华泰事业发展战略规划设计报告
管理咨管理咨询顾问询顾问 郭郭镇镇瑜瑜
20092009年年77月月2727日日 重庆解放碑重庆解放碑
特别提示：本报告涉及华泰事业企业内部保密资料，仅供客户内部
使用，未经书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
机机 密密
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第一部分 公司业务发展战略规划设计
内部管理诊断内部管理诊断
外部行业分析外部行业分析
战略选择与制定战略选择与制定
第二部分 职能战略规划设计
营销战略
人力资源战略
财务战略
内 容 导 读
2
四类
突出问题
营销管理
商品开发
管理
人力资源
管理
财务管理 组织管理 企业文化 战略管理
在经过了前期详细的资料收集与分析后，我认为华泰有四类突出问题是当前直接影响
到企业发展的，分别提销售管理，客户服务、库存管理及成本控制等，这四类问题在企业
的运营中，相互牵扯连的影响着企业的发展。
内部管理诊断主要内容
一．内部管理诊断
进行内部诊断的主要目的是我们必须清晰地认识到企业在战略制定和未来的战略实施
中能够提供的资源条件及相关问题。内部管理诊断将围绕营销管理、商品开发、人力资源
管理．财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。
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四类突出问题相互作用，彼此影响
销售管理
成 本
客户服务 库 存
组织结构不适应,
职能、职责不明确，
流程混乱导致不能
有效的提供客户服
务
新客户、新市场开拓不
力，业务吃老本，促销
政策执行不下去，市场
等信息不能正常回馈，
缺乏销售预测 导致货品
缺货、滞销品积压无市场细分，客户服务
标准、流程不明确，人
员态度差，造成客户保
有率低下
高中低端客户服务
标准和内容不清晰，
提供一样的服务，
导致费用增加
因考核不科学，业务
人员吃老本，客户分
类不清，技术支持不
到位导致成本过高
没有合格的会计，
库房盘点管理失控，
无成本核算，无法
严格控制库存
大量库存占用资金，
造成资金短缺，资
金成本高
没有安全库存测
算、客户需求分
析及技术支持调
配管理不得当导
至畅销品供应不
上，影响客服务
采购系统缺
失导致缺货
现象严重，
库存增加
无销售成本、费用分析，
制定目标经常达不成，致
使成本过高
（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析
4
销售管理、客户服务、库存管理及成本是公司目前应该重点解决的四类突出问题
销售管理混乱，市场开拓不力，业务人员出工不出力，
客户、对手、市场等信息不能及时准确回馈，老客户
流失，新客户开拓率低下销售完成率低
市场细分不清晰，目标客户不明确，对客户提
供同样的服务，客户需求不能及时把握
技术支持调配混乱，经常缺货，促销政策不能有效执行，
服务不能满足客户日益增长的需要。客户满意度下降。
采购程序、制度不清晰，销售预测无，安全库存设定
不符合市场需求量库房管理混乱导致货品要么
供应不上，要么积压过大，周转率下降。
因财务功能缺失，基本会计功能不健全，回款不及时，
资金利用率低，流动资金紧张，已经威胁到企业的正常运营
影响企业
正常运转
影响企业
业绩实现
前面在与公司高层访谈时，了解到其促销政策制定、产品结构调整等能力在整个行业
中属于较好，只是由于管理的原因经常出现执行不下去、持续性不稳定的情况，在此次诊
断中，咨询顾问根据销售管理对于企业运作流程中所涉及的环节，指出解决销售管理混乱
的原因，并给出了相应的解决办法。
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解决销售管理问题的重点在于销售工程导入和有效执行
商品开发
＊产品结构不明确尤其是
发展—盈利水平状况分析
从未做过相关分析
组织架构、
岗位职责
＊结构不适用企业发展
＊职责不清楚导致后续管理无依据
＊过分强调细节，采取紧盯方式
业务流程规范、
绩效考评机制
＊业务流程不明确，工作标准及
制度不成系统
＊绩效评估指标深度不够，激励
考核制度不明确，奖罚制度不
科学且执行不到位
销售区域规划
与设计
＊市场细分不清，目标客户不明，
销售区域现状的分析不足，
因而客户的政策无差异性
客户的开发、维护和控制不力
市场调查与
后勤支持
＊客户需求、对手信息、销售
状况信息无法有效回馈
后勤支持虽然配置但效率低下，
协作不力
人力资源
＊考核指标深度和广度不够，
设计不科学,使员工重销量轻其他，
考核无结果，更弱化了绩效考核
＊大部分业务员积极性差，懒散
出工不出力，因上级的多头
管理导致其不服从管理
＊销售各级管理人员职责权限不
清中层形同虚设
企业文化
＊客户服务意识薄弱
＊未形成以绩效为导向的文化
＊一方面过失性惩罚较重，一方面
人情味太重，考核执行不严
＊纪律检查走形式，使低
层次问题重复出现
战略
＊战略不清晰，客户服务总让位
于销量，在买方市场的今天要
吃苦头
＊产品结构不明，市场细分不清
导致目标客户不明确，导致销售
管理混乱
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商品开发
＊市场细分不到位导致客户
需求不明确。
＊产品没有根据市场需求做
及时性 调整
采购
＊采购流程不明确，周期不清，
采购不能及时供应，影响交付
技术支持
＊客户分类不明确，没有统一协
调指挥部门，使服务的协同
性差，客户得不到相应服务。
＊管理制度、服务程序及内容
不够清晰，人员素质欠缺，且
调配不得当，服务标准不明确。
流程管理
＊客户服务内容和程序不清楚，
相应制度不健全致使员工态度差，
服务及时性差。
人力资源 ＊职责不明确，无考核体系
企业文化
＊观念转变慢，没有在全公司上
下形成客户为导向观念，市
场的残酷性只有个别部门体
会比较深，还有不少人还在
以“老大“自居
战略
＊市场细分不到位，影响了客户
类型分类，公司客户执行同一
服务内容。
＊服务态度比竞争对手差，
不力已，不力客户，只有利于
对手。
财务
＊结算的及时性和准确性低下
＊必要的信息支持匮乏
组织
＊没有统一指挥协调部门，使
客户服务形同虚设，客户满意度
下滑严重，不信任现象日益突显
解决客户服务的重点在于市场细分，产品结构规划的制定以及流程标准的制定执行
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解决成本问题的重点在于财会系统的建设、销售计划协同、库房管理体系建设
营销
＊应收帐款不能及时收回增加
了成本
＊业绩达成率低下使得摊销过高
采购
＊采购周期不明确，采购不及时
一边是积压大量库存，一边
又是供应不及时，都增加成本
销售计划
＊销售计划准备性增强，合理
采购将降低成本
库存管理
＊不能对库存进行测算，高
定合理库存，使库存远大于实
际需要量，大大地增加了资金
占用和资金成本
人力资源
＊人才流失，增加了人力成本
＊考核指标没有通盘考虑，只
注重过失性处罚，而无效率、
效益管理指标设定，造成总体
成本大。
企业文化
＊对成本．库存对企业的影响
认识不足，多有一线业绩完成
即可想法，少有效益协作意识
战略 ＊产品结构、市场细分不到位，
一方面组织结构、职责不健全，
管理体系不合理，一方面无法
根据市场需求变化及时调整策略
财务
＊会计岗位长期空缺，财会功
能不健全没有成本核算，无法
进行有效的财务控制
公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由
于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该
从这方面入手。
