第十一章 领导概论
管理的组织职能，是对组织的资源进行
配置。但如何让它们运作起来，需要通过
管理的领导职能来完成。管理的领导职能
是组织成员在一定的组织环境中，通过管
理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。
第一节 领导的内涵
一、领导和管理
“领导”有两种词性含义。一种是名词属
性的“领导”，即“领导者”。二是动词属性的
“领导”，即“领导行为”，指“领导者”所从事
的活动。
领导与管理有密切联系，又有很大差异。
两者共同之处在于：从行为方式看，领导
和管理都是一种在组织内部通过影响他人
的协调活动，实现组织目标的过程。从权
利的构成看，两者也都与组织层级的岗位
设置有关。
领导者和管理者的差异如下表：
领导者 管理者
剖析剖析 执行执行
开发开发 维护维护
价值观、期望和鼓舞价值观、期望和鼓舞 控制和结果控制和结果
长期视角长期视角 短期视角短期视角
询问询问““做什么做什么””和和““为什么做为什么做”” 询问询问““怎么做怎么做””和和““何时做何时做
””
挑战现状挑战现状 接受现状接受现状
做正确的事做正确的事 正确地做事正确地做事
就组织中的个人而言，可能既是领导
者，又是管理者；也可能只是其中的一种。
两者分离的原因在于：管理者的本质是依
赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合
法权利而进行管理。被管理者往往追求奖
励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本
质就是被领导者的追随和服从，它完全取
决于追随者的意愿，而并不完全取决于领
导者的职位与合法权力。
二、领导的作用
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下
为实现目标而努力的过程。领导者必须具
备三要素：（1）领导者必须有部下或追随
者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或
力量；（3）领导行为具有明确的目的，可
以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者要具有指挥、协调和激励三方
面的作用。
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹
帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环
境和形势，指明活动的目标和达到目标的
路径。
协调作用，是指组织在内外因素的干扰
下，需要领导者来协调组织成员之间的关
系和活动，朝着共同的目标前进。
激励作用，是指领导者为组织成员主动
创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
三、领导权力的来源
领导权力领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是指影响他人的能力，在组织中就
是能排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。是能排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种
来源。来源。
.法定性权力法定性权力
法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应
的法定权力和权威地位。的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法
律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这
种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导
行为。行为。
2.奖赏性权力
奖赏性权力是指个人控制着对方所重
视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性
权力是否有效，关键在于领导者要确切了
解对方的真实需要。被领导者也拥有某种
奖赏权，这种奖赏权也能有效地领导行为。
3.惩罚性权力
惩罚性权力是指通过强制性的处罚或
剥夺而影响他人的能力。惩罚权应当慎用，
如果使用不当会产生严重的消极后果。
.感召性权力感召性权力
感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各是由于领导者拥有吸引别人的各
项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、
羡慕而自愿地追随和服从他。羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小感召性权力的大小
与职位高低无关，只取决于个人行为。与职位高低无关，只取决于个人行为。
.专长性权力专长性权力
专长性权力专长性权力是知识的权力，指因为人在某一是知识的权力，指因为人在某一
领域所特有的专长而影响他人。领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可任何领导者不可
能在任何领域内都具有专长权，能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正所以对组织中正
式职位的领导者而言只要在其工作职责范围内有式职位的领导者而言只要在其工作职责范围内有
一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域
的专家。的专家。
组织中的各级领导者只有正确地理解领
导权力的来源，精心地营造和运用这些权
力，才能成为真正的领导者。
一个组织的成功必须依靠领导者、追
随者、管理者的共同努力；
在现实生活中，处于层级组织各级职
位的领导者在不同情况下，往往要扮演多
种角色。在上级领导者面前是顺从的追随
者，精明的管理者，在下级面前又是令人
敬畏的领导者。
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者
所谓集权式领导者，是指把管理的制度
权力相对牢固地进行控制的领导者。由于
管理的制度权力是由多种权力的细则构成
的，这就意味着对被领导者或下属而言，
受控制的力度较大。在整个组织内部，资
源的流动及其效率主要取决于集权式领导
对管理制度的理解和运用。这种领导者把
权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
（二）民主式领导者
民主式领导者和集权式领导者形成鲜
明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励
下属的参与，并且主要依赖于其个人专长
