做什么货运，真是有病。而当我去国外说 我是做货运这行的，却没有一个人惊讶，好像我就是应该干这行的。而在日本做物 流的经理人，也是白领一族，年薪也不错，所以我当时就想：我要让中国的物流从 业人员像他们一样自信地生活。 1995 年当奥林匹克托运部（富奎集团前身）向大连商业界挺进的时候，黄武学先 生认识到广告与包装的重要性。我作为企划人参与了公司的经营、策划。同时，奥 林匹克托运部第一次向铁道部申请开“行包专列”后因铁道部人事变动暂停。 1996 年 3 月，富奎集团在海城成立，奥林匹克托运部正式更名为富奎集团，但当 时奥林匹克托运部在货运界的名气很大，公司一直挂两块牌子很多年，而今天富奎 集团的很多年青员工大概都不知道集团的早期叫什么名字了，可见我们必须放下一 个才能得到更多，舍同得是相互依存的，没有“舍”就永远不会有“得”。 在我从业十年多的时间里，我有很多难忘的第一次，第一次看到货运单（附表 1），当时我觉得一头雾水，不解含意，只见开票员熟练地估货、写单，我当时都不 知从哪里问起，后来我才渐渐地明白，也可以熟练地开单，慢慢会教别人开单。 第一次看见装货更是吃惊，至今我仍是很佩服富奎的几个码数员，只见地下很多 大大小小形状不同的货形成一个小山，我当时真的怀疑眼前这个车能装得下吗？我 一直不停地问：“能装完吗？能装完吗？”而他们自信地告诉我：“没问题。”那是我人 生中第一次亲眼看到一堆散乱的货物半小时内整齐地码在车上，我当时真是崇拜极 了。而他们告诉我在公司这样的人有很多，而做得最好的是老板，我当时不自觉地 说：“不会吧？！”后来我才知道黄总不但会码车，还会修车，设计单据，很多新的 构想都是他的策划，装车后我就见他们在写码单（货物交接单）（见附表 2），我渐 渐地了解了运输的流程： 客户起点 开单（票） 写号 入库 出库 装车 写交接单 终点点数（对单）入库 自提\\\\送货 而我的第一次“放货”更是难忘。 那是 1998 年 5 月，当时我随黄总到北京，当时动物园分公司临时调整，第二天早 上 5 点钟就要派货，可是没有人手，我就自告奋勇地承担此项任务。我连夜把库清 点，整天库存房（？），制好放货的台帐（附表 3）。第二天早上客户来时发现公司 焕然一新，而我也开始放货，改变他们乱成一团的翻自己的货的习惯，让他们站好 队，我们出货给他们。 在外企快速晋升六大要素 近年来，随着外企在中国业务的拓展，“人才本地化”成为外企发展的当务之急，越 来越多的中方雇员进入了外企管理层。外企选择雇员主要从学历、实力等方面加以 考虑。对于升职的要求更高、更挑剔。什么样的人才在外企会得到晋升的机会呢？ 　　有中外教育背景 　　外企不断对本土人才委以重任，与他们对中国本土人才发展的肯定和认同有关。 一家猎头公司的负责人说，现在他们向外企推荐的本土高层管理人才中，大部分有 着高学历，有留学和出国培训经历的占了 90%，美籍华人也有不少。 　　有出色的特长 　　做外企人，你要有 Value（价值），人力资源部门招聘你，就是因为你有 Value， 他们会依你所长，把你安排在合适的职位，在这个职位上，你应该能完全胜任工作， 本职工作都胜任不了的人，他是没有什么前途的，等待他的只有被自然淘汰。 　　有强烈的责任心 　　在办公室工作的员工不是以时间衡量其工作，而是以其负责度和其它完成量来 衡量，完成本职工作是员工的责任，当员工工作在 8 小时内未完成时，加班更是份 内的事儿。你要热爱自己的工作、自己的职业，也只有这样，公司才会给予你相应 的报答。在外企，主动要求给予提升是受鼓励的，因为外企认为，你要求担当一定 职务，就意味着你愿意承担更大的责任，体现了你有信心和有向上追求的勇气。 有学习能力 　　外企认为，一个优秀的员工会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法，从错 误中吸取教训、从错误中学习，不再犯相同的错误。一个不爱学习的人在当今社会 是没有前途的，大学所学的知识在工作中只能占 20%，80%以上的知识需要在干中 学，一个人不善于学习，接受不了新的知识，新的技能，也就没有什么潜力可挖， 无发展可言。 　　有较强应变能力 　　优秀的员工不满足于现有的成绩和现有的工作方式，而愿意尝试新的方法。因 为在不断变革的今天，只有未雨绸缪，才能化被动为主动，才有能力迎接新的挑战。 外企是外国公司在中国的分支机构或办事机构，世界经济的变化，中国经济的变化、 公司管理层的调整和变化，人事变动等等都是正常的，是公司为了适应市场的竞争 的需要，这些变化或多或少会影响你的工作和你的位置，如何保持正常的心态迎接 变化，适应变化，是进外企工作的人要有的最起码的准备，随着你的工作责任增大， 适应变化就变得更重要。 　　有团队协作精神 　　外企深知个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大困难， 获得更大的成功。管理的精要在于沟通，管理出现问题，一般是沟通出现故障，上 级要与下级沟通，下级也应主动与上司沟通，不沟通而生隔阂了，再一走了之绝不 是好办法，善于沟通的员工易于被大家了解和接受，也会被大家认可。 现代经商赚钱必备 36 计 编者按：孙子兵法无论是在古代还是现代都是最伟大的一种战略战术指南，如 今将之与现代商战策略相结合更相得益彰。