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解决库存问题的重点在于产品规划，销售计划的协同和采购、库存管理的执行
营销
＊销售预测的准确性不够，不能
对采购计划良好指导作用，造
成库存加大
采购
＊没有安全库存的测定，又
怕影响销售，多出现安全库
存多的情况
销售计划
＊管理层多数凭经验进行采购，
制定过高的销售目标，多报计划，
造成的货品库存
库存管理
＊不能对库存进行测算，设定合
理库存，使库存基本都大于实际
需要量
＊库存记录缺乏及时性和准确
性，无法正确反映库存信息
人力资源
＊流动资金占用的考核相比销
量和成本，徽不足道，导至
库存资金占用过多
企业文化
＊对库存对企业的影响认识不
足，多有只要销售好即可，
少有效益协作意识
战略
＊市场状况把握不到位，客户
销售状况、订购状况掌握不明
增加了销售预测难度
＊销售计划不准确导致一方面供
应不到位，一方面货品库存增加
财务
＊如何进行设备采取定单采购
，提高资金周转率，财务控
制没有方向。
客户管理 ＊客户订货系统不健全将使产品
库存增加
公司库存有历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视， 至使其成为影响企业
发展的重点问题。
组织 ＊计划职能较差，使库存太大
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营 销 管 理 诊 断
规划 市场调查
组织
客户
管理
服务
价格
渠道
品牌
销售队伍
价格体系混乱
售前，售中，售
后服务都不足
没有科学的客户
关系管理和准确
有需求分析
组织结构不合理，
不能适应企业发
展需要
没有建设市场调查情报
系统，也没有执行
整体规划制定不
科学、随意性大
凭经验在做事
销售人员的招聘
．培训．考核．
激励、建设都存
在问题
公司的品牌优势
逐渐下降
销售区域有划分，
建设和开拓不力
（二） 企业职能状况诊断分析
在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细致的分
析，其中营销管理中的问题从企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列的问题。
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现状
人力资源规划
工作分析
现状培训和发展
公司现有的人事职能包括:招聘、培训、绩效考核
维持公司的生存尚且不足,就更谈不上能支持公司的发展.华泰此阶段需要
建立一个在法律基础上的初级人事管理体系，而现在很多基本的工作都
没有实施，比如劳动合同、社会保险、劳动关系管理等。
*人力资源规划缺失,不能为人资源其他职能的发挥打下良好的基础;
*目前公司中层不能发挥作用，无法承上启下，,不力于企业的生存和发展
*部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象
没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一
方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.
*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能;
*公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,
* 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才
人力资源管理诊断（一）
人力资源管理在华泰中问题较突出，缺少人力资源的规划，考核的标准难以制定，并且
制定后也难以实行等重点问题。
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考核和评价
薪酬政策
*没有成形的绩效管理和考核体系。即绩效考核流程不健全。
大流程的五个步骤：获取对该系统的支持、选择适当的评估工具、
选择评定者、确定评估的时间安排、保证评估公平。
小流程的四步骤：制定目标标准、记录绩效、根据标准进行反馈、
结果的运用。
各个部门的考核主要是对日常过失性行为进行考核，并且缺乏
考核依据。职责过分细致，提出的KPI指标中包含大量的CPI指标，
尤其是目标设定的环节基本未经过任何沟通，上级直接下达，
达成率低下，虽然有考核指标，但考核指标提取缺乏科学性，深度
和广度都不够，考评没有依据，也就是说初期制订计划考核表
时没有沟通，也无共识，期末评价时未进行评估和面谈，基本上
考核等于没做。销售部门虽然制定了业绩指标但考核结果没有和薪酬
、培训、晋升等联系，其他部门都是固定工资形式无考核。
*人员评价:考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩。
没有态度指标，导致老员工我行我素。
公司工资体系实质上是固定工资（销售部门有提成）,部分员工
觉得内部不公,外部不公,自我不公,激励效果差.
人力资源管理诊断（二）
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会
计
考
核
资
金
管
理
成
本
控
制
财
务
临
控
财务部门因空缺岗位，对单位的会计报表都不能进行简单的汇总,对各部门会
计记录的真实性及相互的衔接,核对等更谈不上指导和控制措施,时有帐实不
符等情况发生,使得相应的会计信息不能正确反映资产债状况,经营状况.
财务部门的资金管理职能只体现在现金收支管理上,谈不上资金的有效管理及
计划制资金使用效果不佳。
成本核算制度无,谈不上的成本核算,导致各单位成本核算不能计算,
成本核算无致利润只是开支后剩下的一个数字，,战略制定缺乏可靠依据,成本
控制没有方向.
财务部门对投资,经营活动等没有发挥应有的监控作用.财务部门不能提供的财务
预算,对企业的各项活动缺乏应有的事前.事中.事后临控,更不能根据变化的环境
提供及时的财务支持.
财 务 管 理 诊 断
财务管理的问题主要集中在空缺相关岗位，很多具体财会事务性的工作都没有进行，根
本谈不上财务的预期，无法给予企业的战略发展一定的帮助。
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决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,决策方针缺乏足够的财务分析
论证支持,随意性大,影响了决策的优化和贯彻落实,如业务指标下
去时，不断设立各种指标和新时期奖项,效果并不尽如人意.
决策
计划
协调
控制
财务无测算报告分析,财务辅助决策的职能无法发挥;基层不能充分
参与计划制定会增大执行阻力,计划容易变动;
年度经营计划缺失，虽然有销售目标，但也只是一个数字而已，没
有其他指标相支撑。季度、月度计划无依据，只凭领导层经验制定，
达成率低下。
现有管理制度混乱，且变化较快，也不能严格地贯彻执行
部门间协调不力，信息不畅通，部门本位主义严重，协同意识匮乏.
组 织 管 理 诊 断
组织的管理问题体现在企业的决策，计划，协调，控制等基础的管理职能中。
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华泰属于中小型民营企业，保存着少量较好的变化，例如创新的意识，同时基层员工对
企业有一定的忠诚度，信任感，但同时存在着许多影响企业发展的变化，具体如下：
*从组织发展阶段来看,华泰事业处在从生存阶段向初步规范过度的阶段,需粗放企业文化管理.
*45%的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象,配合与协作成为突出矛盾.
