领导职能
u激励
u领导
u沟通
领 导
u领导的内涵
u人性假设理论
u领导理论
思想 编码
发送者
信息
的传
递 接收 译码 理解
接受者
噪 声
反 馈
信息沟通过程
领导角色的变迁
• 领导是一个影响的过程
1. 领导要和环境因素相结合
2.领导者与管理者是两个不同的概念
管理者与领导者的区别
管理者 领导者
强调的是效率 强调的是结果
接受现状 强调未来的发展
注重系统 注重人
强调控制 培养信任
运用制度 强调价值观和理念
注重短期目标 强调长远发展方向
强调方法 强调方向
接受现状 不断向现状挑战
要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革
运用职位权力 运用个人魅力
避免不确定性 勇于冒险
领导的6P特质
• 1.领导远见（Purpose）
• 2.热情 （Passion）
• 3.自我定位（Place）
• 4.优先顺序（Priority）
• 5.人才经营（People）
• 6.领导权力（Power）
权力等于你的影响力
权力的五个层面
• 1.强制性权力
• 2.奖赏性权力
• 3.法定性权力
• 4.专家性权力
• 5.参照性权力
1 权力是什么？
权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。
2. 权力有什么特点？
☻ 潜在的
☻ 相对的
☻ 动态的
3. 权力的反应？
• 承诺
• 服从
• 抵制
4.依赖是权力的关键
• 依赖性取决于资源的重要程度
• 依赖取决于资源是否稀缺
5.确认权力的存在
• 从部门角度
• 从个人角度
6. 权力来自哪里？
（1） 法定性权力：
由于拥有其他个体或群体
认可和接受的正式职权而
产生的权力。
（2） 强制性权力： 个体操纵惩罚手段的能
力
（3） 奖赏性权力：
一个人拥有的给予他人报酬的权力
（4） 专家性权力：
由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力
（5） 参照性权力:
权力
职位权力
• 合法权
• 报酬权
• 强制权
• 专家权
• 参照权
个人权力
权力的运用技术
• 合理化的方式
• 友情的方式
• 结盟
• 谈判
• 硬性指标
• 高层的权威
• 规范的约束
如何与上司相处
1、哪种领导者更受上司的赏识
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
• 智商
• 情商
2、四种不同领导者的命运
智商不足情商补
• 智商高，情商也高
• 智商高，情商低
• 智商低，情商也低
• 智商低，情商高
3、怎样“管理”你的老板
（1）在领导者长处之外发挥
自己的特长
• 主角与配角
• 形成互补型组合
（2）赞美上司，融洽上下关系
• 认可你的上司
• 把上司说急
• 要迂回进言
向上司提意见的技巧：先肯定，后否定
用请教的方式
迂回进言
提意见时要将问题和方案打包
• 替上司担责分忧
如何与同事相处
1、处理同级关系的“3C”原则
• 沟通（Communication）
• 协调（Coordination）
• 合作（Corporation）
协调
• 会议协调
• 确定企业内部的操作流程
• 通过目标和计划来协调
• 通过特定的部门来协调
• 设定特别助理和秘书岗位
2、同级领导关系六貌
• 利人利己
• 损人利己
• 损己利人
• 两败俱伤
• 独善其身
• 好聚好散
3、怎样建立一种双赢的关系
• 要从品质入手
• 退一步海阔天空
• 制定一种双赢的协议
4、怎样处理同级间的冲突
•正确看待冲突
•冲突的积极和消极效应
5、处理冲突的五种策略
• 竞争
• 合作
• 回避
• 迁就
• 折中
如何与下级相处
1、领导和下属是绩效伙伴
• 要赢得下属的信任
• 要信任下属
2、吸引追随者的四个条件
• 赋予梦想
• 正直性
• 公平性
• 可靠性
诊断技术：
下属的成熟度如何
确定任务的三个阶段
• 确定职位角色
• 布置任务和目标
• 可行的行动计划和方案
衡量员工发展层次的两把尺子
• 工作能力
• 知识
• 技能
• 经验
• 工作意愿
• 信心
• 动机
员工发展的四个层次
• 能力低，意愿较高
• 能力高一些，意愿非常低
• 能力较高，意愿或高或低
• 能力高，意愿也高
员工离职的原因及解决方法
1.员工离职的原因
• 不良的沟通
• 不公平的对待
• 缺乏培训和发展的机会
• 薪酬偏低
• 企业的环境不佳
2.保留员工离职的方法
• 争取做到让好人出头
• 保持沟通管道的畅通
• 营造学习的环境
