某控股公司管理案例
一、简介
1996 年春，Laura Ashley 的股东们终于开始相信：好日子确实要来了。
自从 1989 年以来，集团几无红利，在 1990 年的现金危机中生存了下来，数
年表现平平，不断地试图复原。股东回首 80 年代迅猛的成功，不知道到底
什么出了问题。为什么集团当时得以建立起财富的杰出力量到 90 年代就使
不上劲了呢？
但是，现在有了令人鼓舞的迹象。自从 Ann Iverson 在 1995 年 6 月被任
命为总裁，股票翻了一番；当 1996 年 4 月发布的截至于 1 月的年报表明她
所制定的转变方针已经带来了成果。集团宣布了扭亏，并六年来第一次分了
红。 百万英镑的税前利润是 1989 年以来最高的，与上一年的 百万
的亏损形成一个强烈的对照。
二、早期历史
1953 年，Bernard 和 Laura Ashley 开始印染饮茶用的毛巾和桌布，这些
毛巾和桌布是他们自己在伦敦 Pimlico 的自己的寓所中设计的。这一设计的
成功使 Ashley 夫妇在 1954 年形成了他们创业的公司，Ashley, Mountney 责
任有限公司。
1960 年，Ashley 夫妇决定将它们扩展的生意搬到威尔士，Laura 出生在
那里，并于 1966 年设计了她的第一款服饰，两种围裙。这两款最初并无时
装设计的打算，但证明对集团以后的发展具有深远的意义。在成功的鼓舞下，
Laura 于 1968 年在伦敦开了第一家零售商店，集团随后的成长和发展发源于
此并进入直接零售。两年里，集团主要集中生产在自家商店销售的产品。Laura
Ashley 的基础结构是一种垂直整合的业务，包括设计、纺织品印染、成衣制
造和零售。
Laura Ashley 的设计哲学深深植根于英国价值，是集团设计的基石。她
创立和培训了一支设计队伍来发展她的业务。Laura Ashley 于 1985 年 9 月死
于一次车祸，尽管她的离去对集团是一次严重的打击，但她的设计理念却为
整个集团所理解和吸收。
到 1985 年，集团的产品系列包括了成衣和家用家具，作为一个垂直整合
的集团，Laura Ashley 自己制造的产品价值占 85%。成衣和家用家具产平，
主要由集团自己的车辆直接供应英国的每家商店，欧洲大陆的供应与当地的
运输商协商安排。对北美的成衣每周有空运派送到每家商店。
集团组织的一个极其重要的要素是其在运营的所有领域都主要依赖于它
的信息技术。到 1985 年，它的三个主要计算中心：威尔士的 Carno，荷兰的
Helmond，美国新泽西的 Mahwah，通过通信网路全部连接起来。它的 IT 能
力被管理层认为对集团的垂直整合结构的有效性是一个关键的因素。
在全世界，Laura Ashley 商店在设计上创造相同的外形和氛围，对树立
Laura Ashley 的形象起到重要的作用。在商店中，集团是 POS 系统的早期采
用这，从而使每间商店的销售数据天天都可以为生产线所分析。
Ashley 夫妇天才互补，Laura 的设计眼光和 Bernard 的商业机敏与对纺织
品印染的兴趣，到 1985 年，使 Laura Ashley 从一个家庭手工业发展到在欧洲、
美国和太平洋圈具有 219 件商店的国际集团，全球销售额超过一个亿英镑。
Laura Ashley 在 1985 年 11 月成为一家公众公司。它对狂热的伦敦市民上市
筹款，由于市民对集团的热情空前高涨，使公司的市值溢价了 34 倍，使得
Ashley 家族 70%的股份价值 亿英镑。
尽管股票被商业媒体广泛捧为有吸引力的投资，但在欣快中存在一些警
告：
尽管美国正面临风暴，欧洲的表现还处于好的温度，Laura Ashley 的
过世将是一个严重的打击。
在欧洲的扩展，特别是法国，还说不上成功。
设计、制造和零售的一个混合体是否担保了一张溢价存储信用券。
三、国际化发展
购并
1986 年 ， 集 团 开 始 了 一 系 列 的 购 并 活 动 ， 收 购 了 Llanidloes 的
