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战略规划管理
机密
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战略规划的意义和上次战略规划效果评估
1. 2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑
2. 2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想
3. “战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和
“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分
4. 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得
见的，具体表现在：
（1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰
（2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误
（3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式
（4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
5. 2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差
6. 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙
1
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资料来源：
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资料来源：
文件编号
战
略
规
划
流
程
示
例
2
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2002年SBU战略规划的编制
资料来源：
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1. 6月开始，9月30日结束
2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合
3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风
4. 基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方
法、要求有创新和突破
5. 结果体现：
（1）形式上：每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2002~2005》；
进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨
合“战略规划”
（2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作
用
（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力
3
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战略规划的基本出发点
1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化
2. 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源
配套
3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品
生命周期
4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化
5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开
发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、
售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国
内配套和OEM，实现低成本
6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有
的差异化战略
4
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战略规划的基本格式（目录）和编制指南
1. 发展历程
2. 愿景和目标
3. 核心竞争力规划
4. 业务和业务组合战略
5. 财务规划
6. 价值链战略
7. 新产品开发
8. 客户服务和保障
9. 组织、激励和人力资源规划
10. 财务模拟
11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞
5
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1. 发展历程
资料来源：
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内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市
场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
图示：
1990 - 2001年产量及年增长率
年均
增长
率(90
-01)
=
%
单位：万吨
6
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2. 愿景和目标
资料来源：
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内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用
数字阐明未来3年的具体目标，包括：
规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力
资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）
能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、
核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能
力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能
力
地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净
利润在中国和全球同行业中的地位
法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预
算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、
表达方式：文字、数字、图表
7
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3. 核心竞争力规划
资料来源：
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内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核
心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
核心竞争力规划的要点：
（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）
（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作
（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作
