管理效能提升.ppt

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管理效能提升训练 管 理 效 能 提 升 训 练 目标 1. 1. 理解理解““管理管理” ” 2. 2. 掌握分析问题、解决问题的技巧掌握分析问题、解决问题的技巧 3. 3. 理解管理与领导的差异，并学会有效理解管理与领导的差异，并学会有效 进行情景领导进行情景领导 4. 4. 体会人员管理的必要性和方法体会人员管理的必要性和方法 5. 5. 建设高效能的团队建设高效能的团队 介绍 第一部分第一部分 成功的管理成功的管理 第二部分第二部分 问题分析与解决问题分析与解决 第三部分第三部分 有效的领导有效的领导 第四部分第四部分 人员的管理人员的管理 管 理 效 能 提 升 训 练 第五部分第五部分 高效团队的建立高效团队的建立 第一部分： 成功的管理 管 理 效 能 提 升 训 练 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力标，对人力、物力、财力…………等资源，作等资源，作 最有效的运用。最有效的运用。 何谓管理何谓管理 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 INPUT 管 理 对 象 PROCESS 管 理 过 程 OUTPUT 目的 / 目标 管理的三把金钥匙：管理的三把金钥匙： 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 •• 人力资源人力资源 •• 资金资金 •• 士气士气 •• 时间时间 •• 设备设备 •• 场地场地 •• ………… INPUTINPUT：：管理对象管理对象 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 • 效能与效率效能与效率 • P-D-C-A P-D-C-A • 流程管理流程管理 PROCESSPROCESS：：管理过程管理过程 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 效效 率率 效效 能能 PROCESSPROCESS：：管理过程管理过程 • 把事做对 • 避免失误 • 方 法 • 做对事情 • 目 标 • 创 造 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 P-D-C-A PROCESSPROCESS：：管理过程管理过程 Plan Do Check Action 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 •• 企业任务与使命企业任务与使命 •• 组织的经营理念组织的经营理念 •• 组织的愿景组织的愿景 •• 组织的目标组织的目标 •• 部门的附加值部门的附加值 •• 部门的展开目标部门的展开目标 OUTPUTOUTPUT：：目的、目标目的、目标 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 • 承上启下承上启下 • 左右协调左右协调 • 内外兼顾内外兼顾 管理者的三类角色管理者的三类角色 ：： 带问题 带解答 带行动 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 管理的四层面与整合管理的四层面与整合 事 人 人才培育 人际关系业务管理 业务改善 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 成功经理人的两把钥匙成功经理人的两把钥匙 科学的方法科学的方法 （心术合一）（心术合一） 人性的尊重人性的尊重 依事实思考依事实思考 • 有意识的管理 • 达成目标的意愿 • 打破现状 • 有理念与使命感 掌握个人差异掌握个人差异 • 具效能/效率意识 • 尊重原理原则 • 善用科学方法 • 作健全的判断 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 绩效管理的运作绩效管理的运作 绩效方程式绩效方程式 = = FF（知、愿、能、行）（知、愿、能、行） 知（知识）（知识） 职责、目标、效标 愿（态度）（态度） 价值、意愿、激励 能（能力）（能力） 专业、共通、创新 行（行动）（行动） 计划、实践、检讨 第一部分：成功的管理管 