下面我们将鼎鼎大名 36 计与经商赚钱的 各种真实案例结合解析，相信会给您带来一番大收获…… 1、经商赚钱必备 36 计之瞒天过海 2、经商赚钱必备 36 计之围魏救赵 3、经商赚钱必备 36 计之借刀杀人 4、经商赚钱必备 36 计之以逸待劳 5、经商赚钱必备 36 计之趁火打劫 6、经商赚钱必备 36 计之声东击西 7、经商赚钱必备 36 计之无中生有 8、经商赚钱必备 36 计之暗渡陈仓 9、经商赚钱必备 36 计之隔岸观火 10、经商赚钱必备 36 计之笑里藏刀 11、经商赚钱必备 36 计之李代桃僵 12、经商赚钱必备 36 计之顺手牵羊 13、经商赚钱必备 36 计之打草惊蛇 14、经商赚钱必备 36 计之借尸还魂 15、经商赚钱必备 36 计之调虎离山 16、经商赚钱必备 36 计之欲擒故纵 17、经商赚钱必备 36 计之抛砖引玉 18、经商赚钱必备 36 计之擒赋擒王 19、经商赚钱必备 36 计之釜底抽薪 20、经商赚钱必备 36 计之浑水摸鱼 21、经商赚钱必备 36 计之金蝉脱壳 22、经商赚钱必备 36 计之关门捉贼 23、经商赚钱必备 36 计之远交近攻 24、经商赚钱必备 36 计之假途伐虢 25、经商赚钱必备 36 计之偷梁换柱 26、经商赚钱必备 36 计之指桑骂槐 27、经商赚钱必备 36 计之假痴不癫 28、经商赚钱必备 36 计之上屋抽梯 29、经商赚钱必备 36 计之树上开花 30、经商赚钱必备 36 计之反客为主 31、经商赚钱必备 36 计之美人计 32、经商赚钱必备 36 计之空城计 33、经商赚钱必备 36 计之苦肉计 34、经商赚钱必备 36 计之反间计 35、经商赚钱必备 36 计之连环计 36、经商赚钱必备 36 计之走为上策 现代经商赚钱必备 36 计（2） 第 2 计“围魏救赵”与商战赏析 一、原文和出处 古兵法原文：共敌不如分敌；敌阳不如敌阴。 原文今译：进攻兵力结集的部位， 不如打击敌人兵力分散的部位；攻击敌军的阳刚部分，不如攻击敌人的阴弱部分。 二、现代经商典型案例及赏析 案例 1：房买主趋利避害妙购高价位住宅 台湾某市某户全家移民国外，欲出售所居住的高价位住宅，卖方要价 2300 万元 台币，托与房地产中介公司代理。该公司业务员接下本案后，积极地策划广告，宣 传其所处的优越的地理位置、房间布局的合理性及其配套设施的全面与完善，很快 将房子推展到了市场上。两周后，出现了一位买主。参观完本所住宅的里里外外， 对各方面的条件甚是满意，但只出价 2000 万元台币，这与卖主的底价相比尚差 300 万元台币。业务员无奈，只有回头找屋主议价。经过 3 天的商议、协调，屋主终于 同意售价降为 2100 万元台币，但声明不再降价，否则立即解除合约。售价 2100 万 元台币与买价 2000 万元台币相比，仍有 100 万元台币价差。鉴于卖方态度坚决，为 了促成这项交易，业务员只好硬着头皮再回头找买方协调。费尽口舌，买方态度缓 和，做出让步，同意再加价 50 万元台币，即总价 2050 万元台币。同时，为了表示 自己购房的决心与诚意，还当场付了 100 万元台币的斡旋金。无巧不成书，就在交 付斡旋金的当晚，买方又找来业务员，告诉他说：“一个月前我在别处看过另一栋房 子，论各方面条件，都比我现在看好的这所房屋称心如意，只因为当时屋主不肯降 价，几次交涉谈判未能成功，我只好放弃了，可谁知事情已过去这么久了，我差不 多已把这件事忘掉了，就在一个钟头前，那家中介公司突然打电话来告诉我，屋主 愿意依我的价格出售，可我今天已在第二户下付了斡旋金，若房主仍不肯降价，固 执己见，我衷心地希望您能退回这 100 万元台币。这突如其来的事情，可难倒了业 务员，对中介者而言，基本上只是个中介性的角色，并无退款与否的决定权，除非 屋主同意或屋主接受买方的价钱后，买方又反悔不准备买房，才能将其预交的斡旋 金进行没收。而就眼前面临的情况是：一方言明不再降价，而另一方则声称打死也 不可能再加价，中介者处在夹缝中，真是左右为难。解决问题的唯一办法是，尽快 把信息传给屋主，由屋主自行决定。屋主听到消息后，也犯了难。既然买主更中意 前一户房子，就有可能反悔，若我答应他的要求却反遭对方拒绝，我就有权没收他 的斡旋金，这样就等于本钱下降了 100 万元台币，以后再怎么卖都是赚。但赚这 100 万元台币的前提是必须接受买方的价格——2050 万元台币，即需在原售价基础上再 降价 50 万元台币；若不愿意降价 50 万元台币，在目前经济不景气、房地产市场持 续低迷、交易不大活跃的状态下，错失了这笔买卖，新买主不知何时再现，也不知 是否还会有人肯出 2050 万元台币的价钱，最重要的是现在是买方市场呀！因事出突 然，卖方左思右想，总想不出一个妥善的办法，而买方又以”前屋屋主催问甚急“为 由不断来电要求中介早早回话，否则应立即退回斡旋金。局面就这样陷于僵局之中。 经过几十分钟的”深思熟虑“，屋主终于赌博性地同意以买方价格出售，若买方拒绝， 则可顺理成章地将这 100 万元台币纳入私囊.中介人把这一决定转告买方，买方表面 上装出一副无可奈何的样子，申辩着：我其实比较喜欢的还是前屋，但后屋的卖方 又同意了自己的开价，如果不接受这项交易，将立刻损失掉 100 万元台币。经过中 介人在中间不断地周旋，买卖双方终于勉强成交，达成协议。 就本案高价位住宅成交的整个过程来看，似乎“水到渠成”，其实是买方运用“围 魏救赵”的谈判策略延伸出来的高明杀价手法，以 100 万元台币斡旋金为诱饵，又以 前屋“之事相威胁，使对方陷入进退维谷的局面，最终，落入买方所设的圈套，实现 了买方削价的最终目的。 案例 2：我国某进出口公司同外商谈判制胜 1993 年 8 月，我国某进出口公司从国外进口 200 万吨 DW 产品，我方考虑到该产品 质优价廉，颇受消费者欢迎，各大厂家竞相订货，该公司通过经营该商品也获利颇 丰，尽管由于对方延期交货使该公司失去几次展销良机，蒙受了一定量的经济损失， 但为了双方长久友好的贸易往来，并未对外商提出制裁。此后不久，DW 产品在国 内供不应求，该公司准备进一步同外商洽谈重复进口该产品事宜，为给国家节约外 汇资金，同时也为了降低进口商品的采购成本，提高公司的盈利水平，该公司欲向 对方提出降低价格 10％的要求。他们当然知道，在国际市场未发生变化的情况下， 若在双方谈判一开始就提出该要求肯定会遭到对方拒绝，对方断难接受，而这就必 须采用一定的谈判技巧，迫使其就范。于是，我方经过研究，找到了问题的突破口， 设计了一套颇为周密的谈判方案。谈判伊始，我方就在上次那 200 万吨货物延期交 货一事上大作文章。我方说：由于你们上次延期交货，使我方失去了几次展销良机， 从而导致我方遭受了重大的经济损失。“对方听罢，以为我方会提出索赔要求，自然 心慌意乱，忙不迭地对延期交货问题加以解释，表示歉意，尔后便诚惶诚恐地、心 神不安地等着我方的反应，看看时机已成熟，我方趁机提出削价的要求，明确指出 希望上次延期交易的损失能通过这次减价 10％来弥补，对方无奈，只好表示同意。 