Sandringham 皮具有限公司和苏格兰有限公司的 Bryant，一家高质量的针织
品公司。1987 年 8 月，以 300 万美元收购了 Willis & Geiger，一家具有批发
和零售业务的传统户外服装专业公司。同年 11 月，以 100 万英镑收购了
Penhaligons 有限公司，一家历史悠久的香水商，在伦敦有 5 间与众不同的商
店销售独特的男士用香水系列。集团打算开发 Penhaligon 的产品系列并扩展
为国际化的业务。从 1979 年，集团通过它的瑞士子公司，Parfums Laura
Ashley，还生产了自己独特的妇女用香水系列。集团的意图是通过它的购并
先在国内然后国际上拓展它的产品系列和开张商店。
1989 年 3 月，宣布收购了 Revman Industries Inc.，一家美国家用家具公
司。这家公司已经建立了重要资源，在美国各主要百货商店销售的床上用品
的高级设计师、专家联络和遍及美国的房屋目录。
制造业投资
工作开始于 1985 年 8 月，在威尔士建立一家新的占地 135,000 平方英呎
的纺织厂。下一年在相邻的基地开了一家新的乙烯墙纸工厂。这些设施的投
资大约 百万英镑，其中的很大的一部分由威尔士乡村发展委员会同意补
偿。
1987 年，花费了 百万英镑在 Newtown 的纺织品设计棚建立了计算机
辅助设计系统，下一年花费 百万英镑在 Carno 开设了计算机服装裁减屋。
其它在制造业的投资包括：为 Newtown 服装厂服务的 67 万英镑的计算机辅
助处理系统。这些投资的设计用来将服装出厂时间从几天缩减到几个小时，
从而对零售需求可以迅速的反应。
1988 年的重组
为了下一个五年的成长，集团于 1988 年初重组为 7 个分部。每个分部有
一个总监分别对部门的盈利绩效对集团董事会负责。重组的报告部分地反映
了集团的决策，打破 Laura Ashley 组织几乎初创时就确立的与众不同的特点，
垂直整合结构。
新的分布如下：
Laura Ashley 集团业务部：负责财务、法律事务、信息系统和战略规
划。
Laura Ashley 品牌管理部：负责设计、资源、形象保护和特许授权。
Laura Ashley 产业部：负责纺织、墙纸和服装制造和分销，还包括皮
具和针织分厂。
Laura Ashley 英国零售部：负责在英国的零售运营。
Laura Ashley 欧洲分部：负责在欧洲大陆的零售运营。
Laura Ashley 北美分部：负责在美国和加拿大的零售运营。
Laura Ashley 太平洋分部：负责在澳大利亚和日本的零售运营。
当集团逐渐减弱其对自己的制造活动的依赖时，在集团产业部引入了重
要成本削减、重组和质量改进创新活动。因此，1985 年自造产品占销售产品
的 85%的局面到 1988 年只占到 60%，而且继续下降。
零售业的发展
1987 年，集团朝着细分迈出关键的一步，在美国开了六家 Laura Ashley
Mother & Child 商店。它们销售一系列为婴儿和 12 岁以前儿童的衣服和卧室
家具，以及他们妈妈的穿戴。下一年，在英国和欧洲大陆也开设了 Mother &
Child 连锁店。
1989 年，Laura Ashley Home 商店开业，销售系列宽广的家用家具，已
经超出 Laura Ashley 现有出品范围。系列保持 Laura Ashley 的设计特征，镶
有 Laura Ashley 铭牌，但是在集团以外制造。这样，集团向顾客提供了一个
完全的 Laura Ashley 生活风格一揽子计划。
同年，Laura Ashley 开设了第一批 50 家“Units”商店，他们原本计划于
1992 年在英国开业的。这些商店是在 零售集团的一个分公司的特
许经营权下运营的，提供一系列朴实的妇女手织衣物，它们可以与一些不同
的服装配套。
在英国和爱尔兰，Laura Ashley 商店的数目从 1986 年的 87 家增加到