• 员工满意度调查
• 公平待人
• 排除不良的风气
• 分散股权留人财
统驭技术：
选择你的领导风格
两种不同的领导行为
指挥性行为
支持性行为
1.如何给下属布置工作
• 做什么（What）
• 为什么做（Why）
• 什么时候完成（When）
• 在哪里找到资源（Where）
• 谁可以提供帮助（Who）
• 怎么样去做（How to do）
• 花多少钱（How much）
指
挥
性
行
为
2.指挥性行为的特点
• 强调建立结构
• 组织
• 提供忠告
• 监督
指
挥
性
行
为
支持性行为关键词
• 问
• 听
• 鼓励
• 解释
支
持
性
行
为
四种不同的领导风格
• 命令式的领导方式
• 教练式的领导方式
• 支持式的领导方式
• 授权式的领导方式
命令式的领导方式
• 支持性的行为少，指挥性的行为多
• 依据指挥性行为做事情
• 决策多半由领导者完成
• 自上而下的交流，领导说下属听
• 注重监督
教练式的领导方式
• 指挥和支持并重
• 给与大量指示，也倾听下属的想法
• 决策的控制权掌握在领导者手中
• 随时提供工作表现好坏的一些反馈
支持式的领导方式
• 多支持，少指导
• 激励下属自己做，不是告诉下属如何做
• 举行团队会议，和大家共同做决定
• 从目标为导向转向以人际为导向
授权式的领导方式
• 支持性、指挥性行为都偏低
• 决策过程由下属完成
• 允许下属进行变革
领导风格的选择
•野牛群首领模式
•大雁领飞模式
•倡导授权式领导风格
个人领导风格的诊断
员工的发展阶段 匹配的领导风格
D1阶段 命令式
D2阶段 教练式
D3阶段 支持式
D4阶段 授权式
领导型态分析结果表
测试得分 分析结果
S1=3，S2=3S，S3=3，
S4=3
最佳领导方式
S1+S2偏高
命令式或教练式风格，业务
和专业技能很强，倾向于以
任务和目标为导向，指挥性
行为偏多，支持和授权不足
S3+S4偏高 支持性行为较多，倾向于
以支持为主
S3偏高，S4=0 支持式风格，比较开朗，但
授权不够，需要做些调整
四种领导风格的共同特点
• 都需要设定目标
• 都需要注意观察并跟踪下属的绩效
• 都需要在绩效跟踪的过程中适时地
给予反馈
四种领导风格的弹性运用
1.角色改变应注意的问题
• 角色改变
• 工作内容的改变
• 技巧的改变
• 人际关系的改变
• 评价方式的转变
2.做一名弹性的领导者
• 因人而异
• 因时而异
• 因事而异
教练技术：
造就精英下属
拥有精湛的技能才能达到目标
•衡量员工发展层次的尺度
为什么要培养下属
• 培养下属有利于提高绩效
• 培养下属有利于留住人才
• 培养下属有利于提升整个
团队的能力
树立培养下属的正确观念
• 培养下属是“水涨船高”
而不是“水落石出”
领导很少因培养下属而解聘
下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激
• 领导者自身也曾得到过
别人的培养
创造成长的环境
影响学习效果的四个因素
• 学习态度
• 学习需求
• 外界刺激
• 环境影响
激励技术：
提升下属的工作意愿
激励信号：员工们怎么了
• 什么是激励
• 员工们需要激励时表现出来的信号
（附表）
• 激励的对象
员工需要激励时的信号
症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作
症状2 不愿自动做额外的工作
症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作
症状5 不能按时完成工作
症状6 不能达到要求的标准
症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
症状8 工作时间时尽埋怨别人
症状9 拒绝服从指示
关注下属的工作动力
工作动力来自于需求
马斯诺对需求的定位
• 第一层次:生存需求 需要钱
• 第二层次:安全需求 需要稳定工作
• 第三层次:社交需求 得到大家认可
• 第四层次:尊重需求 为了获得成就感
• 第五层次:自我实现 为了挑战性
内在动力和外在动力
• 内在动力
• 外在动力（正激励、负激励）
• 内在动力和外在动力的相互作用
影响动力的三种方法
• 威胁激励
• 奖励激励
• 个人发展的激励
动力3C
•协作（Collaborate）
•满意（Content）
•抉择（Choice）
金钱在激励中的作用
•个人工作动机调查
•金钱是激励还是保健因素
•士兵为何视死如归
士兵为什么能够创造很好的绩效
• 在乎指挥员的正确指挥
