领导素质理论
领导
领导素质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导理论的当代发展
领导的局限
领导形象
领导
领导：
1.领导是个人用来影响团体成员，以实现
团体目标的一个过程，并且团体成员认
为这种影响是合理的。
2.核心特征（见图）
领导与管理（见表）
通常由一个人来
担任团体的
领导角色
领导定义的
核心特征
追随者认为这种影
响是合理而公正的
这种影响旨在
实现团体目标
行动集中在影响
追随者的行为上
系统的连续的
系列行为
领导的核心特征
管理 领导
传统
观点
把事情做正确 做正确的事情
机械行政行为 围绕改变和发展使组织更有效
使用客观的技术标准利用标
准化的组织模式来实现组织
目标
创造一个社会有机体或“活企
业”的过程，是积极的和能变
化的，并能对环境作出放映
现代
观点
领导与管理在现代组织管理中是很少分离的
一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在
发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度
和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作
领导与管理
领导
权力、影响、权威和领导
1.基于个人的权力
专家权力：追随者因为相信领导者具有把事情做好的特殊知识而
服从
指示权力：追随者因为敬重或认同领导并希望得到领导的赞扬而
服从
2.基于职位的权力
合理权力：追随者因为认为领导者有权提出要求而追随者有义务
服从要求而服从
3.既基于职位又基于个人的权力
奖励权力：追随者为了从领导者那里得到奖赏而服从
强制权力：追随者为了避免领导者的惩罚而服从
关系/资源权力：由于领导者为追随者提供了他们需要的资源或因
为他和另一个可以影响追随者状况的强力任务密切相关，使得追
随者服从。
领导过程的关键任务
1.分析情境和追随者
特征（某个领导行
为是必要的吗？）
2.提供追随者所需的
领导行为（向追随者
提供奖励、指导或
支持）
3.调整情境或追随者
特征（重新设计工作
任务或培养追随者的自
我领导）
领导者个人特征：
行为特征
技能
权力来源
情境特征：
任务
团队
组织
追随者特征：
能力与技能
态度和价值观
需求和动机
影响领导者有效性的因素
领导有效性=f(领导者、追随者、情境)
领导素质理论
领导素质构成：
1.政治素质：政治意识、政治态度、政治判断力。
中国公务员的政治素质要求：
明确的政治方向
为人民服务
服从政策和法律
西方国家公务员的政治素质要求：
政治中立
为公众服务
服从法律
领导素质构成：
2.知识素质：
（1）知识量：
（2）知识面（广度）：
（3）知识内容（深度）：
（4）知识的获得途径：
学习——获得间接经验——学历
实践——获得直接经验——资历
领导素质构成
3.心理素质：
（1）心理活动过程（见图—3（1））
（2）个性心理
（3）领导者能力：能力——人们完成某种活
动所必备的心理素质。能力≠知识/技能 。
*一般能力（智力）IQ——人们所共有的最基
本的能力。智力=观察力+记忆力+注意力+想象
力+思维力等
*特殊能力：完成专门活动所必须具备的能力
（见表—3（3））
自然界
社会
思维
自我
他人
个体
群体
—3（1）心理活动过程
决策能力 信息综合能力
组织领导能力：设置机构/建立制度/统筹计划人、
财、物、信息/协调人际关系/督促指导下级
知识综合能力
自学能力（发展、更新能力） 利益综合能力
表达能力（语言和非语言） 关系协调能力
合理利用时间的能力：珍惜重视时间/选择时机/
分配时间
—3（3）领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面
领导素质构成
4.身体素质：年龄、身体状况、性别等方
面
5.思想道德素质：
（1）职业道德素质
（2）个人思想品质
（3）公共性道德
生理或个人背景特征 个性或能力特征 任务或社会特性