于是，我方又乘胜追击，提出由原来的预定的 200 万吨增加到 500 万吨，对方最终 不得不在合同上签字，谈判圆满成功。老练的谈判者在谈判中常常避免就自己真正 关心的问题进行强攻，而是指左趋右，绕道迂回前进，使对方顾此失彼，首尾不能 相接，最终不得不妥协。我方谈判者正是巧妙地运用了”围魏救赵“之计，使谈判一 举成功，达到了预期的目的。 “围魏救赵”的“围”是手段，“救”才是目的，要达到“救”的目的，就要分散对方注意 力。商业谈判中，成功地运用此计，既要注意积蓄力量，等待时机，又得讲究“阴功 吹火”，确实搔在对方的“痒处”，避免“明火执仗”，过早地暴露自己。 塑胶公司投李报桃，被誉为“经营之神”世界塑胶大王——台湾塑胶公司董事长王 永庆被誉为“经营之神”、“台湾企业的救星”。他始终坚持“人人为我，我为人人”的信 念，主张企业做买卖必须做到利己利人。因为买卖双方都要生存发展，都要赚钱， 因此必须精诚合作，互惠互利，决不能只为自己赚钱而不管对方死活。因此，他深 得用户欢迎。1986 年台币升值，由原来的 40 元兑 1 美元升到 37 元兑 1 美元。他亲 自召开与客户共度冲击的会议，决定台币升值的汇兑损失由台塑全部负责。这样台 塑每日至少损失 1 亿元（折合 300 万美元）。但台塑集团将这部分损失靠内部管理 消化，使这一年仍获利非浅，即发展了自己，也保护了别人，奠定了与客户合作的 基础，财源滚滚而来。这就叫方便别人，也方便自己；帮助别人，自已也受益。 美国休斯可公司创建人比尔，以 350 美元起家，在短短 10 年内发展成拥有 1000 万 美元资产的美国最大的皮鞋制造商。他之所以能站住脚，靠的就是投李报桃。在创 业初期他深知自己财单力薄，不可能单凭个人的实力与同行业的大厂家竞争，必须 联合外界的人力、物力、财力，做到这一点，就必须以心换心。一次，休斯可公司 生产的白鞋带、白扣的软皮鞋，在辛辛那提州失去了销路，零售商天天打电话要求 退货，这可急坏了负责这一地区的批发商古佳伦，他连夜赶来找比尔商量对策。如 果把货收回来，积压在家里，批发商将受到巨大的经济损失。比尔说：“你的困难， 就是我的困难，”“不管什么原因造成的这种局面，我决不会让你受损失，你把白带白 扣的皮鞋统统收回，送到我这里调换别的式样的鞋。”古佳伦感动地说：“但也不能让 你一个人吃亏呀”。比尔亲切地说：“我们都是一家人，谁受损失都一样，这事理应 由我来处理。”这件事传出以后，全国各地的批发商对比尔更加敬重了。比尔类似的 事举不胜举。批发商、零售商对比尔为他人着想的做法，以实际行动报答。他们不 仅全力推销比尔公司生产的各式皮鞋，而且在比尔遭到灭顶之灾以后，自愿组织起 来，帮助比尔度过难关。那年，河水决堤把比尔用贷款刚刚新建的现代化皮鞋厂的 设备、材料、产品冲得几乎一干二净，比尔犹如睛天霹雳，欲哭无泪，他想到了死。 在他万念俱灭的时候，比尔销售网中几个较大的批发商登门拜访，鼓励他“重振旗 鼓”。可是，比尔连还债的钱都没有，哪还有资金兴建工厂。一位批发商爽快地说： “你放心，只要你肯继续干下去，钱的事包在我们身上了。”另一位说：“过去，我们困 难的时候，你帮助了我们，现在我们也决不能昧良心，袖手旁观。”5 天后，那几位大 批发商召开了来自全国各地几百位批发商的集资大会，仅仅两个小时，就凑齐了比 尔重建新厂的资金，一星期后，比尔恢复了工厂生产。人非草木，孰能无情，比尔 在别人困难的时候舍己为人，伸出援助之手，当他遭受灭顶之灾时，他得到了回报。 草船借箭天下之财为我所用 《三国演义》第 46 回有一段草船借箭的故事：周瑜给诸葛亮出了一道难题，10 天之内监造 10 万枝箭。诸葛亮明知这是一件欲害自己的风流罪过，却欣然从命，还 把日期缩短为 3 天，当场立了军令状.第三天，浓雾满江、远近难分。诸葛亮在鲁肃 的陪同下，指挥 20 只草船向曹军水寨驶去，并令船上军士擂鼓呐喊。顿时，曹营中 一片惊恐，以为敌军攻到，立即命令弓箭手向鼓声方向射箭。这样诸葛亮通过草船， 凭借大雾，从曹军“借”了许多箭，完成了“造”箭任务。鲁肃惊奇地问：“何以知今日 如此大雾？”诸葛亮答：“为将而不通天文，不识地理，不知奇门，不晓阴阳，不看 阵图，不明兵势，庸才也。”“草船借箭”的成功在于施计者诸葛亮上通天文、下识地理， 博才多学，善于识机和利用它。“草船借箭”虽出自军事上的谋略，但应用于经济上一 样产生奇效。 珠海市西区区长钟华生为当地引进数亿资金的成功就是草船借箭谋略 范例。1984 年在全国银根紧缩时，他就构筑了“天下之财力我所用”的思路。当时， 举国上下进行改革开放搞活，中央、省、市领导对珠海建设很关心，并积极支持。 这对于有头脑、有眼光、敢于开拓、勇于进取的人来说无疑是个良机。钟华生也正 是这样的人，他善于识机，认为现在正是吸引外部资金，搞好当地经济建设的好机 会，自己应充分利用。为了使当地荒凉的土地生财，他不惜先让利、多让利、让长 利，吸引了大批投资者。而投资者多了，必然带来人旺，人旺必然带来地旺，地旺 又必然带来财旺。由于采取优惠办法，吸引了大量资金，从而带动了白藤湖旅游、 建筑、工业、农业、商业、园林、公路和疏竣等八大行业的发展，联合发展总公司 的年产值亦由几百万元迅速上升到近亿元。钟华生善于抓住时机，利用优惠政策和 土地资源这条“草船”，采取“先让利，后得利”的方法，吸引大量外部资金为我所用， 达到借“箭”的效果，的确为上策。 赏析：“围魏救赵”用于现代化经商赚钱中，企业经营者必须要具备一定条件， 需要有过人的眼光和超群的才智，有广博的知识，善于观察周围的环境变化，发现 和寻找机遇；抓住对方的实质，采取避实击虚，后发制人的经营技巧；要有敢冒风 险的胆魄，有机遇出现时一定要紧紧抓住，以达到趋利避害，赢得最终赚钱。 第 3 计“借刀杀人”与商战赏析 一、原文和出处 古兵法原文：敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》推演。 原文今译：敌方已经明确，而盟友的态度还未明朗，要诱使盟友去消灭敌人， 不必自己付出代价，这是根据《损》卦推演出来的呀。 二、现代经商典型案例及赏析 案例：Ac 集团靠人才战略开拓新领地 对我们许多人来说，第一次见到泰国的 Ac 集团恐怕还是在电视上，中央电视台 周日黄金时间播出的《Ac 综艺》节目，观众达 3 亿之多。