权和模范权影响下属。从管理学角度看，
意味着这样的领导者通过对管理制度权力
的分解，进一步通过激励下属的需要，去
实现组织的目标。不过这种权力的分散性
使得组织内部资源的流动速度减缓，进而
增大组织内部的资源配置成本。相对与集
权式领导者，民主式领导者更能为组织培
育21实际越来越需要的智力资本。
二、按创新方式划分二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水
平的能力。平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘
成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
推动其他人勤奋工作。推动其他人勤奋工作。这种领导者这种领导者对下属有情感对下属有情感
号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有
未来眼光，可以和下属沟通并激励下属。未来眼光，可以和下属沟通并激励下属。
（二）变革型领导者（二）变革型领导者
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越
自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影
响。响。
三、按思维方式划分三、按思维方式划分
（一）事务型领导者（一）事务型领导者
也可称为也可称为维持型领导者维持型领导者。这种领导者通过明确。这种领导者通过明确
角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，
并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作
活动提高下属的生产率水平。活动提高下属的生产率水平。这种领导者这种领导者重视非重视非
人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵
守组织的规范和价值观。守组织的规范和价值观。
（二）战略型领导者（二）战略型领导者
这种领导者的特征这种领导者的特征是用战略思维进行决策。是用战略思维进行决策。战战
略型领导者略型领导者要将领导的权力与全面调动组织的内要将领导的权力与全面调动组织的内
外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价
值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的
通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制
高点。高点。
战略型领导行为是指拥有预见、洞察、
保持灵活性并向他人授权、以创造所必需
的战略变革能力。战略管理人力资本的能
力是战略领导最重要的技能。战略领导者
行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、
鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同
行、上级和员工对决策价值的反馈信息，
讲究面对面的沟通方式。
第三节 领导理论
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大
的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪
90年代领导特性理论出现了一些新的观点，
认为领导者确实具有某些共同的特性，但
是领导者的特性并不是先天具有的，而是
经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦
锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
有效的领导者具有的共同特性，一般有以
下几点：
1.努力进取，渴望成功
他们具有崇高的抱负和志向，并能为
之付出全部精神。
2.强烈的权利欲望
他们具有强烈的领导欲望。遇事都
勤于思考，见解与众不同。试图赢得他
人的信任、尊重和对理想的认同。
3.正直诚信，言行一致
他们不遗余力地完善自己，尽量给人
民展示自己工作直率、诚实可信、言行一
致的形象。
4.充满自信
他们对自己追求的事业永远充满自信，
并且善于把这种自信传递给他人，使群体
产生一种勇往直前的力量。
5.追求知识和信息
他们对新事物充满敏感和兴趣，尽一切
可能坚持不懈地去获取有关的知识和有用
的信息。
每个领导者在上述各个特性方面，
发展不可能完全均衡，因而形成了领
导者各自的个性和领导风格。
特性理论的不足之处在于：每个
领导者的性格心态和领导所处的情景，
以及追随者状态都会对领导风格产生
重大影响。
二、领导行为论二、领导行为论
领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩试图从研究领导者的行为特点与绩
效的关系，来寻找最有效的领导风格。效的关系，来寻找最有效的领导风格。以前的学以前的学
者者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群
体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研
究领导行为。究领导行为。
（一）密执安大学的研究（一）密执安大学的研究
此研究是由此研究是由.李克特及其同事在李克特及其同事在19471947年开始进年开始进
行，试图比较群体效率如何随领导者的变化而变行，试图比较群体效率如何随领导者的变化而变
化。化。目的是目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平打算建立实现预期的绩效和满意水平
的基本原理，以及有效的领导方式类型，的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发结果发
现了两种不同的领导方式。现了两种不同的领导方式。
一是工作（生产）导向型的领导行为。一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领这种领
导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加
压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和
结果评估。对这种领导者来说，下属是实现目标结果评估。对这种领导者来说，下属是实现目标
或任务绩效的工具。或任务绩效的工具。
二是员工导向型领导行为。二是员工导向型领导行为。这种领导者表现这种领导者表现
为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群
