集团总部及控股公司绩效管理框架
1、 绩效管理对于集团公司的意义
集团公司为了更好地实现对总部职能部门及各战略业务单元（以下统称“控股公司”）的管理，根据集团总部的战略定位、对各控股公司的战略期望，以及各控股公司的实际情况，希望通过对集团总部职能部门的管理和考核，以及对于控股公司经营责任人的管理和考核，实现这一目标。
绩效管理方法很多，根据集团公司目前的实际情况，总结以往的工作经验，哪种方法更能够带来业绩的短期改善并有助于企业的长远发展呢？
传统单一财务指标评价体系只能体现经营结果，同时也会由于对短期经营业绩的关注而忽略了影响企业长期发展的过程性指标。企业战略目标的实现是通过一系列的企业经营活动来体现的，只有这些经营活动是按照企业战略安排的要求去做，才能够保证最终战略目标的实现，传统的财务指标评价体系也无法充分体现战略意图。
为了弥补这一缺陷，对于集团总部及控股公司的绩效管理采用平衡计分卡的方法。平衡计分卡从企业战略出发，从客户的角度、内部运作的角度、学习和创新的角度、财务角度四个方面对企业经营活动的过程、结果进行全面考察，是沟通企业战略与实际行动的有效工具，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。通过对业务过程的管理，如存货周期、次品率，通过企业不断地学习和创新，获得了更高的客户满意度，经营业绩自然会提升。
人们一直将绩效管理与绩效考核相混淆，其实绩效考核只是绩效管理过程的一个环节。绩效管理是一个计划——过程监控——绩效考核——绩效兑现——绩效改善的循环往复的过程，考核只是对于阶段性工作成果的一个认定，认为绩效考核就是绩效管理的全部，必然带来被考核者的不理解、考核工作难以执行，最终导致考核只是流于形式和带来工作量的增加。需要树立并传递这样的观念：绩效管理的最终目标是达成绩效的改善和提升，不是为了纯粹监控而考核，更不是为了惩罚而考核。对于集团总部职能部门及控股公司经营责任人的绩效管理，都遵循这样完整的绩效管理程序。
因此，管理者在这个过程中承担着重要角色，管理者要擅于利用这个有利的管理工具。管理者在绩效管理过程中需要承担以下角色：
1、设置富于挑战但可以达成的绩效标准
2、过程、质量控制与调整
3、评价、改进绩效
4、倾听、反馈和沟通
5、正式、非正式员工激励
6、员工培养、发展
二、集团总部绩效管理
1、 绩效管理内容
根据具体考核对象的不同，绩效管理内容可以分为——
任务绩效：对于部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核。部门和职位一定是为了某个特定的职能、为了完成某些特定的任务而存在的，因此对于任务达成情况的考核，就成了考核内容中一个很重要的方面。任务绩效的考核周期相对短，根据集团总部工作的实际情况，以季度工作考核为主。
周边绩效：针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。企业是作为一个团队而存在，每个人、每个部门的工作都与其它个人、其他部门的工作紧密相关，每个人、每个部门都是内部市场链的一个环节，对周边绩效的关注有助于形成协作、沟通的企业文化，最终实现良好的经营业绩。周边绩效的体现是一个相对长期和稳定的过程，因此考核的周期也相应拉长，以年度考核为主。
管理绩效：针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理就是通过他人实现目标的过程，管理者工作的绝大部分时间是对人的管理，管理水平的差异对于团队业绩的水平、下属员工潜力的发挥、工作积极性的体现、能力的提升具有很大的影响，因此需要对管理者
的管理绩效进行考核。管理绩效的体现与周边绩效一样，也是一个相对长期和稳定的过程，因此也以年度考核为主。
2、 关键绩效指标（KPI）