• 信任指挥员的正确指挥
• 不愿意受到军法的处置
• 知道后退是懦弱的
• 坚信服从命令是军人的天职
• 期望在战斗当中能够立功
• 渴望表现男子汉的阳刚之气
四种类型下属的激励技巧
• 指挥型的激励技巧
• 关系型的激励技巧
• 智力型的激励技巧
• 工兵型的激励技巧
常用的10种激励活动
1.竞赛 2.旅游 3.职业发展
4.股权分配 5.增强责任和地位
6.加薪 7.奖金 8.福利
9.特殊成就奖 10.晋升
激励的策略
• 针对性的原则
• 适度性的原则
• 及时激励的原则
• 激励具有“抗药性”
授权技术：
该放手时就放手
有关授权的辩论
授权是什么
• 授权的涵义
• 授权是一种权力分工
• 授权是一种各负其责的民主
领导方式
领导者反对授权的理由和心理误区
领导者反对理由 心理误区诊断 弊端
这件事只有我最拿手 工作主义倾向或者
技术专家心态，往
往都愿意抱着事情
不放，重视技术，
忽视管理。
领导者总是反复做
同样的事情，无法
迅速进步，下属也
无法成长。
下属不会明白我想要
什么
教下属如何做的时间
里，自己早就做好了
担心失去CAP 担心失去对下属的控
制，担心下属功高盖
主。
容易埋没下属的才干，
工作也无法做到最好。
担心下属风头盖过自
己
我是老大我说了算 权力主义倾向，热
爱权力胜过热爱工
作，管理意味着权
利的行使。
容易造成人心低下，
士气低沉，工作绩
效下降，甚至导致
下属处走。
权力就是一切
缺乏授权的环境
授权的益处
• 集中精力办大事，并使主管有时间学
习新的技能
• 提升下属的士气和信心
• 帮助建立有效的人际关系，改善上下
级关系
• 有益于信息传递，提高工作效率
• 有助于培养下属的才干
授权有风险吗
•授权的范围
•授权的风险问题
授权的原则和影响授权
的权变因素
•授权的原则
• “因事设人，视能授权”
•责权对应原则
•逐级授予原则
•信任原则
•有效控制原则
影响授权的权变因素
授权的前期准备
• 企业本身要为授权做好准备
• 相关人员要为授权做好准备
• 标准化任务
• 强调授权的气氛
授权的四个步骤
步骤一：确定任务
• 什么事情需要授权
• 哪些事情不可以授权
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
• 明确沟通的内容
• 沟通时注意传授工作诀窍
• 宣布授权的技巧
控制下属的技巧
• 命令跟踪
• 反馈控制
• 撤回授权
授权应注意的若干问题
• 蝴蝶的启示
• 领导者要学会放风筝
授权：不应该做什么？
• 不要威胁下属
• 不要摆出恩赐的态度
• 不要对问题过于敏感
• 不宜当众批评
• 避免无休止的检查
领导理论
• 领导特性理论
• 领导方式理论
• 领导权变理论
人性假设理论
• 经济人
• 社会人
• 自我实现人
• 复杂人
领 导 理 论
• 领导特性理论
–主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪些
素质；哪些人能成为成功的领导者。
–美国管理学家吉塞利
• 个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟程
度、性别
• 能力特征：督察能力（指导别人的能力）、才
智、首创能力
• 激励特征：成就感、自我实现感、安全需要淡
泊、不追求经济报酬、权力需要
特 征 重 要 度
督察能力
成就感
才 智
自我实现
自 信
决断力
安全需要淡泊
可亲性
首创能力
不追求经济报酬
权力需要
成熟程度
性 别
100
76
64
63
62
61
54
47
34
20
10
5
0
领导方式理论
• 李柯特的管理系统
• 领导行为四分图
• 管理方格理论
李柯特的管理系统
• 剥削式的集权
• 仁慈式的集权
• 协商式的民主
• 参与式的民主
领导行为四分图
组 织 高低
关
系
低
高
高组织
高关系
低组织
高关系
低组织
低关系
高组织
低关系
管理方格理论
工作导向
关
系
导
向
1 2 3 9874 5 6
1
2
3
6
4
5
7
8
9
管理方格理论
• 方式：贫乏式管理
• 方式：俱乐部式管理
• 方式：独裁式管理
• 方式：团队式管理
• 方式：中庸式管理
领导权变理论
• 着重研究领导所处环境、领导方式与领导
的有效性之间的关系。
• 领导的生命周期论
领导生命周期理论
• 情景因素：被领导者的成熟程度
–成熟度：个体对自己的直接行为负责任的
能力和意愿。
•工作成熟度
•心理成熟度
领导生命周期理论
成熟度
工作行为 高低
关
系
行
为
高
低
不成熟一般成熟