1991 年初的 182 家。这一年的营业额从 百万英镑提高到 百万英镑。
1987 年 12 月，在 Newtown 一家扩大的邮购中心开业了。当年邮购销售稳步
增长，1988 年增长了 50%，1989 年 45%和 1990 年的 40%，超过了 Laura
Ashley 在英国最成功的商店的营业额。
Laura Ashley 的国际化扩展仍在继续，到 1991 年初世界范围已超过 500
家销售点。在欧洲大陆的扩展主要是以店中店的形式进行，开始很慢，但到
期末加快了步伐。在北美，到 1990 年 1 月销售额为 亿英镑，服装和家
用家具分别占 70%和 30%。在太平洋圈，Laura Ashley 的主要市场在澳大利
亚和日本。在日本的销售点，到 1990 年 1 月，一年从 12 家发展到 24 家，
翻了一番，到 1991 年又开了 13 家，下一年计划再开 12 家。
四、紧缩
到 80 年代末，英国的经济越来越引起政府的关注，并有了商业周期的迹
象。到了 90 年代，英国商业进入了困难时期。高利率，加上对抵押利息税
减免的限制，带来了住宅市场的实质性的停滞。这对建筑业是严重的打击，
同样也波及家用家具和房屋装修市场。英国货币在外汇市场上也处于持久的
打击。
经济衰退的受害者中有数家知名的 Laura Ashley 的竞争对手。在 Next，
曾经由乔治.戴维斯制造的明星零售集团，多家集团曾经购并的产业由被卖掉
以还清债务，1988 年 12 月戴维斯也被炒了鱿鱼。在 Coloroll，利润狂跌，1990
年 3 月首席长官约翰辞职。11 月轮到拉尔夫.海尔波恩先生离开 Burton 集团，
由于利润下降 39%。
Laura Ashley 的困难时期
1989 年 1 月，Laura Ashley 首次报告利润下降，从上一年的 百万
英镑跌到 百万英镑。这是由于 Willis & Geiger 的开张损失 1 百万英镑、
较高的利率和英镑的坚挺引起的火。首席执行官，约翰.詹姆斯说道，尽管存
在汇率问题，公司还是采取在美国扩展的政策，因为那里被看作集团最大的
潜在市场。
到 1990 年 1 月，集团报告了税前净亏损 百万英镑，尽管所有的分部
销售都在增长。Bernard 先生承认集团需要削减高借贷水平，作为回应，一
场合理化运动将要展开。关于这一点，他告诫可能包括放弃一些业务并限制
新商店的开设。在这一年的例外开支中包括 百万英镑的管理咨询费。媒
体评论集团的亏损显示了一系列的问题：特别是，严重的生产困难，更突出
的是对美国的供应问题。“1989 年秋季系列晚了三个月才到商店，这时人们
早在考虑春装了”。
某些评论家怀疑 Laura Ashley 是否开始过时了。“这里发生的事情正是典
型的买方成熟现象。Laura Ashley 失于向更精明的 30 岁以上的消费者提供他
们想要的东西 —— 他们不希望在自己的家里和服饰触发人们想到一家连锁
商店的设计”。
1990 年 6 月，艰难的再筹资谈判结束了，公司同意再聘用两名非执行经
理和加强上层管理。约翰.詹姆斯承认公司过分发挥它的执行才能了。到 1990
年，整整有一年多公司没有财务经理，约翰.詹姆斯首席执行官兼任了这一职
务。他与集团的长期合作终结于 1990 年 9 月 1 日，他辞职了。媒体报道猜
测，约翰.詹姆斯先生重组集团的企图受到某种程度的狭隘的家族文化以及保
守的董事会的阻碍。Ashley 家族的 70%的股份引起一名作者的评论：“Laura
Ashley 的动乱必须引起投资者的疑问，公司是否应该以这种支配股权的地位
上市？”。
到 1990 年 8 月底，Aeon 集团，Laura Ashley 集团在日本的合作伙伴，
以注入现金 39 百万英镑作为回报获得 Laura Ashley 集团的 15%的股份。作
为交易的一部分，Aeon 获得了 Laura Ashley 商品在全亚洲的销售和制造权。