体相关的人文因素，重视人际关系。体相关的人文因素，重视人际关系。
密执安大学领导行为方式研究的结论是：密执安大学领导行为方式研究的结论是：员员
工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正
相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率
和低满意度正相关。和低满意度正相关。
（二）俄亥俄州立大学的研究（二）俄亥俄州立大学的研究
大约与密执安大学同一时期，大约与密执安大学同一时期，美国俄亥俄州立美国俄亥俄州立
大学的研究人员弗莱西和他的同事们也在进行关大学的研究人员弗莱西和他的同事们也在进行关
于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国
际收割机公司的一家卡车生产厂。际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把研究结他们把研究结
果罗列了十种不同的领导方式，后将其进一步分果罗列了十种不同的领导方式，后将其进一步分
为关怀维度和定规维度两个维度。为关怀维度和定规维度两个维度。
关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程代表领导者信任和尊重下属的观念程
度。度。定规维度定规维度代表为了达到组织目标，领导者界代表为了达到组织目标，领导者界
定和构造自己与下属的角色的倾向程度。领导者定和构造自己与下属的角色的倾向程度。领导者
在每种维度中的位置通过对两种维度问卷调查测在每种维度中的位置通过对两种维度问卷调查测
度。度。
根据上述分类，领导者可以分为四种基
本类型，即高关怀—高定规，高关怀—低定
规，低关怀—高定规和低关怀—低定规。
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两
个维度方面皆高的领导者，一般更能使下
属达到高绩效和高满意度。其他三种维度
组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺
勤、事故、抱怨以及离职有关系。另外还
发现，领导者的直接上级给领导者的绩效
评估等级，与高关怀度成负相关。
（三）管理方格论（三）管理方格论
一般认为，理想的领导行为既要是绩效型的一般认为，理想的领导行为既要是绩效型的
又要是关怀型的。又要是关怀型的。美国得克萨斯大学的布莱克和美国得克萨斯大学的布莱克和
穆顿提出的穆顿提出的管理方格论管理方格论是对理想的领导行为加以是对理想的领导行为加以
综合的重要成果。综合的重要成果。在这种领导理论中，在这种领导理论中，首先把管首先把管
理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产
的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）
进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把
分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维
度坐标轴上分别划出度坐标轴上分别划出99个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同种不同
的领导类型。的领导类型。
管理者方格
2020世纪世纪6060年代，管理方格培训受到美国工商年代，管理方格培训受到美国工商
界的普遍推崇，但后来这一理论逐步受到批评，界的普遍推崇，但后来这一理论逐步受到批评，
因为它仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。因为它仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。
而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答
案，只是为领导方式的概念化提供了框架。案，只是为领导方式的概念化提供了框架。这说这说
明，领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳明，领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳
选择，领导方式的研究应是多角度的。选择，领导方式的研究应是多角度的。
三、领导情景论三、领导情景论
情景论认为，情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导并不存在具有普遍适用的领导
特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所
处情景的不同而变化自己的领导行为及方式。处情景的不同而变化自己的领导行为及方式。
（一）菲德勒权变理论（一）菲德勒权变理论
权变理论认为权变理论认为不存在一种不存在一种““普遍适用普遍适用””的领导方的领导方
式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处
客观环境的影响。即客观环境的影响。即
Ｓ＝Ｓ＝ff（Ｌ，Ｆ，Ｅ）（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
上式中 上式中SS代表领导方式，代表领导方式，LL代表领导者特征，代表领导者特征，
FF代表追随者的特征，代表追随者的特征，EE代表环境。代表环境。
领导者和追随者的特征领导者和追随者的特征分别指各自的个人品分别指各自的个人品
质、价值观和工作经历。质、价值观和工作经历。环境环境主要指工作特征、主要指工作特征、
组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
各因素都会对领导方式产生强烈的影响。各因素都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒的领导权变理论认为菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可各种领导方式都可
能在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内能在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内
部因素的综合作用体。部因素的综合作用体。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职
位权力、任务结构和上下级关系。位权力、任务结构和上下级关系。所谓所谓职位权力职位权力
是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。