理 效 能 提 升 训 练 领导类型自我分析领导类型自我分析 测试时间为：测试时间为：2020分钟分钟 第二部分： 问题分析与解决 管 理 效 能 提 升 训 练 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 对对 “ “ 问题问题 ” ”的理解的理解 理 想 现 实 问 题 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 把握问题的五个关键点把握问题的五个关键点 • 现状 • 预期状况 • 差距 • 影响 • 意图解决 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题三大种类问题三大种类 发生型发生型 发现型发现型 发掘型发掘型 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题意识问题意识 天下唯一不变的真理是“改变” 应变 控变 创变 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 你发现了什么你发现了什么 ? ? 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的创意手法问题解决的创意手法 • 改善型的创造 • 突破型的创造 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的创意手法问题解决的创意手法 游戏体验 (请在同一平面上拼出 两人骑着两匹马 的图形) 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 创意的过程创意的过程 • 准备期 • 酝酿期 • 豁朗期 • 验证期 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的共通模式问题解决的共通模式 创意思考创意思考 创 意 思 考 创 意 思 考 创 意 思 考 创 意 思 考 6）行动方案 — 障碍排除 1）状况评估 — 掌握事实 2）问题确认 — 问题具体化 3）原因分析 — 追根究底 4）方案拟订 — 创意思考 5）决策制定 — 效益分析 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的问题解决的——创意思考法创意思考法 分 类 说 明 特 质 逻辑思 考法 非逻辑思 考法 • 有确定的思考程序及步骤 • 可以总结出结构的模式 • 有必须遵守的规则 • 思考的结论是必然性的 • 无确定的思考程序及步骤 • 无结构的模式 • 无必须遵守的规则 • 思考的结论是或然性的 • 准确性 • 严密性 • 条理性 • 论证性 • 流畅性 • 灵活性 • 跳跃性 • 独创性 注：此内容参考吴英秦“自然的创意增进法”电力电子技术35期1996年10月 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的问题解决的——创造力开发技巧 • 联想法 • 输入-输出法 • 特性列举法 • 脑力激荡法 • 六帽创意法 • 心智图法 • 查核表法 • 缺陷列举法 • 功能改善法 • 横向思考法 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的问题解决的——脑力激荡法 • 小团体方式进行，人数以10人以下，3人以上为易 • 时间约30分钟 • 选择主持人及书记 • 利用黑板或投影 • 题目先行充分了解 • 不批评、先求量、搭便车 • 后分类、再评估 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 问题解决的问题解决的——心智图象法 基层主基层主 管培训管培训 工作方法工作方法 工作指导工作指导 工作安全工作安全 工作关系工作关系 5S5S 操作技能操作技能 QCQC工具工具 合理化作业合理化作业 工作改善工作改善 OJTOJT教育教育 岗位轮换岗位轮换 教教 练练 制定标准制定标准 制定程序制定程序 选定项目选定项目 关系建立关系建立 关系维持关系维持 关系改善关系改善 上对下上对下 平行平行 下对上下对上 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 流程改善流程改善 与与 限制理论限制理论 