*部门之间,员工间由于缺乏信任,简单问题复杂化,增加了协调成本,降低了工作效率.
*部门协调出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任,本位主义严重.
*企业目标与员工目标不能有效统一,影响员工的情感需求.
* “管理松散业绩上不去，管理严格员工都跑掉了”是华泰中层甚为突出的意识,员工甚
至部门干部的经营意识还没有树立.
*客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中.
*员工惰性与管理松散影响华泰事业的改革与发展.
*公平与效率问题困扰着公司,在分配方面需要作出相应调整以满足发展的需要
*员工严重缺乏竞争意识和危机意识.
企 业 文 化 管 理 诊 断
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战略管理在华泰中存在的问题犹为突出：
*以前未制定发展战略,重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源,选择竞争领域
以确定公司的地位,并获得竞争优势.
*由于没有明确的战略目标,导致了员工需要了解公司的战略目标实际上却无法了解,原因
在于目前战略制定停留在经验主义阶段,还缺乏科学性.
*战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断,更需要有效的决策支持系统.
*公司发展过程中,由于战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向,
以销量任务为导向.
*战略控制过程中,过于重视短期业务指标,忽视核心能力提升,无法保证可持续发展.
战 略 管 理 诊 断
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二．外部行业分析
根据公司所处的美容美发用品专业营销行业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别
对行业协会．竞争对手，供应商做了大量资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了较清
晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行了分析，总结企业的内外部环境关键因
素，并针对这些关键因素对企业进行SWOT分析，包括建立SWOT分析矩阵，进行SWOT配比
分析。
（一）外部行业分析的主要内容
（1）行业需求分析。
2004年度美容美发服务业的产值约为2200亿元人民币，据抽样推算2005年度美容美发服务业
的产值约为2585亿元人民币，2005年比2004年增长约为17．5％，美容美发业已经成为蓬勃
发展的服务业中的重要行业之一。
主要消费群体 ：在美容美发消费群体中，以城市消费为主体，女性占有很大比例，年龄段集
中在20—50岁区间，在消费者中高学历者较多。农村消费仅占消费群体的1．75％，表明广大
农村蕴藏着巨大的潜在消费空间。
行业机构经营模式：美容美发机构的经营管理模式是以家族式管理占主导地位。在经营形态上
正由单一走向综合，互相兼营和融合，形式也日趋多样化；美容院的形态表现为发廊型、沙龙
型、治疗型、休闲型、享受型、专门型、会员型等等；在经营规模上中小型美容美发机构，包
括连锁型的中小型机构占行业的大多数。反映出美容美发业的产业发展模式还需要提升，规模
化经营管理正在被业界所认识。
服务内容：目前美容美发机构已转化成以美容服务为行业主体，并兼有多服务功能的混合业态，
其中以生活美容服务为主占75．91％，以美发服务为主占24．09％，兼美体服务占15．6％，
兼减肥服务占4．5％，兼健身或主营健身服务占3．72％，兼sPA或主营SPA服务占2．65％，
其他项目服务占4．93％。
投资状况：目前美容美发机构投资主要以小规模为主，中国美容美发业为小生产、大市场型服
务，大型机构开始兴起。
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消费者评价：以人员素质、技术、诚信、管理为主的软件和以卫生、设备、产品为主的硬件是
消费者越来越关注的问题，也是机构发展，树立品牌所必须关注的问题。
从业人员职业技术：主要从业人员中，职业资格的分布尚未形成宝塔状的较为合理的分布正态，
约58．6％的从业人员无技术职称。
从业人员学历：从业人员普遍接受教育程度偏低，与美容美发业有一定的技术含量和与人体卫
生相关的服务性质的要求有所差距。
从业人员执业时间：在最近三年新就业的人员较多，有许多从事本行业的人员表示在一定执业
时间后将不再连续，表明行业从业人员流动性较大。
（2）行业供给分析
化妆品美发品及美容美发器械的生产企业
2004年全国获生产许可证的化妆品企业保持在3140家左右，其中外资和合资企业约有300家左
右，全年销售额约在850亿元人民币，2005年销售额约为960亿元人民币，共生产约15000个产
品。化妆品中的护肤用品约占38％，美发用品约占30％，香水约占20％成为行业三大产品主流。
目前，国际化妆品的人均消费为50美元，发达国家在100美元以上，我国人均约有8美元，具有
很大增长空间。
市场运作主要方式：
一是通过商场、超市、卖场等渠道零售，此类以联合利华、宝洁、欧莱雅等为代表
二是通过代理渠道销售，此类以欧莱雅、施华蔻、歌微、君威为代表，一般此类的客户或代理
商都是以美发店、美容院为终端销售对象。
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(3) 美容美发用品行业竞争环境分析。使用波特五力分析企业的竞争环境，在这里我们可
以清楚地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在新的竞争者是华泰主要的竞
争威胁。
企业的竞争环境分析
上游厂家逐步向后一
体化发展已经开始
下游服务业逐步向前
一体化发展
消费最大的行业是美
容美发服务行业
中大型机构议价能力
在逐步加强
国内代理企业相对于
高端供应商的谈判力
在逐步减弱，中低端
供应商依然强劲
企业间竞争
潜在新竞争
者的进入
替代品
的开发
购买者
议价力量
供应商议
价力量
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（4）竞争对手分析。在经过选择后，我们选取了本地区同业的竞争对手3家，开展详
细的调查分析，收集资料，通过企业领导层介绍掌握了一些基本情况。
竞争对手－－3家主要行业企业情况分析
竞争对手 分析内容
环球
金鑫
文龙
通过对企业基本情况、经营计划、产品结构
（产品种类，产品质量水平、代理品牌）销
售环节（年销售量，销售覆盖区域，主要用
户，产品价格及价格构成等），市场策略
（市场定位，销售体制，产品价格策略等）、
财务环节等的调查，进行优劣势分析。
经过调查，大重庆地区关于美容美发用品公司共有600多家，以公司形式运作的在不足10%，绝大部分都
是以商行、办事处、批发店的形式存在，目前在市场上运作较好的公司有华泰、环球、金鑫、文龙等公司，
销售模式大多以超市或店铺批发、开设分公司或驻外办事处以及业务员推销的形式操作，实施以VIP月度、
年度的会员制负债式购销模式，兼于与美发培训机构合作，输送学员，技术支持服务，店面管理咨询，运
营策划等方式。几家对手公司与华泰事业运作模式基本相同，环球更为家族化一些，基本上都没有明确的
战略规划，竞争手段主要集中在产品价格、贴牌生产、促销活动、异业联盟的手段上，内部管理都比较混