活跃性或精力 决断能力 成功欲
教育程度 优势 责任心
社会地位 自立或独创性 主动
自信 毅力
管理能力 任务导向
流畅的表达力 合作性
社会认知能力 善于交际
适应性
根据早期研究总结的领导者的重要特性
应变力
（Urgency）
责任感
（Conscientiousness ）
情绪愉快
（Agreeableness ）
情绪稳定性
（Emotional Stability
智力
（Intelligence）
领导者的大五维个性模型图（Big Five Dimensions）
（斯多蒂尔）
领导素质的培养途径和方法
1.途径：理论学习+社会实践
2.方法：
（1）善于读书
（2）与有知识、有德性的人交朋友
（3）通过自我解剖和从他人中认识自我
（4）积极参加社会组织活动
领导行为理论
领导行为四分图理论（见图表
）
领导行为方格图理论（见图）
领导风格理论（见图）
领导理论（见图表—1、2、
3、4）
（美）斯多蒂尔研究发现，影响领导行为的因素可以分
为两个维度：
•抓组织——“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，
既规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与
程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。
•关心人——“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级
情感交流等。
低组织-高关心人 高组织-高关心人
低组织-低关心人 高组织-低关心人
高
关
心
人
低
低 抓组织 高
领导行为四分图理论
Blake & Mouton把两维分等，形成坐标图：
1-9 9-9
5-5
1-1 9-1
关
心
人
关心生产
五种基本类型：
1-1虚弱型
9-1任务型
1-9俱乐部型
5-5平庸型
9-9团队型
领导行为方格图理论
民主型 专制型
放任型
散漫讨论
多数人裁定
家长制
领导风格理论
（美） & 在《团体动力
学》中提出：
•团体形成的目的包括：
•完成团体特定目标：明确与引向目标、拟订计划与
程序、评价成果等；
•维持及强化团体关系：维持愉快的人际关系、协调
纠纷、激励与沟通等。
•根据目的不同，把领导行为分为：
•目标达成型（P型）
•团体维持型（M型）
•兼备型（PM型）
—1：PM领导模型的理论基础
（日）三隅二不二在此基础上研究调查，正式提出了
PM理论：
P(Performance)——领导者为完成团体目标所做的努力，
表现为工作规划、成果等。（工作绩效维度）
M(Maintenance)——领导者维持及强化团体关系所做的
努力。（团体关系维度）
pM PM
pm Pm
强 M
弱
弱 P 强
—2：PM领导模型的提出
—3：三隅的研究方法： （15万个案例）
认知性指标 1 2 3 4
工作意愿
对待遇的满意度
对组织的满意度
集体工作精神
会议成效
信息沟通
心理保健
绩效规范
客观指标 1 2 3 4
长期业绩
短期业绩
长期事故
短期事故
退职
—4：管理类型与效果
管理形态 生产量 对组织的信赖度 内聚力
PM 最高 最好 最好
P 中 较好 一般
M 中 一般 较好
pm 最低 最差 最差
领导权变理论
费德勒的权变领导理论（见表
—1、2、3）
坦南鲍姆和施密特的领导连续带模
式（见图表）
领导生命周期理论（见图—1、
2、3）
FiedlerFiedler提出：任何领导类型都可能有效，也可能无效，关键提出：任何领导类型都可能有效，也可能无效，关键
在于它是否与环境相互适应。在于它是否与环境相互适应。
领导环境的三个因素：
– 领导者与被领导者的关系；
– 工作任务的结构；
– 职权
领导环境的有利性标准：
– 三个因素都具备——最有利；
– 具备一个因素以上——一般；
– 三因素都没有——最不利；
实验结果表明：
– 领导环境最有利和最不利时，要选择任务型领导