寻找下一个瓶颈寻找下一个瓶颈 如何解开瓶颈的束缚如何解开瓶颈的束缚 如何充分利用瓶颈如何充分利用瓶颈 如何让非瓶颈来配合如何让非瓶颈来配合// 支援瓶颈支援瓶颈 找出系统最弱的环找出系统最弱的环 INPUT PROCESS OUTPUT 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 职务改善原则职务改善原则 • 注重效率的提升 • 达成部门任务的工作都有特定的负责人 • 每个人的工作负担要公平 • 须注重职务调整的需要 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 职务改善职务改善 • 要求部属填写目前工作状况调查表 • 制作并检讨部门的职务表 • 整合现行职务分配表 • 检讨部门现行的职务分配 • 调整部门的职务分配 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 职务分配检讨要点职务分配检讨要点 • 工作的质与量分配是否公平 • 应发挥专业技能者是否负担繁重的事务性工作 • 某项工作是否耗费时间过短,其方法及程序是否应改善 • 是否所分担的职务完全不能引发其意愿 • 是否有人做一些与部门职务无关的工作 • 是否工作划分不清、责任不明 • 是否重要的工作缺乏足够的时间来完成 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 工作改善程序工作改善程序 • 选择应行改善的工作 • 整理该工作现有的方法 • 检讨现有方法并提出改善方案 • 拟定出具体的改善计划 • 经核定后实施新方案 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 6W2H6W2H的善用的善用 • WHO（人） • WHAT（事） • WHEN（时） • WHERE（地） • WHICH（物） • WHY（因） • HOW（如何） • HOW MUCH（程度） 第二部分：问题分析与解决管 理 效 能 提 升 训 练 特性要因图的应用特性要因图的应用 主题 1、确定并 说明 主题 2、整理出 要因大 分类 3、依大分 类再细 展填入 4、排出要因的顺序 第三部分： 有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 第三部分：有效的领导管 理 效 能 提 升 训 练 管理者与领导者管理者与领导者 管理者：管理者：————效率导向效率导向 领导者：领导者：————效能导向效能导向 • 规划与预算 • 建立组织与安排人事 • 控制与解决问题 • 设定方向 • 使人员接受 • 激励与启发 管 理 效 能 提 升 训 练 领导理论领导理论 哲学基础：哲学基础： • X理论 VS Y理论 • 性恶论 VS 性善论 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 领导理论领导理论 测试题（测试题（X & Y X & Y 理论）理论） 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 X X 理论理论 vs Y Y 理论理论 1、工作对大多数人而言， 本质上就不怎么有趣味 2、大多数的人不具有野心， 只愿付一点点责任，而 且情愿被管 3、大多数对解决组织内部 问题只有一点点能力和 创造力 4、动机只有在生理上感到 舒适的时候才能产生 5、大多数的人必须被密切 控制，并强制逼迫才会 达成组织目标 1、如果情况可以，工作就 象游戏一样自然 2、在达成组织目标上，自 我控制通常是不可缺少 的 3、解决组织问题的能力， 是广布于每个人之间的 4、动机除了在生理上感到 舒适之时会产生，也因 社交上、尊重以及自我 实现而产生 5、在适当地给予动机之后， 人们也可以自我指导并 富创造力 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 领导理论领导理论 激励理论：激励理论： • 强化理论 • 马斯洛需求层次论 • 双因子理论 • 期望理论 • 公平理论 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 强化理论强化理论 刺 激 反 应 行为本身的结果对行为具有强化作用，行为结 果也是一种刺激 