乱，华泰的财务管理混乱程度更高，管理人员流失率更大。
竞争态势：面对那些根据市场需求及时商品开发，调整产品结构，销售队伍能力强，技术服务能快速满足
客户需求、经营管理有效的企业不会有太大的影响，甚至会带来更多的合作．学习机会，扩大本地市场占
有率并向外扩张。受到冲击的主要是那些市场反应慢，服务差，产品缺乏竞争力的企业。
发展趋势：客户从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、美容美发管理咨
询、运营策划、培训服务型过渡。
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（二）外部行业分析总结
在内外部形势分析的基础上，对公司面临的机会，威胁，具有的优势、劣势进行综合、系统
的分析，总结并指出公司发展战略面临的主要问题。
（1）大重庆地区美容美发用品需求近两年增长较大，未来5年内依将进入快速增长期。
（2）竞争逐渐加剧，但竞争方式将逐渐向服务一体化过渡，对企业综合能力要求更高。
（3）四大品牌厂商逐步加强对代理商的筛选和管理，甚至转变渠道模式直接加入竞争。
（4）市场将进一步细分，产品结构的调整、客户类型的定位将为企业实现持续生存和发展起
到至关重要的影响作用。
（5）美容美发行业的快速发展和逐步成熟，促进代理商经营模式的转变。
（6）除老板个人市场促销创新思维、供应商关系维护良好外，其他并无明显竞争优势。
（7）美容美发服务行业对技术服务，产品效果，技能训练，店面管理等需求将快速提升，给
美容美发的延伸产业发展带来良机。
（8）美容美发用品行业虽然前景看好，但其竞争也同样逐渐激烈。
三、战略选择与制定
前面我们对于华泰的内、外部环境做了基本分析，从分析中我们对于企业的内部及外部所处
的环境有了一定的认识，那么，下面我们将进一步分析与华泰战略制定有关的重要因素，并根据
原有的假设进行论证，梳理出较清晰的战略思路。
随着化妆品美发品及美容美发器械的生产企业和美容美发服务行业的快速发展，行业的市场
结构逐步在发生变化，一方面需求市场除产品以外的需求增加较快，上游品牌供应商逐步坚强对
渠道的控制和管理；
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另一方面，现有的大多数企业市场细分不到位，产品结构调整跟不上市场需求，销售队伍
能力普遍低下，技术服务不能快速满足客户需求、经营管理落后，整个市场处于一种混乱无序
的低水平竞争局面，而从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、
美容美发管理咨询、培训服务型过渡的公司将逐渐成为行业的领跑者。目前行业内缺乏真正的
领导者。
预计美容美发用品市场售后的发展重点将是客户服务一体化需求的满足，产品教修换退，
技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品
陈列等的需求量逐步增长。其中中端产品、技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管
理，客户管理，店面销售等产品服务需求未来几年的市场潜力很大。
针对市场特点，我们认为华泰事业战略规划的基本思路应该是：
（1）进行市场细分和产品结构的优化，明确主市场、主产品定位，强化企业竞争优势。
（2）售后客户服务一体化实施差异化战略。
（3）进行异业整合，以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力。形成以客户
服务一体化为纽带，服务形式多样化，从传统代理经销向一体化发展，从中介者转换为经营主
导者的公司。
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在未来的发展中，华泰事业将从传统代理企业向一体化经营
发展，从中介商转换成为经营主导者
厂商 华泰
美容美发
服务行业
消费者
产品流 产品流 产品流
资金流 资金流 资金流
主导者
厂商 华泰
美容美发
服务行业
消费者
产品流 产品流 产品流
资金流 资金流 资金流
主导者
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以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力
商品开发 物流 营销 销售
售后
服务
•产品结构
调整能力
•品牌包装，
贴牌生产，
提高厂商管
理能力
•建立物流
成本控制
能力
•细化的库
存管理能
力
•调整组织架构、明确岗
位职责
•业务流程规范、绩效考
评机制
•销售渠道规划与设计
•重视市场调查
•配备全新的营销工具如
各种表单、业务手册等
•加强后勤支持系统
•明确销售目标和营销战
略
•全面整顿业务队伍
•把握市场
需求能力
•市场细分
•市场开发
能力
•形成品牌
积累
•增加用
户一体
化服务
能力
备注：品牌包装、产品结构调整、贴牌生产与否不是关键，关键在于市场细分，以
市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势
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经历了二十余年发展的华泰事业，已经成为美容美发用品行业的地区领先者
80年代
末
90年代
初期
92-94 96-2000年 1999 ---- 2008 2009年
门市
成立
企业规模
连续开设门
市，批发
成立药水生
产工厂，后
关闭
开设重庆
店铺，两
年成为行
业领先者
成立美容公
司，升鹏合
资，升鹏达
企业开始出
现亏损
老板的集
中经营市
场意识增
强
设立成都分公司
关闭亏损公司
投资意识开始转变
产品结构调整
集中市场意识强化
现有资产*千万元
净资产*千万元
销售收入近2千万元
第一次创业 第二次创业
（一）战略问题的提出
成立于20世纪90年代初的华泰经过近多年的艰苦创业，已发展成为行业的地区领先者。进入21
世纪的近十年，面对日益激烈的行业竞争，如何应对市场的变化，获得进一步的发展，已成为
公司领导层的首要关心的议题。
25
经过近几年的发展，公司已经基本摆脱了生存危机，如
何进一步发展成为行业地区领导者考虑的主要问题
＊美发用品/服务业务如何快速发展？目标该如何设定？
＊美容用品/服务业务如何定位？目标该如何设定？
＊应该重点关注美发用品哪些上游或延伸行业？
＊应该重点关注哪些产品？如何选择产品？
＊内部管理如何进一步提高？
（二）利益相关者分析
在企业战略制定过程中，虽然企业的外部环境分析和内部资源与能力分析对战略的选
择．规划与实施起着十分重要的作用，但是，我们还必须到组织中人的因素在战略演化过
程中的复杂作用。面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相
同，有时甚至差异很大。事实上，企业的目标往往是利益相关者的利益与权力均衡的结果。
因此，利益相关者分析是企业战略分析中重要组成部分。我们这里把利益相关者分析放在
了战略分析的第一位。
（1）企业内部的利益相关者主要有
向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。
经理层。企业员工。
（2）企业外部利益相关者主要有
政府部门。买者及供应者。贷款人。社会公众。
26
从员工的期望来说，公司美容美发用品行业领先者地位的进一步确立，
明确发展方向和经营目标，构建初步规范的企业管理体系以及尽快提高
员工满意度，是调动员工积极性的有效措施
＊58％的员工认为公司的发前景会变好
＊45％的员工主为个人前途与公司的前途相关联。