1987 年，Ac 集团在香港 组建 Ac 综艺节目有限公司，把海外赏心悦目的、富有知识性、娱乐性的素材制作成 电视节目，并于 1989 年 3 月开始正式在内地向北京、上海、福建和广东 4 家电视台 的专栏节目《Ac 纵横》中播出，继而又和中央电视台合作，把《Ac 纵横》改成《Ac 综艺》。期间，主持人交互更替由姜昆、杨澜到赵忠祥、杨澜，直至程前、王雪纯， 可以说是众星捧月，加之节目内容不断更新，使之始终保持了较高的收视率，这在 同类节目中是不多见的。Ac 集团在中国人心中树立自己企业形象的目的达到了。Ac 集团的手段可谓高超，当我们翻开 Ac 集团的历史时，不难发现，在 Ac 集团的公关 活动中，借刀杀人之计被用得得心应手。 Ac 集团是 1953 年成立的，它的泰文全称是乍仑卜卡攀，简称卜蜂，中文习惯称 其为“Ac（卜蜂）集团.它的前身是 1903 年由泰国华侨谢易初在曼谷的唐人街区开设 的“Ac 庄菜籽行，意在 Ac 中国，振兴实业。 当时，“Ac 庄经营的菜籽主要来自中国。第二次世界大战爆发后，中国和东南亚 各国相继被卷入战火之中，中泰之间的海运通道被切断，“Ac 庄的货源也随之断绝。 “Ac 庄的生意像断了源头的活水，立刻陷入了困境。泰国和南洋地区的菜籽多不能再 用，这一带种植的华南蔬菜，有了一定的年头，由于气候和土壤结构的作用，种籽 退化，种出的白菜细似芜荽，萝卜如人参，再卖这样的菜籽，无疑会砸了“Ac 庄的牌 子。 第二次世界大战之后，1948 年春，谢易初把 Ac 庄托付给二弟，他从曼谷回到中 国汕头，在这里创办了“光大庄”，他在家乡澄海租地 100 亩，作为种子农场，培育 优良的菜籽销往南洋。谢易初的私人农场，为海外的“Ac 庄源源不断地输送良种，经 营上有了后劲， “AC 庄的实业越办越红火。Ac 集团成立后，谢易初仍然留在国内，继续从事私人 农场的菜籽改良。1952 年至 1956 年，他应聘担任澄海冠山实验农场副场长。在这期 间，谢易初通过各种渠道，从欧美、日本、印度和东南亚等地引进良种和技术，对 蔬菜、瓜果、家禽等品种进行改良。他培植的“西瓜冬熟”、“秋菊夏开”，堪称中国农 业史上的奇迹，一时被传为佳话，并由此获得“华侨米丘林”的美誉。毛泽东、周恩 来等党和国家领导人在品尝了他的无核西瓜以后，都一致称赞。澄海县采用了他培 育的谷种，成为我国第一个水稻亩产 500 公斤的大县。他的园艺科学为潮汕地区乃 至中国的农业做出了重大贡献。借助中国潮汕这块风水宝地，“AC 庄在中国和南洋 两地的公众中留下了美好的形象。70 年代，Ac 集团的接力棒传到了谢易初的下一代。 1976 年，谢易初的四子谢国民升任 Ac 集团总裁。 1979 年，中国的国门洞开，作为一个华裔企业家，谢国民十分关注中国经济的 发展，对中国的改革开放甚感欣慰，他没有忘记谢氏家族的故土，他更不会忽视中 国这块巨大的有待开发的市场。 1979 年，Ac 集团在深圳和汕头各办了一个 Ac 康地有限公司，成为第一个赴中国 大陆投资的外资集团，Ac 集团在中国大陆率先投放巨资的举动，令全世界的企业界 为之震撼。 一些欲到大陆投资的观望者、犹豫不决者也随风而动。 随后，AC 集团又从我国南疆挺进中原，继而挥师入关，遍地开花。于是，就有 了 Ac 集团与我国内地合资或独资企业的相继问世：广大畜产公司（广州）、上海易 初摩托车有限公司、上海大江有限公司、上海万国实业有限公司、北京大发 Ac 有限 公司、北京 Ac 饲料有限公司、北京家禽育种有限公司、吉大有限责任公司（吉 林）、正大岳阳有限公司（独资）、成都 Ac 有限公司、豫大畜产饲料有限公司（开 封）等。 中国海南即将建省并辟为特区的消息传出后，Ac 集团闻风而动。他们立即成立了 海南 Ac 投资有限公司，投资 3 亿美元，与有关企业合作，在海口兴建一个占地 25 万亩的养虾场；投资 1 亿多美元，开办了一个年饲养 108 万头瘦肉型生猪的养猪基 地。合资 亿元人民币，建造一个年产 80 万吨水泥的水泥厂。 1988 年，Ac 集团与海南省签订合同，投资 20 多亿美元，海南石油化工两个项目， 并建成两个 35 万千瓦的发电厂。 1989 年 12 月，谢国民率 Ac 集团代表团访华。 我国党和国家领导人亲切会见了谢国民和访华团成员，对 Ac 集团积极在华投资和 同中国发展合作关系十分赞许，希望谢国民所领导的 AC 集团在 90 年代做对华合作 的榜样。 谢国民诚恳地表示，他在中国投资办的企业，不与中国企业分市场，不侵占中国 的商品配额，产品主要是投向国际市场，只是利用大陆的资源和劳力，为中国引进 资金和技术。 这次会见，意义重大。中国刚刚经历了春夏之交的政治风波，是放是收，国际上 的各种人士都在拭目以待，不利于中国改革开放的谣言四起。一些来华投资的外商 有的开始退却，有的废除了投资意向，更多的是处于惊恐之中。AC 集团这次访华， 从党和国家领导人那里获得了信心，中国的改革开放政策不变。这一方面密切了两 方的关系，另一方面也为其他的海外投资人士树立了榜样，坚定了他们的信心。 截至 1989 年底，Ac 集团在中国大陆的实际投资已达数十亿美元，成了在中国大 陆投资额最大的海外华人企业之一。谢国民信心十足地告诫他的下属：“中国的开放 政策一定会长久，会使中国越来越富，我在中国的投资也会越来越多。“ 他没有忘记父亲的遗嘱。1983 年，父亲临终时，谆谆嘱咐谢国民和他的 3 个哥哥， 不要忘记故土，要为故乡多做贡献，要为中国多办好事。谢国民在回答中国记者的 提问时说：“我在泰国出生，祖籍是广东澄海，饮水思源，对中国我有一种特殊的感 情。所以，不论是在中国内地还是在海南投资，我们都遵循这 样一个宗旨：办项目， 要一利国家，二利当地民众，当然也要对我们 Ac 集团有利，这 3 条缺一不可。我 对 Ac 集团在中国投资的前景是很乐观的。 Ac 集团背靠中国，越来越引起世人的注目。 现代经商赚钱必备 36 计（3） 1990 年 4 月 7 日，在北京邓小平会见了谢国民，邓小平高兴地说：你们弟兄几 个人的名字起得很好，Ac 集团的名字也很不错。