（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略
（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略
（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人
才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）
（7）本公司的核心竞争力规划
8
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（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1
资料来源：
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可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未
来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。
业务1的市场吸引力的量化表征：
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资料来源：
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已有业务的核心竞争力评估——案例
业务1的经营能力的量化表征
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已有业务的核心竞争力分析——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业
务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核
心竞争力
资料来源：
文件编号
市
场
吸
引
力
高
中
低
竞争能力
强 中 弱
业务3
业务2
业务1
退出区
培育区
加强区
圆的大小表示业务
规模（比如占总销
售或利润的比例）
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已有业务的核心竞争力分析——通过波士顿方法，退出没有和无法培育
核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经
具备核心竞争力的行业和企业
资料来源：
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保持优势
•以最快可行的
速度投资发展
•集中力量市
场
吸
引
力
竞争能力
巩固投资
•向市场先驱挑战
•选择性加强实力
•强化薄弱地区
有选择发展
•集中有限力量
•努力克服缺陷
•如无明显增长就放
弃
选择发展
•在最有吸引力细分
市场重点投资
•加强竞争力
•提高生产力
选择或管理现有
收入
•保护现有计划
•在获利能力强风险低
的部门集中投资
有限发展或缩减
•寻找风险小的发
展方向，或收缩投
资，合理经营
巩固与调整
•设法保持现有收入
•集中力量于有吸引
力的部门
•保存力量
保持现有收入
•在大部分获利细分
市场保持优势
•产品线升级
•降低投资
放弃
•在赚钱机会最大时
出售
•降低固定成本并避
免投资
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（3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4
销售
利润率
预期利润
增长率
总资产
周转率
战略控制
指数
市值比
销售收入
0
30%
0
20%
0 0
10
0
10倍
SBU
对手1
对手1
对手1
对手1
对手1
SBU
SBU
SBU
SBU
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从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例
保护利润的强度 指数得分 战略控制指数的评
判标准
案例
高 10 建立行业标准
高 9 控制价值链
较高 8 领导地位
较高 7 良好的客户关系
中 6 品牌,版权
中 5 2年的产品领先期
较低 4 1年的产品领先期
低 3 10%-20%的成本优
势
无 2 具有平均成本
无 1 成本劣势
战略控制指数的确定方法
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4. 业务和业务组合战略
资料来源：
文件编号
业务战略1——各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核
心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括
（1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测
（2）产品的成本预测：
（3）产品的效益预测：
（4）按照事业部分类统计
（5）按照市场区域分类统计
（6）按照分子公司、工厂分类统计
（7）SBU总部费用预测
（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净
利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固
定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产
销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、
相同产品单位成本等）
（9）业务的保障——法人治理结构的完善
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资料来源：
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业务战略2——各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的
每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战
略。包括
（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）
（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、
销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、
引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、
（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、
扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结
算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移
业务组合战略：
（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）
（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险
业务）
（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）
业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用
4. 业务和业务组合战略
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4. 业务和业务组合战略
业务和组合规划重点：
• 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评
估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，
或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）