＊65％的员工表示愿意在公司长期工作
＊44％的员工认为存在内部不公。
＊43％的员工认为存在外部不公
＊28％的员工认为存在自我不公。
＊62％的员工认为提高收入可以更好地提高积极性和创造性
＊46％的员工认为物质奖励对员工有充分的激励作用。
公司的业务选择和对外扩张，必须在初步规范管理体系和员工满
意度之间取得平衡。
27
从企业导者期望来说，如何让企业快速发展，是否存在尽快发展的机会
和能力，是企业最高领导层关注的主要问题
＊如何进一步提高公司美容美发用品行业地区领先者地位？
＊如何解决企业生存和发展问题？
＊如何尽快扩大公司的规模？
＊如何在公司的重点市场提高市场的占有率？
＊如何提升公司销售业绩和利润？
＊如何进一步提高客户满意度和服务？
公司的业务选择和对外扩张，必须在扩大销售量和提高
客户满意度之间取得平衡；
28
不同的相关利益者的期望不同，对公司未来战略的影响不同
保持信息沟通
员工：内部初步规范，公
平，收入
供应商：产品结构．货品
供应．资金运作
最小的努力
银行：正确的投资决策，
较强的盈利能力，控制风
险
主要决定者
高层领导：行业地位，生
存与发展，规模，市场占
有率客户
客户：服务．稳定
保持满意
政府部门：税收和就业
投资者：生存，发展，利
润
低
高
高
权
利
利益水平
29
对相关利益者的分析，决定了公司的企业宗旨
企业宗旨
远景目标：
公司5年内成为西南地区规模最大，市场占有率最高．最令客户满意的提供
美容美发用品和服务的综合性企业。
重庆地区第一名，全面扩大重庆地区市场占有率的同时，矢志不渝地开拓西南市场；
在提高行业领先者地位．追求增长的同时，努力提高客户满意度和服务水平，
创建地区知名企业。
公司注意满足客户，股东和员工的合理需要，同时致力于促进社会的繁荣和进步。
公司使命：
为美容美发行业客户提供质优价优的产品
为美容美发行业客户提供高品质一体化服务（技术支持服务，发型师、
美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品陈列）
提高行业服务品质从我们做起
我们致力于销售美丽的希望和改变魅力的效率
公司价值：
进行异业整合，以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力
针对目标客户群，贴近用户需求提供针对性产品开发和一体化服务
充分整合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品和服务
30
（三）公司业务优先性分析
我们选择产品相对齐全的美发用品进行分析我们选择产品相对齐全的美发用品进行分析
超市
类别 销售额 百分比 发展—盈利
能力分析
2006 2007 2008
产品 高端
中端
低端
工具 高端
中端
低端
设备 高端
中端
低端
行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞争度、供应资源
华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力
31
销售公司
类别 销售额 百分比 发展—盈利
能力分析
2006 2007 2008
产品 高端
中端
低端
工具 高端
中端
低端
设备 高端
中端
低端
行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞争度、供应资源
华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力
32
根据美容美发服务行业目前发展态势，客户需求分析以及竞争对手市场运作模式，我们认
为在确定业务优先顺序前先明确以下内容：
1、进一步市场细分，明确客户类型，即高中低端
2、根据客户需求分析调整产品结构和服务内容
3、根据产品结构的调整，明确哪类产品为品牌代理品类，哪些为贴牌生产品类，哪些为综
合批发品类。
特别提示：
贴牌生产品类要根据市场客户需求的变化及时进行调整，主要措施为收集知名品牌
新产品信息和客户需求信息，统计分析后决定如何调整产品结构，还需要公司设立专门的
岗位职能来搜集相关信息。
此类产品为高利润、高附加价值的产品，品牌如何包装，如何选择生产商，如何提
高附加值都不是最重要的，而如何通过行业产品市场分析报告、知名企业的新产品信息以
及客户需求信息判断出哪类产品是近期的流行的才是至关重要的，进而决定更新产品，进
行贴牌生产。
公司服务业务优先性基础建设建议公司服务业务优先性基础建设建议
33
从吸引力与竞争力综合看，华泰应重点投入发展美发用品服务业务
着重于构建和培养核心能力
高
吸引力 竞争力
产品演示
技术支持
重点发展
–集中资源投入
–保持竞争优势
–保证业务单元的实
施为销售打基础
关注开发
–投入资源开发业务
–营造竞争优势
–逐渐形成盈利业务单元
32
19
11
11
11
11
11
35
36
29
23
28
23
20
产品演示
技术支持
技能训练
店面管理
客户管理
店面销售
装修陈列
华泰竞争力
高
–策划咨询转给依臣
–其它业务暂不考虑
异业整合或有选择发展
吸引力
低
低
策划
咨询
装修
陈列
技能训练
一体化服务店面管理
客户管理
店面销售
34
根据吸引力/竞争力分析，服务业务优先性如下
产品演示
装修陈列
技术支持
技能训练
店面管理
客户管理
店面销售
一体化服务
策划咨询
基础性工作，必须坚持实施
暂不予考虑
重点投入资源，大力发展，维护老市场，服务新目标市场
选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，重点开发，投入资源
选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，逐步投入资源并销售系统软件
选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，逐步投入资源并销售系统软件
选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入
投入适当资源，重点开发服务内容和进入目标市场。未来发展重点
将此业务转依臣贝尼
特别提示：以上服务业务内容是为了更好的提升销量和占领市场，提高客户满意度和忠
诚度，先从单纯的代理中介向销售+服务转型，再逐步成为综合性服务企业。但以上步骤
实施的基础是企业的初步管理规范尤其是销售管理。
35
华泰事业发展战略的三层面
利润
– 客户定位，调整产品
结构，建立初步规范
管理体系。
– 重新配置资源，向销
售和客服倾斜
– 导入销售管理工程
– 逐步向销售+服务的
运作模式转型
– 2011年开1家分
公司，进行管理
体系复制，基础
是人员储备。
– 完善销售+服务
的运作模式建设
– 贴牌生产产品的
运作体系完善
– 转型为综合性的服务
公司，异业整合、以
品牌经营、贴牌生产
的形式整合资源，集
产品代理、行业咨询
服务一体化的公司，
及时满足用户需求
– 加强技术服务管理能
力，扩大网络覆盖面
– 2012年成立2家分公
司
层面一
• 市场细分，市场占有率
扩张
层面二
• 公司扩张，形成新的运
作模式
层面三
• 开创未来事业机会
时间
36
华泰事业未来核心能力建设
商品开发 物流 营销 销售
售后
服务
•产品结构调
整能力
•品牌包装，
贴牌生产，
提高厂商管
理能力
•建立物流
成本控制能
力
•细化的库
存管理能力
•调整组织架构、明确岗
位职责
•业务流程规范、绩效考
评机制
•销售渠道规划与设计
•重视市场调查
•配备全新的营销工具如
各种表单、业务手册等
•加强后勤支持系统
•明确销售目标和营销战
略
•全面整顿业务队伍
•把握市场