当着这位泰籍华人，邓小平再次重 申，中国改革开放的政策 50 年不会变，100 年也不变！ 谢国民从邓小平的话中，获取了一种强大的力量，也就有了更进一步的惊人的举 动。 1992 年 5 月 11 日至 17 日，沈阳市市长武迪生应邀出访 Ac 集团，双方达成了 《沈阳与 AC 集团全面经济与技术合作协议》。《协议》体现了 Ac 的人才本地化战 略。《协议》中有一条是这样写的：“为协助 Ac 集团在中国合资合作企业对中高级 管理人才的需要，双方商定，由沈阳市提供人才资源，经 Ac 集团考核培训后录用。 随后，双方又正式签订了人才供求协议书，明确了聘用人才的主要内容。 招聘条件：党政机关副处级以上干部；能阅读、书写一般英文函件；大专以上学 历； 45 岁以下；男性；有 3 年以上企业工作经验。 应聘待遇：月薪 1400 美元；聘期 3 年；送往曼谷 Ac 集团总部接受任前培训；作 为该集团中高级管理人员派驻在华的各投资企业。 显然，Ac 集团瞄准的是中国的九品县令.优厚的待遇使大批副处级以上的党政机关 干部跃跃欲试。 5 月 22 日，英语考试拉开帷幕。167 名应聘者鱼贯而入，结果，近 80％被淘汰。27 日，30 名有幸过关者又接受了 Ac 集团别出心裁的面试；中央地段，应聘者接受主 考官连珠炮式的考问，而四周幕后，Ac 请来的几位心理学家却在暗暗地揣量着应聘 者的神态。 几番征战，几番考察，19 名中国县令投身 Ac，成了 Ac 集团取之于中国、用之于 中国的高级雇员。 9 月 3 日，一架民航班机载着 Ac 精心挑选的 19 名干将在曼谷机场徐徐降落，当 即受到总部最高层的盛情款待。这 19 人将在曼谷接受长达 80 天的极为严格的任前 培训。而今，他们已经肩负起特殊的商战使命奔波在 Ac 在华的投资企业中。 Ac 此举，引得议论纷纷，莫衷一是。有人说：这是外国老板挣钱的计谋。有人说： “为 Ac 提供部分人才，对我们百业待兴的国家经济亦有贡献，更何况还可借此来影 响和提高我们的管理、科技水平的现代化。“ 抛开众议不说，仅从商战公关的角度而言，Ac 的这种战略，确实是高！ “WN 与足球联姻提高知名度 ”WN 是湖北省某市日化总厂 1983 年研制生产的第 三代新式洗衣粉，产品在香港市场上一炮打红后，却迟迟打不开内地市场的销路， 就连某市人本身也不知道身边有这么 一个轰动香港的宝贝，出现了墙里开花墙外香的局面。为了迅速开辟内地市场， 扩大“WN 在国人中的影响，某市日化总厂在促销上大胆迈了 3 步。 第一步，出资在某市体育场举办“第一届‘WN 足球赛.全国几大足球甲级劲旅在某 市体育场摆开了厮杀的阵势，从来没有机会观看这样精彩球赛的某市人，今天有缘 第一次亲眼看到足球健将们在球场内龙腾虎跃，求购门票的球迷们几乎挤破了某市 日化 总厂的大门。日化总厂使因缺乏资金而几乎陷于瘫痪的体育场获得了生机，预期 的促销目的也顺利达到了。 第二步，为了继续扩大某市日化总厂的影响，他们每年出资 7 万元承包了湖北省 足球队，队员的待遇完全跟厂内职工一样，红包、奖金一分不少。这一举动，令整 个湖北省为之震动。日化总厂已经走出了小小的某市，把眼光投向大武汉，投向整 个湖北省。他们要实现贺龙元帅的“三大球不上去，死也不瞑目！”的遗愿，为中国 足球的振兴铺路搭桥。 第三步，让湖北省足球队杀回省城武汉，迎战荷兰国家足球队。某市日化总厂的 名 字第一次走向世界。为了扩大影响，凡是观看这场比赛者，见票每人免费赠一包 “WN 超浓缩无泡洗衣粉。整个武汉三镇沸腾了，“WN 成了新闻热点。三大步跨出， “WN 名声大振，从前摆在柜台人未识的 WN，一个星期内就在武汉销出 60 吨，一个 月内销出 300 吨。作为东西南北枢纽的武汉市，又通过水路、旱路、空中之路把某 市日化的名字带向全国。1986 年 WN 的销量占了全国同类产品总销量的 2/3 以上， 企业创利 750 万元。湖北 WN 足球队也获得了全国足球甲级联赛亚军的可喜成绩。 一个养在深闺人未识的小小某市日化，与足球联姻之后知名度迅速提高，不仅企 业 创下了显著的经济效益，而且也将产品的知名度在全国范围内广为传播。 赏析：“借刀杀人”，是借他人之手或他人之力来铲除异已或达到自己目的的一 种手段，杀人是广义的，也是狭义的。历史上与文学作品中借刀杀人的故事不胜枚 举。 借刀杀人者，不需自己赤膊上阵，不需消耗自己的实力，更不会招致杀人凶手的 罪名，真可谓绝顶聪明。在历史和现实中，不仅阴险小人借刀杀人，即使是心怀坦 荡的君子，在特定的情况下，也会借刀杀人。因此，无论是绝顶聪明的曹操与韦孝 宽，还是聪明绝顶的雄才王充与诸葛亮，借刀杀人之计都被他们玩弄于股掌之中。 借刀杀人，恐怕会与世长存，正人君子，即使不学会使用它，也得学会识破它， 防范它，更不能莫名其妙地被人当刀使！借刀杀人在现代经商赚钱中也经常用到， 目的是：借用自己以外的人、事、物，达到自己的目的。一切谈判高手总善于利用 一切可以利用的机会与条件；借用社会力量（社会公众舆论等）给对方施加压力； 借助法律条文或财经制度规定等驳斥对方的无理要求，维护自己的正当利益；借助 他人之言，与对方进一步讨价还价，实现谈判成功的最终目的。 第 4 计“以逸待劳”与商战赏析 一、原文和出处 　　古兵法原文：困敌之势，不应战；损刚益柔。 　　原文今译：使敌人的势力损耗，不需使用武力；敌方刚强之势消耗了，我方的 力量自然就会增强。 　　二、现代经商典型案例及赏析 　　案例：友尼利福公司以退为进平安渡过难关 　　英国友尼利福公司经理柯尔在企业经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体 面，而以相互利益为前提“。依据这一信条，他在企业经营和生意谈判中常常采用退 让策略。在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步， 进两步，实 质上还是自身获益。友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的友那 蒂特非洲子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利 福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族 独立运动的兴起和发展。