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 马斯洛需求理论马斯洛需求理论 生 存 安全感 归属感与爱 受尊重 自我实现 • 做一个有效率的主管 • 让员工自行思考问题 • 让员工了解工作的最终目的 • 让员工做感兴趣的工作 • 倾听员工的意见 • 即该告知员工和工作有关的状况 • 尊重员工 • 肯定员工的工作表现 • 让员 工做有 挑战的事 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 双因子理论双因子理论 < 维持因子 > • 公司政策 • 工作环境 • 督导情况 • 与同事的关系 • 职业保障 • 薪资 • 职位 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 双因子理论双因子理论 < 激励因子 > • 成就感 • 晋升 • 责任感 • 受赏识 • 工作性质 • 职业与个人成长的机会 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 期望理论期望理论 M = V * E（激发力量 = 目标价值 * 期望机率） 目标价值 = 指一定的目标对于满足个人需求的 价值 期望机率 = 指一个人根据个人的经验判断自己 的努力达到一定绩效的可能性大小 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 公平理论公平理论 Qp / Ip = Qo / Io • Qp = 一个人对自己所获得的报酬的感觉 • Qo = 对某个作为自己比较的对象所获得报酬的感觉 • Ip = 对他自己所投入的感觉 • Io = 对那个作为比较的人其所做透入的感觉 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 领导理论领导理论 领导理论：领导理论： • 情境领导理论 • 管理方格论 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 有效领导行为的重要因素有效领导行为的重要因素 E = F（ L . F . S） • L = 领导者的行为模式 • F = 领导者与跟随者的互动关系 • S = 产生领导的情境 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 情境的定义情境的定义 人员发展有四个阶段，可依其成熟度给予不同 的领导方式 人员的成熟度包含了 能力 & 意 愿 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 情境的定义情境的定义 发发 展展 阶阶 段段 已发展 发展中 高度 L4 高能力 高意愿 中度 L3 高能力 变动的意愿 度 L2 一般能力 低意愿 低度 L1 低能力 高意愿 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 授权的实施授权的实施 — — 授权的重点及步骤授权的重点及步骤 <<授权的重点授权的重点>> • 明示期待 • 自主作法 • 授权不授责 • 授权不弃权 • 授权如检讨 • 容错不二错 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 授权的实施授权的实施 — — 授权的重点及步骤授权的重点及步骤 <<授权的步骤授权的步骤>> • 规划出可授权项目及权责范围 • 进行授权前沟通 • 观察工作过程并作必要的指导 • 依工作期限进行工作结果报告 • 进行授权结果的检讨 • 成功与失败的回馈 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 授权实施计划授权实施计划 依据个人实际状况依据个人实际状况,,记录想法记录想法(10(10分钟分钟)) 第三部分：有效的领导 管 理 效 能 提 升 训 练 第四部分： 人 员 的 管 理 管 理 效 能 提 升 训 练 冰山理论冰山理论 第四部分：人员的管理 行为 ？ ？ ？ ？ ？ ？ 