需求能力
•市场细分
•市场开发
能力
•形成品牌
积累
•增加用户
售前、售
中、售后
服务能力
•完善一体
化服务能
力
核心优势 相对优势 相对优势核心优势 相对优势
37
• 商品开发 • 营销 • 销售 • 服务• 供应
1. 充分掌握了了解知名品牌新产品发布信息，市场需求信息，及时调整产品结
构，加强与贴牌厂商的合作
2. 初始阶段先设立信息收集的相关岗位职能，完善销售过程中有关客户需求信
息收集功能和体系，对信息分析后，制定产品设计、包装流程，保证新品的
快速上市。
3. 通过信息的收集与分析，加之市场细分，客户类型定位后，对产品结构调整
要及时。
4. 招聘及培养熟悉产品策划人员，建立信息分析系统。
举措
价值链—商品开发：进行市场细分,选择目标客户，充分整合厂
商资源，进行中端品牌贴牌生产，进而形成金牛和明星产品
38
价值链—供应：组织国内中低端生产资源，建设库房管理体系，
形成产品成本优势和市场灵活响应能力
举措
1. 深入掌握和了解品牌代理及综合批发的各厂商动态，加强合作。
2. 采取贴牌生产的厂商，保持长期合作关系，建立利益分配机制。
3. 根据市场前期和淡旺季分析，建立合理订货系统，订立合理的安全库存，
与供应商共同建立适当的产品库存。
4. 使用进销存软件系统，构建快速出货体系，提高出货反应和库房管理能力
5. 培养开票员、库管员、品牌主管的业务能力。
• 研发 • 营销 • 销售 • 服务• 供应
39
价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动
举措
• 商品开发 • 营销 • 销售 • 服务• 供应
1、增加营销经理的市场调研，产品预测，新产品开发建议等市场管理功能，主要职能如下：
行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等进行分析
竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势：跟踪竞争对手的营销策略：评估
竞争者的反应模式，了解竞争对手的定价。
客户分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征
内部信息，内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测。
进行产品研究，协调提供技术支持，协助相关部门完成销售任务
2、增加品牌主管和销售内勤的客户管理功能，具体职能如下：
基础资料：地址、名称、负责人、联系人、联系方式
客户特征：发展潜力、服务范围、运作方式、竞争手段
业务状况：现在规模、人员素质、存在问题、合作关系、机构形象
交易情况：业务关系、信用、收入状况、与竞争者关系
3、营销整合管理，具体如下：
（1）建立健全合理而完备的营销网络
（2）全面整顿业务队伍
（3）建立健全高效合理的营销部门组织架构
（4）全面导入销售管理工程
（5）重视市场调查
（6）配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等
（7）加强后勤支持系统
（8）明确销售目标和营销战略
4、重点培养熟悉市场的品牌主管、业务人员、技术支持人员
5、加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高客户认知 40
价值链–销售：针对目标市场，调整组织结构，整顿业务队
伍，导入销售管理工程，扩大市场覆盖面
举措
1. 稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场
2. 推行区域划分管理制度，导入销售管理工程，整顿业务员队伍能力
3. 推行销售+服务的运作模式，加大服务和支持客户力度
4. 提供客户信用，严格应收账管理
5. 调整销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品销
售和服务技能的专业培训
• 商品开发 • 营销 • 销售 • 服务• 供应
41
价值链–服务：向终端用户提供良好的售后服务
战略举措
1. 成立客户服务中心，梳理建设客服流程、制度、内容以及标准。
2. 在市场细分的基础上，对客户实施分类提供相关服务。
3. 建立退换货、维修及零配件供应管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求
4. 定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时调整产品结构和推出新产品和服务
质量
• 商品开发 • 营销 • 销售 • 服务• 供应
42
第一部分 公司业务发展战略规划设计
内部管理诊断内部管理诊断
外部行业分析外部行业分析
战略选择与制定战略选择与制定
第二部分 职能战略规划设计
营销战略
人力资源战略
财务战略
内 容 导 读
43
职能战略设计
• 商品开发 • 营销• 供应
•人力资源战略
•财务战略
44
营销战略：3年营销工作推进计划
市场细分
营销渠道
价格体系
品牌推广
•建立目标客户标准
提供相应销售政策
•建立信息分析系统
为产品结整提供依据
•完善客户服务政策
•完善信息分析系统 工作推进
•推行区域管理制度
•建立客户服务中心
•扩大区域覆盖
•完善客户服务
中心运行机制
管理模式的复制
进行成本核算，
完成产品盈利
率的分析
制定专业产品/服
务的价格策略
完善
重点产品
的调研完成
客户的推广
其他产品
的市场调研
客户的推广
完善
2010年 2011年 2012年
45
营销战略：3年营销工作推进计划（续）
市场开拓
客户服务
组织建设与运作
（见下页）
人力资源
现有区域
广度和深度开发
外区域市场的开发 外区域市场的开发
•组建客户服务中心
•建立客户服务的
流程，快速反应
完善客户服务的流程、
机制、内容、标准
工作推进
调整营销部组织结构
明确各岗位职责
导入销售管理工程
完善相应内容
开设分公司
开设分公司
整顿业务队伍，加
强培训工作，加强考核
培养销售管理人员
关键员工职业生涯管理
佣金为主的薪酬制度
工作推进
2010年 2011年 2012年
46
销售队伍整顿与建设
设计销售
队伍
管理销售
队伍
提高销售队
伍的绩效
销售
队伍
目标
招聘
销售
代表
销售
队伍
策略
销售
队伍
组织
结构
销售
队伍
规模
销售
队伍
报酬
指导
销售
代表
培训
销售
代表
发展
关系
技巧
谈判
技巧
产品
演示
激励
销售
代表
评价
销售
代表
推销
术培
训
客户
服务
技巧
47
2010年营销目标评估
在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户
有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在区域
市场品牌知名度较高；公司知名度高
历史资源
在重点的目标市场进入第一名企业知名度
在大重庆地区约占份额为10%
市场占有率
行业增长率为%主城区市场情况
考评
战略
因素
2008年销售额为1750千万，2009年销售目标为2670
千万，增长率为%，根据上半年实际完成率为只
有%照此推算实际全年完成额为千万
历年销售情况考评
历史
因素
评估内容因素
综合以上分析和框算，2010年销售目标制定为3000-4000千万
因公司没有提供历年各类产品的销售财务数据，无法进行详细分析与分解
外埠市场情况 因城市化进程加快，市场潜力巨大
48
发展方向的确定，需要建立如下的公司目标来保证
销售量目标
销售收入目标
利润目标
市场占有率目标
顾客满意度目标
49