友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没 收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了 6 条指 令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第 二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部 养成所，培养非洲人干部；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步寻求生存之 道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交 涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得 加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原 料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔 表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的 公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使 公司平安地渡过了难关。 在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄 咄逼人则有可能使你陷入死胡同。当然，退让策略的运用，既要适时，又要得体， 一定要充分掌握对方的心理活动，使自己有必胜的信心，同时，要对自己控制局势 的能力有正确的估计，万不可不分时机地滥用。 海尔策划有道，缔造世界级品牌公共关系在现代企业发展中日益起着不可替代 的作用。青岛海尔集团公司，就是运用公共关系，获得巨大成功的一家企业。1984 年以前，海尔集团还是一家濒临倒闭的集体工厂，亏损达 147 万元。而到如今它已 发展成为拥有 6000 多名职工，下设 7 个工厂、4 个分公司及 2 个合资公司的国家一 级企业和出口基地。自 1985 年与联邦德国利勃海尔公司合作生产出中国第一代四星 级电冰箱“青岛一利勃海尔”以来，目前己开发出 12 个系列、百余种规格的“青岛海尔” 牌电冰箱、电脑程控式微波炉、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品。现在 它已成为年产冰箱 60 万台、固定资产近 3 亿元、年销售收入 25 亿元的全国十佳优 秀企业之一，正向“中国的松下”目标奋进。 海尔集团不仅在经济管理和现代化生产方面为我国企业的现代化发展开辟了新的 前景，而且在企业公共关系实践方面，也做出了新的尝试。 在改革和发展的进程中，当别的企业还在忙于靠行政管理与经济手段树立与维 护企业形象时，青岛海尔已经在构筑企业自身的文化大厦。 青岛海尔的企业精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一精神，确定的管理战略 是高标准、精细化、零缺陷。 确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的生产战略是：唯一和第 一；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代， 研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的青岛海尔文化网络， 体现了青岛海尔 的整体文化战略意图。为了实现上述战略意图，青岛海尔把公共关 系活动确认为企业文化的有机组成部分，并且充分运用公关职能，有力地开展内部 和外部公共关系活动，使青岛海尔的企业精神得到充分的发挥。 注重公关意识在青岛海尔，公关意识已成为一种普遍的文化意识，公关方式已成 为一种自觉的工作方式，它影响和改变着人们的思想、情感和行为。 青岛海尔把公共关系意识渗透到企业的各个环节，不仅把公关当作一种手段和功 能，而且更主要的是把公关当作一种无限的价值。“价值就是公关，公关带来价值” 是青岛 海尔文化与众不同之处。 当你走进公司，首先映入眼帘的正是有着强烈公关特色的巨型徽——青岛海尔； 镶刻在公司三楼的“无私奉献，追求卓越”8 个金色大字闪闪发光，醒目地显示出强劲 的企业精神；走进接待室，身着礼服的礼仪小姐热情地打开闭路电视，让你通过电 视了解青岛海尔的发展历程与所取得的成就；在产品陈列室，礼仪小姐以标准的国 际公关水准向你介绍几十个品种的“青岛—利勃海尔”系列产品；在奖品陈列室，陈 列着无数个国家、部、省级奖杯、奖章、锦旗和奖品。不用介绍你就能感受到青岛 海尔的公关效益。1994 年初，海尔集团第一个进驻青岛市高科技园区，投资 26 亿元 创建规模宏伟的青岛海尔工业园“，该园集科、工、贸于一体，为实现企业持续、快 速、健康发展的总目标打下基础。 　　公共关系活动被青岛海尔当作一种文化价值和经济价值，双重地输送到公司的 各个领域和各个环节。 海尔集团总经理张瑞敏先生有句名言：“我们的企业，我们的产品是干出来的，而 不是检查出来的，公共关系就是告诉人怎样去干！“ “宁可损失上万元，也不给用户添麻烦。”这是青岛海尔为实现“质量是企业永恒 的 主题”这一目标而提出的口号。1985 年，由于部分职工忽视产品质量，造成了 76 台 冰箱不合格的严重后果。青岛海尔以此为突破口，举办了废品展览会。张总经理命 令直接责任者自己用铁锤当众砸毁这 76 台冰箱。这一举措，使在场的千余名职工目 瞪口呆。铁 锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识，砸在了每个员工 的心头， 在员工中引起了强烈的震憾，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。 