战略导向的KPI：
为了实现集团服务管理和产业经营的功能定位，集团总部必须构建相应的产业分析、产业运作、产业管理能力，同时必须自身在内部形成服务意识，提高管理和运作效率。
对于投入—产出比的关注可以实现以下正向的反馈：投入—产出比
有效激励
员工市场经济意识增强
工作效率提升、产生良好的绩效
内部客户满意度的提升
因此对于职能部门投入—产出比及内部客户满意度（周边绩效）就成为很重要的绩效指标。
职能导向的KPI
为了实现集团总部的功能定位，各部门需要承担一定的职能，在履行职能过程中相应地出现了一些考核指标。
KPI
意义
追踪方式
安全事故发生次数
公司日常运营管理的基本保障
事故记录
内部投诉次数
树立内部服务的意识
投诉记录
员工招聘成功率
保证各部门及时获得合适的人选
招聘记录
培训满意度
保证培训达到预期效果，真正起到提升能力、适应业务需要的作用
培训调查
财务报表及时、准确率
财务数据的准确是公司决策的重要依据
财务报表检查
财务分析报告质量
为公司决策提供有力支持
工作反馈
费用控制
作为管理型的公司，节流是一个重要的环节
财务数据
审计报告及时性、质量
保证集团对各控股公司的管理和监控
审计工作检查
产业分析报告质量
是集团向产业经营能力过渡的一个重要能力
工作反馈
证券市场分析报告质量
为集团资本运作提供决策支持
工作反馈
证券市场数据搜集完整、准确
为集团构建产业经营能力奠定基础
工作检查
本部门预算执行率
为未来集团构建集中财务管理能力奠定基础
统计数据
三、控股公司绩效管理
控股公司的经营管理目标制定，是与行业发展现状及趋势、集团的业务选择定位、控股公司经营管理现状紧密相关的，控股公司的经营管理目标制定体现了集团对控股公司的战略期望、控股公司需要努力的方向。
平衡计分卡从四个角度来度量企业绩效，可以参考的度量指标有：
财务角度：主营业务收入、现金流、净资产收益率、项目盈利性等。
客户角度：顾客投诉率、市场占有率、顾客的增长、来自每个顾客的收入、重复订单数量、客户渗透率、维修时间、服务周期、产品质量等。
内部运作角度：管理人员和职工比例、项目管理能力、服务成本、间接费用等。
创新/学习角度：发展新产品/服务的平均时间、新产品销售额百分比、制度改善、创新建议等。
结合集团和各控股公司实际情况，选取以下指标：
指标分类
指标
指标设定意义
财务角度
销售收入
反映公司业务增长速度，一定时期用来衡量产业规模
净利润
保证公司获得稳定的现金流，以及持续发展的动力
净资产收益率
关注投入股本部分的收益率，强化集团资产“非无偿使用”的理念
EVA
继续强化新的管理理念，关注资本成本
回款率
运作改善
运作成本
通过资源整合提高运作效率，使产品价格具竞争力
安全生产率
安全生产是企业经营运作的基本保障
预算执行率
为未来集团构建集中财务管理能力奠定基础
核心人员流动率
人才的竞争是企业竞争的一个核心领域
人均销售收入
通过对劳动生产率的关注，提高员工的市场意识
存货周期
缩短各环节运作周期，避免产品积压造成的损失
学习
与创新
新产品数量
鼓励新产品面世，逐步构建在产品研发方面的能力
新产品销售额比例
提高新产品在产品系列中的作用，产生良好的效益
客户角度
终端客户满意度
树立客户导向意识，关注消费者需求，提高产品竞争力
经销商满意度
关注经销商的利益，建立合作伙伴关系，提高合作效率
客户满意度指标、经销商满意度指标，在目前竞争激烈的市场环境及客户需求提升的情况下，对于企业经营业绩的实现、企业核心能力的培养具有十分重要的意义，但由于指标获取难度相对大，因此暂时不列在考核指标体系中，目前仅处于发展方法和渠道的阶段，未来条件成熟时列入指标体系中。
关于指标的数值确定，综合考虑集团对控股公司的期望、控股公司历史数据、相关行业数据、控股公司下一年度预算等因素，综合确定。