– 领导环境一般时，要选择人际关系型领导
—1：费德勒的权变领导理论
情景类型 上下级
关系
任务
结构
职权 领导环境
有利性
试验中选择的有效领
导类型
1 良好 有 强 最有利 任务导向型
2 良好 有 弱 任务导向型
3 良好 无 强 任务导向型
4 良好 无 弱 一般 人际关系型
5 不良 有 强 人际关系型
6 不良 有 弱
7 不良 无 强
8 不良 无 弱 最不利 任务导向型
—2：领导理性与领导环境之间的相关性试验结果
—3：最不愿与之共事者问卷试验：
（LPC ——Least Preferred Co-work）
情景 1 2 3 4 5 6 7 8
上下关系 好 差
任务结构 有 无 有 无
职权 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
工作导向
人员导向
+
—
LPC曲线
结论：LPC分高者——人员导向；LPC分低者——工作导向。
baum & 提出：领导者的领导方式在不同
的历史条件、工作性质、企业环境、成员素质等情况下应发生
变化，没有固定的方式。
以上级为中心的领导 以下级为中心的领导
上级的权力
下级的自由
上
级
决
策
，
向
下
公
布
上
级
决
策
，
向
下
推
销
上
级
决
策
时
征
求
下
级
意
见
上
级
决
策
下
级
可
建
议
修
改
上
级
提
出
要
求
，
让
下
级
决
策
在
一
定
范
围
内
下
级
自
行
决
策
下
级
决
策
选择的标准：上级的能力——经历、知识、经验、价值观等；
下级的能力——目标认识、决策愿望、工作能力等；
：领导连续带模式
（美）Karman首先提出生命周期理论，后由Paul Hersey &
予以发展。该理论把领导行为四分图与“不
成熟-成熟”理论结合起来，形成三度空间领导效率模型。
•（美）认为人是一个不成熟-成熟的连续体，领
导者要帮助员工从不成熟发展到成熟，以便更好地为组织服务。
不成熟 消极 依赖 有限的作为 工作兴
趣肤浅
目光
短浅
低的、从
属职位
无自知之
明
成熟 积极 独立 多样作为 工作热
情
目光
长远
高的、显
要职位
自我意识
强
•Karman在分析四分图时加入第三个因素——被领导者的成熟
度。他认为领导方式与下属的成熟度有密切关系
—1：领导生命周期理论
—2：工作-关系-成熟度三要素关系
图
成熟度
高 M4 M3 M2 M1 低
关心工作
低 高
高
关
心
人
S4
授
权
式
S3
参
与
式
S2
说
服
式
S1
命
令
式
领导生命周期理论
3.局限：
（1）如果每个个体的准备水平不同，领导者
如何处理团队中的这些不同的准备水平？是否
要假定一个平均水平而相应的领导风格？
（2）把情境因素集中在追随者的准备水平上，
过于单一。
（3）该模式假定领导者能够轻易地改变领导
风格去适应环境，事实上很难做到。
（4）科学研究不能对此给予完全的支持。尤
其对于专业的领导者和管理者来说，意义不大。
领导理论的当代发展
领导的归因模式：
1.领导归因模式：领导者对员工的判断受到领导者对引
起员工绩效的原因的解释的影响。
2.领导者的归因：
特殊性：与绩效相关的行为只发生在该任务而不是其
他任务上的程度。
一致性：与任务相关的行为与下属的其他行为相类似
程度
同一性：在类似的情境中其他的员工或团队有类似的
表现的程度。
3.员工的归因：员工可能会把他们的绩效归因于领导者，
从而导致对他们的领导者形成积极的或消极的态度。
较差的能力指标：
拒绝
过多的废品
返工的产品
顾客的抱怨
较差能力的归因：
内部原因：
不够努力
不忠诚
缺少能力
外部原因：
设施不好
资料不足
工作流程差
与归因相应的
领导者行为：
训诫
调任
降职
重新设计工作
训练
变革
报酬
信息线索：
特殊性
一致性
普遍性
知觉到的
责任源
—4：领导归因模式的应用
领导理论的当代发展
交易型领导模式：
1.交易型的领导主要是以偶然的奖赏为基础的
交换方式来激励与领导追随者，尽量采用胡萝
卜的方法确定绩效期望与目标，向追随者提供