Aeon 交 易 使 Laura Ashley 集 团 的 财 务 传 递 作 用 从 100%以 上 降 到 30%，
Ashley 家族持股降到 %。Bernard 先生说，当公司未来扩张时他可以允许
他的股份降到 50%以下。当年 9 月宣布在英国关闭了 7 家工厂。Bernard 先
生说：“当可以从境外供应商以相当低的价格买到相同质量的产品时，仅从
英国本土的工厂提供当前世界范围水平的服装已经是不可行的了”。
1991 年的报告和会计表明所采取的行动加强了集团的财务地位。中央控
制利润和现金流管理赋诸实施，资本支出和投资审批引入了新政策。一项从
紧的库存管理计划加以实施以降低订货到交货的时间，取消了准备库存和放
弃了慢销产品线。当年，净借贷从 87 百万英镑降到 23 百万英镑，库存从 105
百万英镑降到 40 百万英镑。
不属于 Laura Ashley 品牌核心的业务被关闭或剥离，这包括苏格兰的
Penhaligon 香水公司和 Sandringham 皮具公司。一项改善与伦敦市府、投资
者和金融媒体的活动发动起来了，以增加公众对公司计划和行动的更好的理
解。
1991 年的重组
Bernard 先生在他的 1991 年的报告中指出，Laura Ashley 的国际品牌名
使公司最有价值的财擦，为了有效地在世界范围发掘品牌，一个新的公司结
构将于 1991 年 2 月生效。
集团市场部负责所有有关市场和品牌的事物、以及设计和采购产品以满
足顾客的期望。
英国和欧洲大陆零售部合并为一个部门，目标在于获得共享市场的协同
效果以及减少开销，保持区域市场聚集。零售部门应用他们的有关自己市场
的知识和经验最大化 Laura Ashley 品牌产品的机遇。
集团运营部负责集团业务的后勤供应方面的协调，将产品从供应商运到
零售商店和其它分销渠道。它向自己的制造厂供应设备，包括 Newtown 的印
染厂、威尔士的服装运营(4 个厂)和一间家用家具厂。
首席执行长官
集团市场部 欧洲零售部 北美零售部 集团运营部 财务部
新的领导
1991 年 7 月，公司宣布集团新的首席执行官，吉姆.马克西姆博士，48
岁，于 1991 年 9 月 16 日正式接班。
吉姆.马克西姆生于美国，1964~1988 年在英国生活。在伦敦帝国学院获
得哲学博士学位后，进入 Unilever 公司，主要从事市场工作。1971 年，他加
入 Lex Service 集团，于 1979 年提升为首席执行官，并担当 Volvo 英国特许
的联合主席。1983 年，他转到 Thorn-EMI 担当视频出租部的首席。1988 年
转到 Boston 照看 Rent-a-Center 公司的购并，同时被任命为 Thorn-EMI 的总
裁。
盘点
新 CEO 上任先花了数周时间视察了 Laura Ashley 在世界各地的商店、制
造厂和办公室。这使吉姆.马克西姆肯定 Laura Ashley 公司的核心能力识别问
题仍没有解决。似乎没有人知道，公司的关键力量到底是在设计、制造或零
售，或主要存在于品牌之中。结果导致缺少内聚力的战略，以及运营和组织
上的混乱。
在吉姆.马克西姆与公司职员的讨论中，一个中心主题浮现出来：一个复
杂的、有关官僚主义的和人们感觉无力行动的话题。他们感觉陷入了集团的
22 个战略业务单元，被迫狭隘地思考而不是全球性地思考问题。各业务单元
被垂直地作为利润中心来管理，没有仓库、分销渠道、库存管理和财务控制
等这些关键职能的整合。
简化、聚集和行动
在“简化、聚集和行动”的大标题下，吉姆.马克西姆宣布了一项重大的管
理重组计划，重新聚焦集团的活动。计划裁减 100 各管理岗位和花费 5 百万
英镑。包括 3 百万英镑的资本开销，用来更新和统一计算机系统。吉姆.马克
西姆说，集团应该作为单一的国际商业集团来运行，“Laura Ashley 由于分散
化管理结构而遭受挫折，这阻碍了一个清晰的全球品牌战略的制定与实施”。