青岛海尔以质量为根本，制定了“向质量要效益”、“靠质量起家，靠优质名牌发展 “的质量管理目标，处处体现”质量至上，用户是我们的衣食父母“，使”假如我是 用 户“，”下道工序就是用户“的活动深入人心，他们实行了严格的”三检制“，成立了质 检处，定员人数占全公司人数的 ％。 在此基础上，青岛海尔重视职工素质的提高。他们制定了 5 年教育计划和年度计 划，实行全员培训，组织了 36 次近千人的培训班，参加全国质量管理统考，有 913 人获得合格证书。公司共成立了 32 个学习小组，取得了 38 项成果，其中 6 项获青 岛优秀成果奖，3 项获省优质成果奖，3 项获国家优秀成果奖。 强烈的质量意识和优秀的质量管理取得了巨大的效果。1989 年 12 月轻工部主办的 全国最优最劣售后服务单位评选活动中，青岛海尔以总投诉率为万分之零点四六、 全国同行业第一的优异成绩获“双龙杯”奖。1990 年，海尔集团又获国家质量管理奖 和“全国十佳企业优秀管理金马奖”。如今，海尔已经在国际、国内获得各方面的肯 定和公认。海尔冰箱获得冰箱行业第一枚国优金牌；海尔是全国十大驰名商标之一， 是家电行业中唯一的消费者最信得过的冰箱商标；海尔在国际竞争中 10 次中标，海 尔是中国家 电最先获得国际认证，并获得国际最权威性的美国、德国、加拿大等各种认证。 以文化战略指导市场经销 青岛海尔以强有力的文化战略指导市场经销，追求完美服务，进而达到扩大产品 销路、占领市场并树立良好的企业形象的目的。 青岛海尔紧盯市场，不断改进和开发，不断否定自己。在坚持产品性能高标准的 前提下，根据消费区域、消费观、消费层次的不同改进产品，增加功能，提供适应 性产品。 按照市场细分化的原则，海尔每年都不断推出具有市场导向水平的新产品。如大 冷冻室冰箱、组合冰箱、宽气候带“小王子”冰箱，最近又推出无霜换代冰箱和最新 超级节能无氟新世纪冰箱等。 为了体现“售后服务是我们的天职”，“用户满意才是我们的满意”这一营销战略，青 岛海尔投资 300 多万元成立了售后服务中心，配备了 44 名专业技术人员和国内一流 的通迅设备、冰箱检测手段。并利用计算机管理，建立了用户档案、产品维修档案 和准修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度，在全国 28 个省市设立了 218 个维 修点。 海尔集团充分认识到做好售后服务，能起到以一当十、以“后”顶“前”的作用。 即做好一个用户的售后服务，就能在 10 个用户中树立起信誉；能根据用户的反映， 及时解决销售前生产中的质量问题，不断地提高产品的信誉。为此，他们坚持在售 后服务中做到“一、二、三、四”。即一个结果：服务圆满；两条信念：带走用户的 烦恼一一烦恼至零，留下海尔的真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率、服 务遗漏率、服务不满意率均小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映 的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地 将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。 正因为如此，青岛海尔在瞬息万变、冷热冲击的市场上经受住了考验，成为用户 “信得过的企业”，“疲软市场上的硬通货”，被誉为“销售无降价，产品无积压，企业 无三角债“的三无企业，成为我国唯一的一家集团优金牌、金马奖和国家质量奖 3 项 国家级桂冠于一身的企业。开展全面的公关活动开展全面的信息性、福利性、经营 性公关活动，创造无限的经济价值和文化价值。随着经济改革的不断深入和发展， 青岛海尔的公关活动已走向成熟。发布、交流信息性公关活动己成为它们的常规性 工作。1989 年 1 月海尔创办了《青岛海尔报》，至今已出版 70 多期。《青岛海尔报》 把公司的成就、发展远景、先进的管理方法及时地反映出来，发送到全国各有关单 位、个人和公司员工手中，使大家经常知道青岛海尔的信息。 青岛海尔坚持一年一度召开辞旧迎新招待会，答谢各界朋友的支持和关怀，把朋 友们密切地团结在公司的周围。每逢重大事情，海尔集团均以新闻发布会、记者招 待会等形式对外宣传。海尔集团几年来还举行了全国维修工作业务会；举办大专院 校人才使用与培训研讨会；举行一、二期工程峻工庆典活动等，都邀请国内外政、 企、新闻、文化、文艺界要人参加，积极扩大企业对外影响。经常组织经营性公关 活动，宣传企业文化。在各类综合展览会、博览会中，青岛海尔针对自己的实际， 总是有选择地参加；经常自办展销会、展览咨询服务会，注意展现企业精神、服务 质量、经营方面和产品质量。在服务中，海尔集团从人员选择、服饰礼仪都实行规 范化、标准化；在洽谈活动中，事先摸清对方情况，做好材料准备，有计划地使对 方满意企业作风，牢记“生意不成情义在”的格言，追求完美形象。一些重要的洽谈 成功之后，海尔集团把签字仪式同新闻发布会一起举行，并邀请本地行政官员和有 关名人参加，使青岛海尔的良好形象长存于人们心中。 青岛海尔遵循取之于社会、还之于社会的文化原则，经常开展赞助性福利公关活 动，与电台、电视台、报社、体育部门、文化部门、文艺部门联合举办各类社会活 动，使企业文化和社会文化沟通、融洽，从而创造更大的价值。1988 年 1 月赴京慰 问武警部队；1990 年 2 月与《青岛日报》社联合举办青岛海尔杯寒假征文活动，赞 助中国女子足球队、青岛健美队；1990 年 9 月，与《光明日报》社联合举办今日知 识界——青岛海尔杯摄影大奖赛“；1991 年 5 月与青岛市电视台、市工人文化宫举办 电视新闻赛、卡拉 OK 大赛等等。总之，“远乡近邻都是我们的朋友，欢迎大家到青 岛海尔来，使青岛海尔成为你永远信得过的朋友。“尤其是在中国进行南极考察之际， 把冰箱赠送给南极考察队，让冰箱随南极考察队经受住摄氏 50 多度温差、剧烈颠簸 等恶劣环境的考验，使青岛海尔的 形象矗立在地球的各个角落。 大力开展企业公关活动 大力开展企业内部公关活动，强有力地开发人文资源，是青岛海尔企业文化的中 心工作。 