管 理 效 能 提 升 训 练 部属在工作上的需求部属在工作上的需求 第四部分：人员的管理 • 追求安全的需求 • 追求参与的需求 • 追求肯定的需求 • 追求公平的需求 • 追求尊严的需求 •追求自我成长的需求 管 理 效 能 提 升 训 练 部属需求在未满足时会产生的行为部属需求在未满足时会产生的行为 第四部分：人员的管理 • 合理化 • 逃避 • 攻击 • 升华 • 退化 • 固执 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通模式沟通模式 第四部分：人员的管理 沟通是管理最核心的技巧沟通是管理最核心的技巧 我的讯息我的讯息 积极聆听积极聆听 回馈 发送 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通模式沟通模式((行为风格的运用行为风格的运用)) 第四部分：人员的管理 • 认清自己及其他人的风格 • 运用每种风格对团队产生贡献 • 避免过度发挥您的风格 • 肯定他人风格的价值 • 转换您的个人风格 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通中说的两大技巧沟通中说的两大技巧 第四部分：人员的管理 • WHAT WHAT：我要表达什么？：我要表达什么？ • HOW HOW ：我要怎样表达？：我要怎样表达？ 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通中说的三结构沟通中说的三结构 第四部分：人员的管理 • 中性的行为描述中性的行为描述 • 具体影响的说明具体影响的说明 • 我的感受的表达我的感受的表达 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通中说的三结构沟通中说的三结构 第四部分：人员的管理 中性的行为描述：中性的行为描述：是避免责备与批评，并避免推论是避免责备与批评，并避免推论 他人动机他人动机 具体影响的说明：具体影响的说明：说出引起哪些具体的后果，对我说出引起哪些具体的后果，对我 本身造成什么困扰本身造成什么困扰 我的感受的表达：我的感受的表达：能找出自己真实的感受，清楚表能找出自己真实的感受，清楚表 达情绪可显露真诚达情绪可显露真诚 管 理 效 能 提 升 训 练 沟通中听的主要两部分沟通中听的主要两部分 第四部分：人员的管理 • WHAT WHAT：我听到了达什么？：我听到了达什么？ • HOW HOW ：我要怎样回应？：我要怎样回应？ 管 理 效 能 提 升 训 练 积极聆听的三项原则积极聆听的三项原则 第四部分：人员的管理 • 促进对方表达意愿促进对方表达意愿 • 能消除对方的防卫能消除对方的防卫 • 确定了解对方意思确定了解对方意思 管 理 效 能 提 升 训 练 积极聆听的技巧积极聆听的技巧 第四部分：人员的管理 技巧 目 的 方 法 促进对方表达的 意愿鼓励 询问 反应 复述 以探索方式获得 更多对方的讯息 告诉对方你在听， 同时确认确实完 全了解对方的意 图 确认没有误解对 方的意思 跟 进 增 大 关键字 开放问句 封闭问句 诱导谈话 反应内容 反应情绪 反应目的 重复重点 归纳整理 请继续说，然后呢？ 我明白了…… 告诉我更详细一点…… 能否将实际状况告诉我吗？ 注意关键字，并作适当的回应 使对方能够回答更多的问题 将问题的答案限制在一定范围内 以引发答话 深入某一主题，鼓励继续发表 正确的解述谈话内容 正确了解讲话人的情绪，并考虑 其语言行为的讯息 正确判断说话者的目的 将说话者的陈述重点，以自己的 话重述一次 将沟通过程以条理化的系列方式 整理说明 管 理 效 能 提 升 训 练 激励的模式激励的模式 第四部分：人员的管理 激励的四个挑战激励的四个挑战 •• 激励激励AA的方法不一定对的方法不一定对BB有效有效 •• 相同的人也需要改变不同的激励方法相同的人也需要改变不同的激励方法 •• 有限的资源有限的资源 •• 部属感到不平，即抵消了激励的效果部属感到不平，即抵消了激励的效果 管 理 效 能 提 升 训 练 激励技巧激励技巧 第四部分：人员的管理 创造一个积极主动的工作氛围创造一个积极主动的工作氛围 11、使员工对自己工作的价值有认识，并帮助他们了、使员工对自己工作的价值有认识，并帮助他们了 解自己的工作解自己的工作 22、表现出做事积极负责的态度，作为员工所效法的、表现出做事积极负责的态度，作为员工所效法的 榜样榜样 33、赞扬员工工作的价值和重要性，使他们知道自己、赞扬员工工作的价值和重要性，使他们知道自己 工作的重要性工作的重要性 管 理 效 能 提 升 训 练 激励技巧激励技巧 第四部分：人员的管理 如何提高员工主动性的技巧，使员工对自我价值有信心如何提高员工主动性的技巧，使员工对自我价值有信心 •• 挑战挑战：：挑战你的员工，让他发挥他的才能，这样会更挑战你的员工，让他发挥他的才能，这样会更 受到激励；受到激励； •• 赞赏赞赏：：赞赏良好的工作表现，一声赞赏能带来令人惊赞赏良好的工作表现，一声赞赏能带来令人惊 奇的效果；奇的效果； •• 关怀关怀：：对员工表达人际间的关怀、关心；对员工表达人际间的关怀、关心； 管 理 效 能 提 升 训 练 技能管理模式技能管理模式 第四部分：人员的管理 管理者应花管理者应花 40% 40% 至至 50% 50% 的时间教育和激励自己的部署。