他建立了一个“全球运营执行会”(GOE)，每个月在全球范围召开一次。在市
场前线，GCD(Global Collection Development)替代了集团市场部。它的使命
是树立“单一的全球性形象市场”，而不是 5、6 个分别的战役。
在吉姆.马克西姆任命之前，格林娜.吉布森，Coopers Lybrand & Deloitte
公司的高级零售顾问，曾被聘用来制定 Laura Ashley 的市场战略。她策划了
一个定性和定量的市场研究计划，Laura Ashley 公司已经采用了她的第一个
客户的综合调查。这引起了来自英国和美国的 57,000 顾客的巨大反响。这一
研究承载的信息表明公司品牌仍然享有顾客很强的忠诚度。研究的其它方面
反馈给设计过程和市场部门。吉姆.马克西姆评价到：
我思考 Laura Ashley 的方式主要是它的品牌。她不是一个零售公司，也
不是一个时装公司，更不是一个生产或制造公司。我看管理的任务就是释放
这神奇品牌的内在力量。
为了尽量避免更多的猜测和忧虑，CEO 的主要任务之一就是尽快地执行
改变的计划并向员工解释。他用一周时间向全球的高级管理人员进行巡回演
讲，在英国、荷兰、美国和日本。高级管理人员利用演讲的录像向员工做指
示，以支持交流过程。这一信息通过集团报纸，LA News，发送到世界上集
团的每个雇员，进一步得到加强。吉姆.马克西姆说道：
这不是一件一蹴而就的事情。我们业务的全部就
在于沟通——互相交流、与我们的顾客交流、倾听
人们要说什么。所有员工都应全面接触集团的决策，
这些决策将影响集团的运营和未来。
吉姆.马克西姆被形容为一个感情奔放、高度积极的管理者，满腹市场经
纶、和鬼迷心窍地相信目标顾客的集中，为市场研究、财务戒律和管理一致
性所左右的人。他的管理风格对 Laura Ashley 职员确实是某种冲击。马克西
姆是一种“使能的经理”，他相信为了加强客户服务，可以已授权员工。为了
鼓励员工改善顾客服务引入了激励机制。为了鼓励公司职员与顾客接触并更
好地了解对商店职员的要求，马克西姆要求所有管理人员每月至少在 Laura
Ashley 商店中工作一天。
1992 年 1 月，安德鲁.希金森，集团的财务总监，宣布了新的五年计划，
50 百万英镑的财务计划获 Laura Ashley 银行的同意。这一计划替代了 1990
年 11 月签订的短缺的三年安排，这被看作“来自我们银行信心的强力选票…
并反应了我们将业务推向健全的财务基础的成功”。
1 月底，Laura Ashley 宣布任命丹尼斯.林肯为全球人力资源总监。她来
自 Grand Metropolitan 公 司 ， 是 那 个 集 团 的 管 理 者 开 发 总 监 ， 她 是 Laura
Ashley 首位加入董事会和作为总监的女性。她的任命反映了吉姆.马克西姆关
于“在建设世界一流业务中开发人”的重要性。一项管理者开发计划实施，设
计来改善高级管理队伍的相互理解和集成。在公司的招聘、培训和管理商店
职员方面也实施了重大改革。老的商店经理重新招聘，更好地与 Laura Ashley
的顾客年龄结构相匹配。
后勤供应：战略联盟
1992 年 3 月 19 日，Laura Ashley 与联邦特快商业供应宣布了全球联盟
——被记载为这种类型的首创。伴随的新闻发布会承认 Laura Ashley 现在的
后勤供应是“复杂、高成本和低效的”。协议被看作 Laura Ashley“简化、聚集
和行动”计划的关键一步。联盟对 Laura Ashley 的好处如下：
从简化现存供应链节省总分销渠道成本的 10~12%，以及运营资金的
实质性减少；
进入联邦特快的全球系统。这在短时间内为 Laura Ashley 公司提供了
前沿的分销系统。在最佳状态下，这将节省 Laura Ashley 规划的系统
开发成本 3 百万英镑；
有能力改善客户服务，1993 年 9 月达到能够在 24 到 48 小时内为世
界上任何地方的客户要求实现派送的目标；