作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要
退出、废除或终止，这类新项目不能批准
• 重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主
• 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥
• 重点四：确保每年的每股收益在元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既
不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。
• 规划的出发点是：股东价值最大化
• 国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比
例和外资的比例；
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现有业务平台的整合战略——首先是做精做强现有业务平台
资料来源：
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资料来源：
文件编号
建立新的业务平台——何时考虑建立新的业务平台？
新业务平台 （1）与已有业务平台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？
（2）新的高收益项目？
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资料来源：
文件编号
业务重组
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资料来源：
文件编号
业务组合分析——不断调整业务结构，确保不间断式发展
业务增长性（销售增长率%）
业
务
收
益
性
（
毛
利
率
%
）
变速箱
重型车
气体
空调
火花塞
丝网
栏杆
0 100
0
50
军车
内饰条
仪表盘
横梁
火炬/行业/现在/3年后
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资料来源：
文件编号
业务组合分析——确保上市公司的股东价值
价值增值性（投资回报率%）
投
入
产
出
性
（
资
产
收
益
率
%
）
变速箱
重型车
气体
空调
火花塞
丝网
栏杆
0 100
0
30
军车
内饰条
仪表盘
横梁
火炬/行业/现在/3年后
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资料来源：
文件编号
业务组合分析——维持长期稳定的收益
投入产出期规划
产品生命周期规划（市场需求预测）
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经营环境分析
1. 投资环境
2. （1）税收优惠、资产剥离
3. （2）就业政策、解决富余人员
4. （3）进出口政策（关税和退税）
2. 配套环境
3. （1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地
4. （2）苏昆地区的零部件加工配套基地
5. （3）重庆地区的机械加工配套基地
6. （4）济南地区的机械五金加工基地
7. （5）全球化采购
3. 与国外大公司的合作可能性
4. （1）HONYWELL
5. （2）EATON、ZF、日产
6. （3）VOLVO、MAN、奔驰
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资料来源：
文件编号
结构分析
投资结构 经营现金流量结构
业务投资结构 股权投资结构
重型汽车20%
齿轮变速箱30%
丝网栏杆20%
空调10%
仪表盘架8%
。。。
法士特51%
陕汽51%
MAT 75%
牡丹江70%
和达75%
。。。
资料来源：
文件编号
业务现金流结构 股权现金流结构
重型汽车20%
齿轮变速箱30%
丝网栏杆20%
空调10%
仪表盘架8%
。。。
法士特51%
陕汽51%
MAT 75%
牡丹江70%
和达75%
。。。
100%=20亿长期投资 100%=5亿经营现金流/年
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资料来源：
文件编号
结构分析
资料来源：
文件编号
资本结构 损益结构
固定资产/总资产 库存加应收/总资产
法士特20%
陕汽30%
MAT 20%
牡丹江10%
和达8%
。。。
法士特51%
陕汽51%
MAT 75%
牡丹江70%
和达75%
。。。
资料来源：
文件编号
业务利润结构 投资收益结构
重型汽车20%
齿轮变速箱30%
丝网栏杆20%
空调10%
仪表盘架8%
。。。
法士特51%
陕汽51%
MAT 75%
牡丹江70%
和达75%
。。。
100%=20亿总资产 100%=5亿净利润/年
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结构分析
市场需求品种和产品品种结构分析，决定我们投资到什么产品，我们的
利润从哪里来
（1）重型车结构：
（2）变速箱结构：
（3）齿轮结构：
（4）客车结构：
（5）轿车结构：
（6）空调结构：
（7）零部件品种结构：
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资料来源：
文件编号
业务组合战略——案例分析
股东的考虑 对投资对象绩效的关心
1 投资回报率 净资产收益率
2 投资回收期 边际利润
3 现金流量和可持续经营 现金流量
4 经营者的素质和能力 财务杠杆
5 股权集中度，股东结构 市场份额，营销网络，品牌
6 管理层持股 经济增加值（EVA）
7 董事会的决策能力 劳动生产率，产品质量
8 股利支付 市盈率
9 核心竞争力 市场增长率
10 资本密集程度和对资金的需求 经营风险的能力
11 对董事和管理层的控制力，关联公司 管理团队的成长
业务组合投资考虑的主要参数
参数 参数的分解
1 产业增长率 市场增长潜力
2 净资产收益率 稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要
3 经营活动净现金流量 持续稳定的发展和债权人的信任
4 风险大小 行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、
资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的
阶段性、管理团队
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资料来源：
文件编号
业务组合——案例分析—华晨
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资料来源：
文件编号
业务组合——案例分析—华晨
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资料来源：
文件编号
产业 增长性 收益性 现金流量 风险
高 中 低 高 中 低 高 中 低 高 中 低
汽车整车 4 4 4 4
汽车零配件 4 4 4 4
汽车销售 4 4 4 4
金融 4 4 4 4
生物医药 4 4 4 4
医院 4 4 4 4
IT 4 4 4 4
航天 4 4 4 4
高 中 低
增长性
收益性
流动性
2 4 2
3 2 3
3 2 3
8
8
8
11 11 10
风险性 3 3 2 8
32
结论：
1.分布均匀，产业布局比较合理
2.华晨集团基本搭建了未来产业
投资组合
业务组合——案例分析—华晨
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资料来源：
文件编号
业务组合 — 案例——模型
产业增长率投资组合
产业增长率% 大于100 50-100 20-50 10-20 小于10
投资资产所占比例% 10 20 40 25 5
净资产收益率投资组合
净资产收益率% 大于 40 30-40 20-30 10-20 小于 10
投资资产所占比例% 10 20 40 20 10
营业现金流动比率投资组合
营业现金流动比率 小于 大于
投资资产所占比例% 10 30 30 15 10 5