客户信用管理：进行客户分类，培养核心客户和普通客
户，提供相应的客户信用
客户类型 分类标准 服务手段
核心客户 年平均交易额50万元以上，
资信状况佳
紧密型合作、一体化服务，
服务优先、提供适当信用
普通客户 年平均交易额10—50万元 一定的技术支持、技能培
训、管理系统销售，服务
优先
批发客户 年平均交易额10万以下 产品演示
客户
资信
调查
内容
•机构概况：年度营业额、服务内容、机构历史、人员等
•付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等
•财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。
•公共纪录：机构发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。
50
同时进行严格的应收账款监控
程序 内容及举措
收帐管理 帐龄分析来动态跟踪客户的信用状况，及时收
取货款
催帐 企业自己的电话催款、传真证据、登门催收等
追帐 主管催收，法律诉讼
坏帐注销 注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金的预算
51
合理的销售队伍的培训和激励
•按业绩的提成比例和部门的考核奖励
来计算销售人员的收入，通过对（定量
指标考核）销售量、毛利、平均订单数
目、销售费用与费用比例、新开发客户
数量等指标进行考核。（定性指标考核）
客户的满意程度、对市场的了解程度、
信息沟通等几个方面进行考核
部门考核标准：
销售量
毛利
市场访问率及访问成功率
平均订单数量
销售费用与费用率
新客户开发数
客户满意度
销售员收入=基本工资+业绩提成+特殊贡献奖励
52
职能战略设计
• 商品开发 • 营销• 供应
•人力资源战略
•财务战略战略
53
组织结构调整:华泰事业的原有组织结构已经无法适应公司的发
展需要，根据发展战略和价值链分析，重新调整
总经理
分管副总
店长财务经理行政人事经理营销经理 客服经理
品
牌
一
部
品
牌
二
部
安
装
维
修
组
策
划
咨
询
组
市
场
策
划
库
房
技
术
支
持
组
办
公
室
财
务
部
超
市
•组织内的基本职能
岗位设置和主要权责
•沟通协调关系
•指挥命令系统
•主要的业务内容
业务流程的主要方式
545454
华泰人力资源规划：管理
•熟悉行业市场特点与产品经营
的经营团队
•参加各种培训、研讨交流，提高管
理水平，获得企业经营管理经验
•引进熟悉市场运作的高级助手
•经营者对地区市场有一定了
解，对产品经营有较深认识和
实战经验丰富，管理能力缺乏
•中层作用发挥不良
需求 现有资源 供给措施
管理团队
•熟悉企业会计管理、财务管理
人员
引进会计人员
•没有真正的会计，目前的会
计只是销售内前在兼之
财务管理
•熟悉人力资源管理基本技能，
了解公司发展战略、人力资源
市场状况的人力资源管理人员
•加强对现有人员的人力资源管理专
业技能培训
•对公司发展状况有简单的了
解，缺少人力资源管理专业技
能
人力资源
管理
•具有战略管理和企业管理理论
知识与实践经验，熟悉企业经
营环境和内部环境的人员
•加强对中层经理以上人员的管理培
训
•对公司经营环境和内部环境
了解人员一般，具备战略管理
和企业管理理论知识和实践经
验人员缺乏
企业管理
55
华泰人力资源规划—营销
具有产品营销经验
具有产品市场推广方案设
计、实施能力
强化营销专业技能和管理技能培训
引进管理人员
没有合格的营销经理
对市场有一定了解，对客
户维护有一定经验，缺乏
管理能力，缺乏有市场推
广方案设计经验人员
需求 现有资源 供给措施
营销管理
对产品市场熟悉，具有市场规
划、品牌策划能力
•内部培养
•适当引进
现有人员对市场把握度不够，
缺乏市场规划划、品牌策划能
力
品牌主管
大量熟悉产品、具备语言技能、
销售技巧和销售经验、客户服
务经验人员
加强销售经验与客户服务经验培训
招聘引进
•积极性差，吃老本，新客户
开拓不力，不服从管理。
销售人员
56
华泰人力资源规划
熟悉产品，掌握客户服务
流程、内容、标准，具备
相关技巧。
•加强对现有人员培训
•招聘引进
现有人员对客户服务流程、内
容、标准不熟悉
需求 现有资源 供给措施
客服人员
熟悉库房管理，具备货品
堆码，掌握5S，熟练操作
软件
•加强对现有人员储运物流管理
技能培训
基本掌握库房管理，但具备货
品堆码混乱，5S执行效果差，
盘点走过场，电脑熟悉度不高
库房人员
具有熟悉产品FAB，熟练
的产品演示技巧，具备发
型师操作技能。
•加强对技术人员的专业技能和
客户服务技能培训
引进新的人员
有经验，客户服务意
识差。
技术支持
人员
57
人力资源工作主要包括招聘、培训、考核、薪酬四个方面，我们将提供以下方面的建议：
考核：完善各部门考核指标的同时，必须化到个人，确定考核内容
总
经
理
绩 效
能 力
任务绩效
管理绩效
一
般
员
工
绩 效
能 力
态 度
中层及以上管理人员
绩 效
能 力
任务绩效
管理绩效
周边绩效
考核结果的运用：
引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关；
考评结果作为人事变动的主要依据。
58
薪酬：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度
收 入
月收入
岗位固定工资
岗位浮动工资
工龄津贴
年底奖金
特殊贡献奖
根据公司整体绩效，确定公司奖金总额；
根据各部门完成任务情况考核，确定各部门奖金总额；
根据个人绩效考核，核定个人奖金。
建立岗位评价指标体系和评价流程，平衡内部纵
向公平，改变目前收入和责任不对等的情况。
根据考核结果发放浮动工资，逐渐发放浮动工
资比例。
通过内在报酬弥补外在报酬，
使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视。包
括：公开表扬，更多的授权和更大的责任，
荣誉与奖品、晋升和学习机会等。
＋
＋
59
人员配置：解决方案包括引进、淘汰，内部竞争
可以选择的方法有：
建立业绩管理体系，梳理考核流程大流程的五个步骤：获取对该系
统的支持、选择适当的评估工具、选择评定者、确定评估的时间安排、
保证评估公平。小流程的四步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行
反馈、的运用。按照考核管理制度进行合理淘汰不胜任的人员。
定编：进一步开展“三定“工作，明确部门编制，岗位定员，
淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，留出空缺岗位。
招聘：根据人力资源规划合理引进相关人员引
进
竞争
退
出
60
培训：主要分为入职培训和在岗培训
• 新晋员工入职培训：
• 对中层以上管理人员进行管理技能培训
• 对基层员工进行岗位技能训练
第1步骤 公司的概要
月 日 地点 主讲
1. 企业的业务是什么
2. 本公司的经营理念与历史
3. 公司的组织
4. 各部门的工作
5. 公司产品的基本知识
6. 何谓利益
7. 薪酬的说明
第2步骤 商业基础礼仪
月 日 地点 主 讲
1. 修饰外表的重点
2. 上班、下班时的规则
3. 问候、措词的基本礼节
4. 了解工作流程
5. 致力于工作的态度
6. 访问的应对方式
7. 拜访的规则
8. 电话的打法、应对法
9. 与上司或同事的交往方式
第3步骤 应用于工作
月 日 地点 主讲
1、指示、命令的接受方式
2、工作的步骤、准备
3、报告、联络、协商的重要性
4、工具、机器的使用方法
5、协助、团队精神的重要
6、面对会议、洽商