使 Laura Ashley 的管理层聚集在核心能力领域；
重点系统设施使集团能够做出灵活的响应、抓住新的首创机遇，如世
界范围的邮购。
联盟打算无限期结盟，但最短的合约期为 10 年。在这一期间联邦特快的
预期价值为 150 百万英镑。吉姆.马克西姆对此评论道：
这一结盟给了我们后勤供应能力和进入管理系统，而凭我们自己的力量
开发则是梦想。这反映了我们在“简化、聚集”运营战略方面的质的飞跃。现
在我们有了一个珍贵的机会进入处女地，开发全球邮购业务，实现世界范围
内 48 小时送货。联盟打开了低成本之门，增强了派送绩效，较高的库存周
转和改善客户服务。它还使我们有精力集中在自己的资源来为我们的核心业
务增加价值。
悬崖勒马
1992 年 4 越透露的截至 1992 年 1 月 25 日的上年运营结果显示了某种
恢复，从亏损 百万英镑做到了盈利 百万英镑 (未记不可预见费 )。
“Laura Ashley 使人惊奇的的事不是它开始从财务崩溃的边缘恢复过来”，
《每日电讯报》评论道，“而是它总是被逼上梁山。她竟能在管理失误、过
份扩张和坏运气的极少有的组合下驾御它的业务”。
到 1993 年 1 月 30 日，上年的税前利润为 百万英镑，但是集团在美
国继续遭受挫折，库存问题产生了 百万英镑的亏损。“我们正在重建业务，
但这需要时间”，吉姆.马克西姆解释道。
1993 年 2 月，Laura Ashley 宣布 Ashley 家族出售 1000 万股来减少他在
集团业务中的股份。加上十四个月前出售的相同的股份，当时 Bernard 辞去
了他的执行官职责，家族的持股已降到 50%左右。还有 3000 万股将在五月
出售，Bernard 先生届时将退休，仅保留公司主席的位子。
在美国的难题
Laura Ashley 在美国的困难在某种程度上被新开商店所形成的销售的迅
速成长掩盖。但是，分析表明从第二年开始没有一家商店取得逐年增长的成
绩。尽管吉姆.马克西姆和其他人的努力，扭转了运营形式，但集团在美国的
问题持续了二年以上。吉姆.马克西姆发现那里没有标准的商店运营系统，美
国商店的经理也不如英国的同事有能力。在 1993 年 4 月的财政年度，53%的
美国商店经理被撤换了。
雪上加霜的是 1993 年 3 月美国强大的暴风雪在春夏季供货时来临，造成
了 800 销售日的损失，导致了更大的折价。由于 Laura Ashley 销售额的 40%
在美国，这里的损失损害了集团在各地的发展。
1994 年 4 月 13 日，吉姆.马克西姆在整顿了集团美国运营部后，突然宣
布离开 Laura Ashley 集团。《财经时报》评论道：
只有简短的声明，他的离去是令人遗憾的。胡弗.布莱克伟.威布先生被任
命为执行主席，看来象是老卫道者的胜利，他们曾使股东失望。
到 1994 年 7 月，在支出第一笔重组开销 百万英镑后，集团半年亏损
了 10 万英镑，其中包括付给吉姆.马克西姆的 百万英镑。
五、回归根本
多次重组
上任管理优先投资 Laura Ashley 品牌，形成鲜明对照的是，新任管理团
队强调在所有领域向成本开战。他们相信通过裁减工作岗位和合理化办公室
与库存水平能带来实质性的节省。
到 1995 年 1 月 28 日，在吸收了 百万英镑的营业外费用后，集团亏
损了 百万英镑。胡弗.布莱克伟.威布承认行动带来了痛苦，但对集团回
到可以接受的盈利水平时必须的。重组目标是进攻集团 44 百万英镑的中央
管理费用。Laura Ashley 的管理费用对销售额之比为 14%。而可以与之相比
的零售商的平均水平是 10%。集团的产品范围也进行了合理化，使 Laura
Ashley 公司回到期和新产品并提高边际效益。如食品、游泳衣和家具等要被
削减。
随着股价凋落到 75p 左右，Laura Ashley 被股市猎手认为是易受攻击的，
尽管十年动乱，仍保持一个强大的国际品牌。
新的首席执行官
1995 年 6 月 15 日，集团宣布安.伊维森已被说服出任 Laura Ashley 的首