权力越大，则成员遵从指导的程度越高，领导的权力越大，则成员遵从指导的程度越高，领导的
环境越好。反之则越差。环境越好。反之则越差。任务结构任务结构是指任务的明是指任务的明
确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明
确且部下责任心越强，则领导环境越好。反之则确且部下责任心越强，则领导环境越好。反之则
越差。越差。上下级关系上下级关系指下属乐于追随的程度。下级指下属乐于追随的程度。下级
对上级越尊重则上下级关系越好，领导环境也越对上级越尊重则上下级关系越好，领导环境也越
好，反之则越差。好，反之则越差。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的
领导方式。该问卷的主要内容是询问领导
者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。
若评价大多是恶意的词语，则此领导趋向
于工作任务型的领导方式（低LPC型）；若
大多是用善意的词语，则该领导趋向于人
际关系型的领导方式（高LPC型）。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标
有重大影响。对低LPC型的领导来说，比较
重视工作任务的完成。对高LPC型的领导来
说，比较重视人际关系。
领导目标与环境示意图：
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，
得出结论：
领导环境决定了领导的方式。在环境较
好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况
下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的
领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、Ⅴ
和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效，
即人际关系型的领导方式。如下表：
（二）路径（二）路径——目标理论目标理论
此理论是罗伯特此理论是罗伯特··豪斯发展的一种领导权变理豪斯发展的一种领导权变理
论。论。该理论认为，该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到领导者的工作是帮助下属达到
他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保
各自的目标与群体或组织的总体目标一致。各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
根据路径根据路径——目标理论，领导者的行为被下属接目标理论，领导者的行为被下属接
受程度，受程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前取决于下属是将这种行为视为获得当前
满足的源泉，未来满足的手段。满足的源泉，未来满足的手段。领导者行为的激领导者行为的激
励作用在于励作用在于（（11））使下属的需要满足取决于下属有使下属的需要满足取决于下属有
效的工作绩效效的工作绩效；（；（22））提供有效绩效所必需的辅导、提供有效绩效所必需的辅导、
指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定
了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参
与型领导、成就导向型领导。与型领导、成就导向型领导。
与菲得勒的领导方式学说不同的是：与菲得勒的领导方式学说不同的是：豪斯认豪斯认
为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的
情景表现出任何一种领导风格。情景表现出任何一种领导风格。
路径路径——目标理论提出了两类情景变量目标理论提出了两类情景变量作为领作为领
导行为导行为——结果关系的中间变量结果关系的中间变量，即，即环境因素环境因素（任（任
务结构、正式权力系统和工作群体）和务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个下属的个
人特点人特点（控制点、经验和知觉能力）。（控制点、经验和知觉能力）。控制点控制点指指
个体对环境变化影响自身行为的认识程度。控制个体对环境变化影响自身行为的认识程度。控制
点分为内向控制点和外向控制点两种。环境因素点分为内向控制点和外向控制点两种。环境因素
和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这这
一理论指出，一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复当环境因素与领导者行为相比重复
或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
（三）领导生命周期论
美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰
查得提出了领导方式生命周期理论。这一
理论把下属的成熟度作为关键的情景因素。
成熟度指个体对自己的直接行为负责任
的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理
成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具
有的相关技能和技术知识水平。心理成熟
度指下属的自信心和自尊心。
生命周期论生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领提出任务行为和关系行为这两种领
导维度导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合，并且将每种维度进行了细化，从而组合
成成四种具体的领导方式：四种具体的领导方式：
（（11））指导型领导（高任务指导型领导（高任务--低关系）低关系）
（（22））推销型领导（高任务推销型领导（高任务--高关系）高关系）
（（33））参与型领导（低任务参与型领导（低任务--高关系）高关系）
（（44））授权型领导（低任务授权型领导（低任务--低关系）。低关系）。
在此基础上，在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关领导方式和任务成熟度之间的关
系如下图：系如下图：图中图中SS代表四种领导方式，分别是授权、代表四种领导方式，分别是授权、
参与、推销和指导，他们依赖于下属的成熟度参与、推销和指导，他们依赖于下属的成熟度MM。。
MM11表示低成熟度，表示低成熟度，MM44代表高成熟度。代表高成熟度。