对每一位新进公司的职工，都要进行最基本的文化培训，让他们知道青岛海尔 的过去、现状和未来发展方向，让他们明白青岛海尔的管理特色、经营方法，了解 公司的外部环境和内部结构，熟悉每个环节和确认公司的价值观念、行为规范，把 握企业的整个精神等等；然后到工作岗位进行业务培训，只有通过这种二级培训才 能正式上岗。 青岛海尔认为企业职工“人人是人才”，“作为管理者，你可以不知道下属的短处， 但你不能不知道下属的长处。”他们提出管理的内涵就是“借力”，就是把每个职工的 积极性、创造性挖掘出来，调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。为此 在管人要有“三心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想政治工作要知心， 以“三心”换取全体员工对企业的“铁心”。治厂需要两手抓，既要做到严格要求，又要 关心群众，为每个人创造充分展示自我的舞台，形成具有激励机制的企业文化氛围。 青岛海尔把员工当作企业的主人并利用各种形式增强“海尔人”荣誉感。通过合理化 建议、 庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式促进员工 的自尊、自强、自信，增强企业的凝聚力。公司还组织了健美队、服装模特表演队、 舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等，从各方面丰富、提高职工的文化生活，使 职工生活在一个健康向上、愉快的、美的环境中。所有这些，极大地开发了公司最 大的资源——人的资源，使它成为青岛海尔发展的根本动力。 每周六晚上，是张总经理和职工一起过生日的时间，每周二下午则是公司领导亲 自接待员工来访的时间，任何一位员工，在这一天可径直走进总经理的办公室，向 企业的 最高决策者表达自己的心情、想法和建议。内部公关活动的大力开展，使员 工在公司如在家，爱公司如爱家。公司有一青年女工，在身患绝症弥留之际，提出 的唯一希望就是让她的灵车经过公司的大门时停一停，让她能最后“看”一眼心爱的 公司。多好的员工，这正是青岛海尔的希望所在。 公共关系已成为青岛海尔生存活动的一部分，由此树立了一个美好的海尔集团形 象，奠定了公司兴旺发达的基础。目前，该公司已与德国、日本、意大利等国客商 合作共建一批新项目。人们预言，一个实力雄厚的跨国公司，一个中国的“松下”集 团将在这里 出现。 小作坊后发制人反败为胜先发制人是战争与竞争的一般规律，而后发制人是敌强 我弱时常用的谋略。后发制人运用得当，常可以弱胜强、以少胜多。从政治上讲， 后发制人容易争取人心，动员民众，取得国际同情和支持；从军事上讲，后发制人 强调以我之持久，制敌之速决，避免在不利时进行决战，以便争取时间，创造条件 取胜；从市场竞争上讲，后发制人避免与强大对手硬拼，而等到对手走下坡路时， 再乘机出击。后发制人的谋略主要表现为 8 个字：避其锐气，蓄盈待竭。蓄盈，即 保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。“后发”的计谋是有目的、 有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果 有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的企业家决不竞相削价争夺，而是保 持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市 场。 50 年代日本布制玩具小狗很受欢迎，有许多厂家竞争，有用绸制的，有五颜六色 的，有能摇头的，都增加了不少成本，而售价却高不上去，难以持久。三鹰市有个 酒井小作坊，人少本微，快被竞争挤垮了。可他灵机一动，用红色塑料管斜截一段 插入狗嘴巴，使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头，有了特色，颇受孩子们的喜爱， 成本也不用增加多少。酒井就是靠这后发制人的谋略，反败为胜，成为名气越来越 大的玩具公司。 赏析：“以逸待劳”在现代经商赚钱之中也是经常用到的一计。利用此计需要经 营者心理承受能力好，在和对手进行斗智斗勇的过程中，要耐得住时间，耐得住各 种各样的诱惑和小恩小惠，保持良好的自我状态，才能取得自己真正的需求。 在生 意场中，甘愿妥协退步，不是目的，而是以退步赢得时机，休息静思，想出奇招， 也使自己获益。因为必须的退步是换来更大的利益，万不可在经营不利的情况下， 盲目行事与对手硬拼，定要停下来寻找机会，等待时机，再来竞争，反败为胜。 管理者必看的 4 个故事 ★《故事 1》袋鼠与笼子★ 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是 笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结 果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二 不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼 子？」长颈鹿问。 「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」 【心得】 事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末， 当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。 ★《故事 2》扁鹊的医术★ 魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」 扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」 文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」 扁鹊答说∶