7、整理、整顿、决算的重要性
61
招聘：内部招聘和外部招聘
＊招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。
＊内部招聘优先原则：招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的
人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过
行政人事部审核，总经理审批。
＊谈判工资制：对于稀缺的管理人才，可以不按照现有的工资体系而通过谈判
来确定工资，总经理最终面试和审批工资水平。
＊外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐 ，网络，招聘会等。
62
工作分析：进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工
基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境
＊职务名称
＊直接上级职位
＊所属部门
＊工资等级
＊工资水平
＊所辖人员
＊定员人数
＊工作性质
＊工作概要
＊工作活动内容
＊工作职责
＊工作结果
＊工作关系
＊最低学历
＊工作的年限和
经验
＊一般能力
＊兴趣爱好
＊个性特征
＊性别、年龄特征
＊体能要求
＊工作场所
＊工作环境的危险
性
＊职业病
＊工作时间特征
＊工作的均衡性
＊工作环境的舒服
程度
63
职业生涯：公司建立管理、业务、技术服务三条发展通道，鼓励员工专
精所长，为组织培养管理，业务，技术人才
管理通道
总经理
副总经理
经理
主管
员工
业务
通道
资深
业务
员
高级
业务
员
一级
业务
员
二级
业务
员
初级
业务
员
技
术
通
道
资
深
技
师高级
技
师一级
技
师二级
技
师
业务骨干
管理骨干
技术骨干
新员工
注：包括销
售和客服人
员
64
职能战略设计
• 商品开发 • 营销• 供应
•人力资源战略
•财务战略战略
65
财务管理重点发挥会计功能，提高财务控制能力
•引进会计人员，梳理岗位职责，建立相关流程和制度
•加强提高财务分析水平
•发挥会计功能、财务控制管理职能
•建立公司统一数据库，实现业务、财务、运作信息共享
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严格执行应收账款制度，对客户进行信用管理，对信用良好的严格执行应收账款制度，对客户进行信用管理，对信用良好的
客户，可提供一定的信用支持客户，可提供一定的信用支持
向客户提供一定
的信用
对客户进行ABC分类，向A类客户
提供一定标准内的信用
建立库房管理流程、制度，每月定期盘点，并形成关于库存信建立库房管理流程、制度，每月定期盘点，并形成关于库存信
息报告，对于滞销积压品、废弃物资提出处理意见并及时提交。息报告，对于滞销积压品、废弃物资提出处理意见并及时提交。
库房、开票员、财务、超市吧台实施进销存管理软件系统，设库房、开票员、财务、超市吧台实施进销存管理软件系统，设
立安全库存指标，超市库房设立库管员，每月品排主管根据销售立安全库存指标，超市库房设立库管员，每月品排主管根据销售
计划预测提交产品需求计划，通过订货会上确认执行。计划预测提交产品需求计划，通过订货会上确认执行。
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加强对销售毛利率的核算，使销售净盈利率达到*%
美发用品2008年数据分析
•业务收入：
•营业费用：
•毛利：
•管理费用分摊：
•财务费用：
•税前利润：
•税后利润率
•净资产收益率
价格
=成本+利润
=销售成本+经营费用+管理费用+利润
价格-销售成本
=经营费用+管理费用+利润
平均销售毛利率要达到**%
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2010-2012年主业务损益表预测
69
附：企业文化战略建议
主要从建设企业文化的理念系统入手辅助华泰进行企业文化建设。进行华泰企业文化的
定位，要考虑三个方面的问题：
（1）以前发展壮大的基本经验是什么？
（2）这些经验是否能支持企业的长远发展？
（3）还需要补充哪些条件？
公司发展方向及华泰经营理念引导企业文化方向,至2009年提出“以勤
勉与塌实求得生存，以服务与卓越实现发展”的企业文化
以
客
户
为
导
向
，
实
现
企
业
价
值
；
以
服
务
为
基
础
，
创
建
区
域
领
先
。
扩
大
规
模
，
区
域
领
先
。
进
一
步
拓
展
西
南
市
场
。
经营理念
发展理念
确定企业价值观
建立制度、物质
层文化
完善华泰制
度层文化
形成“以勤勉与
塌实求得生存，
以服务与卓越实现
发展”的目标
2009-2010年
2010年
2012年
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企业文化建设的目标框架
华泰企业文化的内涵
企业宗旨
销售美丽的希望和改变魅力
的效率，提供高品质的一体
化服务，提高行业服务品质
从我们做起。
企业精神
以勤勉与塌实求得生存
以服务与卓越实现发展
管理理念
合理的管理是
我们生存与发展的保障
经营理念
以客户为导向，实现企业价值；
以服务为基础，创建区域领先。
营销理念 客户就是我们的生命
企
业
文
化
的
五
个
维
度
企业文化的体现
＊对客户：提供质优价优的产
品和高品质一体化服务，用
心提升客户服务水平和满意度。
提高行业服务品质从我们做起，
＊对员工：每一位员工都参
与华泰业务的成功，每
一位员工都分享华泰业务
的成功。
＊对投资者：不断提高利润。
＊对供应商：同那些和华泰
一样致力于通过不断提高
质量．改善服务．加强交
货及时性和优化成本来不
断提高客户满意度的供应
商建立和维护一种互惠互
利的合作伙伴关系。
＊对社会：做负责任的团
体公民。
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将确定的企业理念作为华泰制定和修改制度的依据
华泰企业目标
华泰企业宗旨
华泰企业精神
华泰核心价值观
华泰经营理念
成就行业区域领导者．创建区域知名企业。
销售美丽的希望和改变魅力的效率，提供
高品质的一体化服务，提高行业服务品质
从我们做起。
以勤勉与塌实求得生存
以服务与卓越实现发展
以贴近目标客户需求的针对性服务支持，
提供高性价比的美容美发产品
以客户为导向，实现企业价值；
以服务为基础，创建区域领先。
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将确定的工作理念和模式,作为各项工作开展的依据
企业管理
市场营销
商品开发
人力资源管理
售后服务
工作理念 工作模式
合理的管理是我们生存与发展的保障
客户就是我们的生命
华泰的未来是从每一个客户开始的
打造平台，人尽其材、其心、其力
关注客户需求,满足客户需求
市场是我们生存的动力
业绩是我们发展的理由
建立初步规范化管理
与客户建立长期的伙伴关系
以客户为导向
建立合理的激励机制
在第一时间答复客户
实施销售管理工程销售管理
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强有力地执行一个精雕细琢的战略，强有力地执行一个精雕细琢的战略，
不但是公司取得竞争成功的秘诀，不但是公司取得竞争成功的秘诀，
而且是公司管理卓越性最好的检验标准！而且是公司管理卓越性最好的检验标准！
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