与任务相关的反馈。
2.交易型领导的三个要素：
偶然的奖赏：
对例外情况的积极管理
对例外情况的消极管理
领导理论的当代发展
魅力型领导模式：
1.魅力型领导指的是领导者主要通过调动追随者情感上对愿景与
共同的价值观的强烈的忠诚来激励与领导他们。
2.广义概念：
强烈的共同的愿景与价值观
促进共享意识
理想的行为模式
反映出的力量
3.狭义概念
有一个天赋与品质超群的人
社会或组织出现危机或者情景令人失望
领导人提出一个激进的愿望或观点并许诺解决危机
一群追随者被这个能人吸引并开始相信他的能力与激进的愿景
该人的能力被反复的成功地解决危机的现实所证明
维度 交易型领导 魅力型领导
权力的主要来源 回报、合法、专家 参谋与回报
激励追随者的基础 外部的/经济的 内部的/情感上的
追随者的绩效目标 狭隘的、定量的
特定职位的
宽广的、定性的、特定
的领导者与愿景的
情感上对目标的依附
程度
低 高
预期的追随者的行为 遵守规章制度 通过社会准则与团体压
力形成
追随者对领导者的愿
景的承诺
低到中等 高
管理策略印象 低运用 高运用
交易型领导与魅力型领导模式的对比
领导理论的当代发展
转换型领导模式
1.转换型领导是预期未来趋势，激发追随者理
解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成
长为领导者或更好的领导者，把组织或团体建
设为一个受到挑战与回报的学习者集体。
2.转换型领导模式的主要因素：
（1）理想化的影响
（2）动机激发
（3）智力上的激励
（4）个人化的考虑
领导归因模式
转换型领导模式
交易型领导模式 魅力型领导模式
转换型领导模式：
理想化的影响
激励动机
智力上的激励
个人化的考虑
领导理论的当代发展
跨边界领导
1.定义：通过 与非团队成员谈判、解决下属中和小团
体中纷争、获得需要的资源、建立有效的网络以及帮
助下属处理与外界环境的关系大呢感小年个第度年个
来建立和维护一个组织的完整性的领导者 的行动。
2.跨边界协调的重要性：
（1）现代组织边界具有开放性、弹性，复杂的环境和
网络的日益增长要求为边界提供保护
（2）增加在组织内和组织之间的网络和相互依赖性。
（3）组织成员多元化的程度增加，改变了成员对组织
的期望，要求领导积极地管理以推进下属之间以及下
属和组织之间的边界。
（4）信息成为组织的主要资源。
使单位成员对
环境问题敏感
—3：跨边界的领导行为
获取、过滤、存
储和散布信息
解决僵局
和冲突
发展和维持
网络
获得资源和
分配产出
界定和控制
单位边界
适应外界需
要和影响
跨边界协调
的领导行为
专家权力
—4：跨边界领导的技巧和权力来源
合法权力
关系/资源权力 奖赏和强制权力
冲突管理技巧交流技巧
讲故事和创造
口号的技巧
跨边界领导的技
巧和权力来源
政策和谈判技巧
指示权力
增强跨边界协调影响力的因
素
降低跨边界协调影响力
的因素
替代跨边界协调影响
力的因素
环境不确定而且不可预料 服务多年的老下属 数量众多的正式的组
织程序
不确定而且困难的任务 职位高的下属
领导者单位的中心性
领导者的经验和对组织运作
的熟悉
领导者广泛的内部和外部网
络
以团队为基础的组织结构
—4：影响跨边界领导的效果的
情境和下属特性
领导的局限
领导者的无关紧要性：从强调情境和追随
者的因素的视角考察
1.领导者不能即时控制的因素比领导者所做的
任何事情都更大地影响到利润和成功的其他因
素。
2.领导者可能不能最终控制必需的资源来影响
他人。
3.领导者的选拔过程使领导者倾向于相似的行
为而使他们社会化，而使领导者对组织的影响
大打折扣。
特点 关系取向领导 任务取向领导
个体
经验/培训 无影响 替代
专业 替代 替代
对奖励的淡然态度 无效 无效
工作
高结构化任务 无影响 替代
提供自身反馈 替代 无影响
满足个体需要 替代 无影响
组织
正式明确的目标 无影响 替代
严格的规章和程序 无影响 替代
内聚力高的工作群体 替代 替代
领导的替代因素和无效因素
领导形象