的时间教育和激励自己的部署。 ———— IBM IBM董事长华生董事长华生 透过培育改变部属的行为透过培育改变部属的行为 行为 知识 态度 技巧 培训项目 管 理 效 能 提 升 训 练 培育的基本概念培育的基本概念 第四部分：人员的管理 未来应具备的能力水平 目前应具备的能力水平 目前已具备的能力水平 应考虑的培训需求 管 理 效 能 提 升 训 练 培育部属的培育部属的PDCA PDCA 第四部分：人员的管理 11、明确每位部属的培育需求、明确每位部属的培育需求 22、作出培育计划预定表、作出培育计划预定表 33、执行部属培育计划、执行部属培育计划 44、检讨培育效果并安排强化作业、检讨培育效果并安排强化作业 管 理 效 能 提 升 训 练 第四部分：人员的管理 明确下属培育内容及项目明确下属培育内容及项目 依据能力判定表进行依据能力判定表进行 (5(5分钟分钟)) 管 理 效 能 提 升 训 练 OJTOJT运作方法运作方法 第四部分：人员的管理 OJTOJT的方式很多，诸如：工作教导、工作轮调、的方式很多，诸如：工作教导、工作轮调、 工作汇报、任务编组、专案指派、职务代理、工作汇报、任务编组、专案指派、职务代理、 研究报告、资料研读、授权、副手、助理研究报告、资料研读、授权、副手、助理………… 其中又以工作教导和授权最常见也最有效。其中又以工作教导和授权最常见也最有效。 管 理 效 能 提 升 训 练 OJTOJT有下列特色有下列特色 第四部分：人员的管理 • 实用性高，接近职场需求； • 能就近机会教育，学习效果易于掌握； • 能持续的追踪成效及辅导运用； • 能衔接OFF – JT 的训练效果； • 较能因材施教，个别照顾； 管 理 效 能 提 升 训 练 OJTOJT常用的利器常用的利器 — — 工作指导工作指导 第四部分：人员的管理 归纳一般使用的工作教导可分为两大类： 1、指示型的工作指导 • 说明：说给他听 • 示范：做给他看 • 试做：让他做做 • 回馈：请他说说，给他回馈 • 追踪：回头看看 管 理 效 能 提 升 训 练 OJTOJT常用的利器常用的利器 — — 工作指导工作指导 第四部分：人员的管理 2、启发型的工作教导 • 订立目标 • 鼓励发言，引导他，在发现中学习 • 定出限制条件 • 授权 • 回顾指导过程并确认行动方案 管 理 效 能 提 升 训 练 第五部分： 高效团队的建立 管 理 效 能 提 升 训 练 主管团队领导的角色和职责主管团队领导的角色和职责 第五部分：高效团队的建立 团队领导 者角色 团队沟通 顺畅的媒介 团队方法 精进的推手 团队能力 强化的教练 团队精神 凝聚的支柱 团队愿景 引领的舵手 管 理 效 能 提 升 训 练 团队的愿景团队的愿景 第五部分：高效团队的建立 团队成员共同持有的意向或景象，他创造出众人团队成员共同持有的意向或景象，他创造出众人 是一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，而使是一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，而使 各种不同的活动融汇一起。各种不同的活动融汇一起。 管 理 效 能 提 升 训 练 团队规划的关键技巧团队规划的关键技巧 第五部分：高效团队的建立 使 命 •存在的理 由 •应该从事 •创造价值 理念 •较不变的 价值观 愿景 •对长久未 来的一种 期望 策略 •了解外在 环境 • 分析内在 资源 • 整合思考 定策略 计划 • 方针 • 目标 • 计划 管 理 效 能 提 升 训 练 团队愿景的构筑步骤团队愿景的构筑步骤 第五部分：高效团队的建立 团队愿景 领 导 1、现况检视 3、确认障碍 2、塑成共同愿景4、实践与修正 管 理 效 能 提 升 训 练 团队愿景的构筑步骤团队愿景的构筑步骤 第五部分：高效团队的建立 