席执行官，这个位子已经虚位一年多了。安.伊维森 1990 年从美国的零售集
团 Bloomingdales 来到因果，加入 Storehouse 作为 BHS 的商店总监。两年后，
她成为 Mothercare 的管理总监并搞活了病重的公司。安.伊维森女士的任命驱
散了谣言：Laura Ashley 将被拍卖，但仍少有欢迎的迹象。Lazards，Laura
Ashley 商业银行种植乐于集团的关系，因为安.伊维森的任命没有咨询它的意
见。
1995 年 9 月，安.伊维森首次表达了她对集团业务的看法并宣布她将把设
计、买卖功能集中到一个屋檐下，削减 1/4 的产品系列，在整个集团引入共
同的形象。
通过重新建立一个“零售文化”和强烈一致的产品系列外形，Laura Ashley
品牌仍然具有重大扩展的空间。这是一个杰出的品牌，它是有恢复力的；我
们还没有扼杀它。它是可塑的，我们将确定它的地位，在三年后达到两位数
的运营边际效益。
上任的重组企图集中在削减成本，没有考虑如何开发品牌、改善销售和
毛利，“你从没有听到任何关于我们应该如何使业务成长的话”，安.伊维森评
论道。
她对公司的看法表明公司的成衣和家具产品以及它的市场缺少一个“统一
的观点”。产品系列太宽、供应链效率差、以及商店太多——特别是在美国
——而且太小。集团还缺少“清晰的责任线”。在解决这些问题后，下一阶段
将使供应链更有效。这将包括对制造运营角色的反思，它仍提供 Laura Ashley
产品的 25%。在美国和英国的商店组合也应反思。
当公司报告了 1995 年上半年税前利润下降，从 将到 3 百万英镑，安.
伊维森得出了她的观察。当集团登上它的目标明确的重大转变的航船驶向本
世纪末，公司的股东们都紧紧地交叉着他们的手指。
重新赢利
1996 年 4 月宣布了扭亏为盈，公司声明榻的转变还要二、三年来完成。
安.伊维森说，集团在美国和英国有扩展计划，但没有欧洲大陆。“我们现在
追随与我们的机会相关的不动产和成长，它们在美国和英国”，安.伊维森说。
踏计划扩展集团的家用家具到全部销售额的 2/3，并削减相应的服装比例。
商店组合重新调整，小商店被关闭代之以较大的销售点，它们能够展示系列
的家用家具。
令某些评论员吃惊的是集团已经决定保留它的制造厂，但这要彻底的大
修。财务总监吉姆 .威尔士说，集团在威尔士的制造厂已经“脱离了经济现
实”。媒体报道者说：“可怕的二流水平和低下的开工率，不足 70%”。威尔
士运营部的 1100 个工作岗位在以后的三年将下降到 700 个。将节省 2~3 百
万英镑的开支。
公司还打算削减它在分销网络中的成本，巩固对联邦特快的使用。安.伊
维森认为销售价格太高，也应该仔细检查。邮购业务，在 1995 灾难的一年
突然被勒止，现在又要重新发动。
“分析家们现在相信公司落入零售好手之中”，《财金时报》评论道。
安.伊维森女士已经显示了隧道尽头的亮光，证明她能够节约成本，机敏
地抓住美国市场上家用家具成长的前景。十年内集团甚至可能不再买服装。
附表：集团财务记录，1991~1996 年
1996
(£m)
1995
(£m)
1994
(£m)
1993
(£m)
1992
(£m)
1991
(£m)
损益表
营业额 336.
6
322.
6
300.
4
247.
8
262.
8
328.
1
未计营业外费用的营业利润/亏损
营业外费用 —— —— —— ——
营业利润/亏损
相关事业利润
其它 —— —— ——
应付净利息
税前经常项目下利润/(亏损)
税收 ——
税后经常项目下利润/(亏损)
红利 ——
当年留利/(亏损)
资产负债表
固定资产
资产净现值
长期债权
负债和贷款
净资产
实收资本
资本金
股东权益
统计
每股收益/亏损 (P)
每股分红 (P) ——
销售利润率 (%)
经常项目下税前资产利润率 (%)
每普通股净资产价值 (P)
财务传动 (%) —— 19 19 5 25