了解贵部门目前及未来面对的环境 公司外的外在环境 公司内的内部环境 •政治 •经济 •法律 •产业 •竞争者 •供应商 •社会变迁 •技术变迁 •经营理念 •公司远景 •经营策略 •资源状况 •公司目标 •经营绩效 贵部门将面对的何种变化环境 机 会 机 会 管 理 效 能 提 升 训 练 现状检视要点现状检视要点 第五部分：高效团队的建立 • 贵部门是否已有部门愿景 • 您及成员能否写出简要的团队愿景 • 您的团队是否有一核心或特殊的技术或技能 • 贵团队所担负任务的界定范围 • 您们认为在未来贵团队是扩展还是紧缩 • 您的团队成员对负担的任务或公司贡献上具 有何长处、弱点及特殊技能 管 理 效 能 提 升 训 练 塑成共同愿景塑成共同愿景 第五部分：高效团队的建立 在团队愿景的塑造形成时，我们要能 ： 1、形成“想要境界” 2、描绘“想要境界” 3、分享愿景 管 理 效 能 提 升 训 练 塑成共同愿景塑成共同愿景 第五部分：高效团队的建立 以团队领导的角色，您要带领团队成员检核以下要点： • 您是否拥有勇于做梦的勇气 • 是何种因素束缚你们不能跳脱现有的格局或思维方式 • 思考未来，您们可以由现在的基础想出更加的改善方案 • 思考未来，您们可以跳出现况产出突破性的新境界 • 您们可以具体描绘出贵团队可遇见的未来的正向 管 理 效 能 提 升 训 练 确认障碍确认障碍 第五部分：高效团队的建立 以团队领导的角色，您要带领团队成员找出达成愿景可能 的障碍及对策： • 身为团队领导者本身相信所形成的愿景吗？ • 这是否是一个最佳的愿景？ • 团队成员是否清楚的了解这一愿景？ • 试图将状况与愿景对比？ • 此愿景将会对部门及成员有何影响？ • 此愿景将会对其他部门有何影响？ • 利用正式或非正式的方式确认成员愿意投入的热诚 • 新愿景需投入何种变革措施？ • 检视新愿景是否充分运用团队长处并简化弱点 • 检视新愿景是否形成对其他部门的挑战 • 其他部门会有不良反应行动吗？能否解释或化解？ • 种种障碍是否形成对策计划？ 管 理 效 能 提 升 训 练 实践与修正实践与修正 第五部分：高效团队的建立 以团队领导的角色，您要带领团队成员努力实践愿景的推动 计划并做检讨与修正： • 身为团队领导者应以清道夫的态度宣导与实践愿景 • 部门专案性或经常例行性的运作是否与愿景挂钩相关 • 定期性地检讨愿景主动落实程度并作持续性的不要改善 推动愿景的实践计划、检讨及修正： 管 理 效 能 提 升 训 练 SWOT SWOT 第五部分：高效团队的建立 了 解 外 部 环 境 分 析 内 部 环 境 • 行销 • 制造 • 技术 • 财务 •人力 资源 政治/经济/竞争者/社会变迁 法律/产业/供应商/技术趋势 S trength 长 处 弱 点 W eakness Opportunity Threat 机 会 威 胁 以长处赢 取机会 克服/规避 弱点 规避/降低 威胁 克服危机 或撤退 管 理 效 能 提 升 训 练 目标的目标的SMART SMART 原理原理 第五部分：高效团队的建立 评估标准应符合 SMART： • 具体具体SpecificSpecific • 可衡量可衡量MeasurableMeasurable • 可达成可达成AchievableAchievable • 以结果为导向以结果为导向Results – OrientedResults – Oriented • 时间时间Time - PhasedTime - Phased 管 理 效 能 提 升 训 练 团队有效运营团队有效运营 第五部分：高效团队的建立 6W2H：WHO、WHAT、WHERE、WHICH、WHY 、WHEN HOW、HOW MUCH 计划制定的方法计划制定的方法: : • 目的明确 • 掌握事实 • 针对事实作思考 • 制定计划方案 • 决定方案 管 理 效 能 提 升 训 练 团队关系团队关系 第五部分：高效团队的建立 承诺授权 互补合作 规范运作 信 任 管 理 效 能 提 升 训 练 具有高度团队精神的团队特质具有高度团队精神的团队特质 第五部分：高效团队的建立 • 拥有同理心或人际了解 • 为合作与合而为一的努力 • 能开放沟通，设定明显的常模和预期 • 有改进的趋势，团队会留意表现的反馈并学习精益求精 • 会自我察觉，评估他们作为一个团队所具有的长处与缺点 • 主动并采取事前防范的立场来解决问题 • 拥有团队自信 • 以弹性方式进行团队任务 THANK YOU 管 理 效 能 提 升 训 练