* 营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/ 流动负债
产业风险度投资组合
行业信用度 好 一般 差 客户的依赖性 高 中 低
投资资产所占比例% 30 50 20 投资资产所占比例% 20 40 40
产业竞争程度 高 中 低 供应商的依赖性 高 中 低
投资资产所占比例% 20 50 30 投资资产所占比例% 10 50 40
资产负债率 高 中 低 团队能力和稳定性 高 中 低
投资资产所占比例% 10 50 40 投资资产所占比例% 70 25 5
32
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5. 财务规划
资料来源：
文件编号
内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根
据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体
的内容包括
（1）投资计划（花钱的项目）
（2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、
政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）
（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）
（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控
制、零应收款控制、现金管理等）
（5）利润分配计划（送股、分红配现等）
（6）简化的资产负债表
（7）简化的损益表
（8）简化的现金流量表
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
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6. 价值链战略
资料来源：
文件编号
供应商 SBU 分销商
零售商
代理商
专卖店 用户
基础设施
配套产品
上游产品
下游产品
上
游
企
业
下
游
企
业
供应商战略 上下游产品战略 经销商战略 用户战略
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7. 新产品开发
资料来源：
文件编号
内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产
品更新换代，满足用户需求，包括：
（1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命
（2）竞争对手的产品和新产品
（3）国际同类产品的趋势
（4）客户的需求
（5）本公司推出新产品的计划
（6）新产品的成本预测
（7）新产品的效益预测
（8）新产品的技术来源
（9）国外产品转移中国生产的计划
（10）转移产品的效益预测和整合效益分流
（11）新产品需要的新投资
表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字
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8. 客户服务和保障
资料来源：
文件编号
内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了
满足客户需求而采取的战略和措施。包括
（1）客户服务的方式和内容
（2）客户服务的流程和制度
（3）
表达方式：文字、表格、数据等
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9. 组织、人力和激励规划
资料来源：
文件编号
内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务
战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计
表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字
麦肯锡人力资源规划的五个步骤：
招聘优秀人才 培训培养业绩考核评估
员工职业生涯设计人力资源需求计划
激励计划
组织结构
组
织
结
构
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10. 财务模拟
资料来源：
文件编号
内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明
细表、如果有可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）
表达方式：表格
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11. 附件
附件(1). SBU投资价值分析
目的：为了配合上市公司配股或增发
准备材料的需要，在每年制订战略规
化的时候，编制《投资价值分析》，
实际上《投资价值分析》就是《战略
规划》的缩写本，内容包括“发展战略”
和“价值计算”二部分；同时借此机会
培养我们的员工
资料来源：
文件编号
案例6—某公司价值计算
1. 市盈率模型
（1）股票市盈率类比法
2. 每股收益增长模型
（1）折现率确定
（2）每股收益增长率的确定
（3）股票价格确定
3. 贴现现金流模型
（1）股权期望收益率的计算
（2）债务成本计算
（3）资本结构分析
（4）加权资本成本计算
（5）公司价值计算
（6）单因素敏感性分析
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SBU投资价值分析——案例——市盈率法
可以用同行业的上市公司做类比
公司价值 = 股票价格 股本 = 市盈率 每股收益 股本 = （+)/2 股本
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根据现金流量折现股票定价模型，股票现价为
P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+……+D/（1+r）=∑Dt/（1+r）t
式中： P0-表示股票的现值，即股票的现价；
D1、D2、……Dx-表示第t年的每股收益；
R为折现率，即持有股票的预期收益率。
假定股票每股收益按某一固定的增长率g增长，则D1=D0（1+g）t
故： P0=∑Dt/（1+r）t = D1/（r-g）
(1) 折现率r的确定
(2) 从下表发现:上证指数和深证指数10年来的几何平均增长率为
%,故取r=%
SBU投资价值分析——每股收益增长模型
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SBU投资价值分析——每股收益增长模型
42
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（2）股票每股收益增长率g的确定
公司前四年的盈利情况为：
1998年 1999年 2000年 2001年 几何平均增长率（%）
利润总（万元） %
考虑到公司未来的发展趋势，从稳健性原则出发，我们选取几何平均值
g=10%
（3）上市后价格的确定
按2001年审计后每股盈利即D1为元，r=，g=10%，则股票的价格应
为：
P0=∑Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=
经以上计算确定股票价格为元/股，市盈率为倍
SBU投资价值分析——每股收益增长模型
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(1) 股权期望收益率的计算
公司β值: 取1
在确定无风险收益率Kf 时, 可以采用城乡居民个人七年期长期国债年利率3．50％；
市场收益率: Rm＝11．495％(沪市和深市的平均收益率)
根据资本资产定价模型:Kｅ＝Kf＋β (Rm--Rｆ) ＝3．50％＋1 (11．495％--3．50％) ＝ 11．
495％
(2) 债务成本的计算
公司近年负债与付息状况表 单位：人民币元
年 2000 1999 1998
短期借款 20,220, 9,830, 26,780,
应付票据 23,230, 12,022, 7,400,
一年内到期的长期负债 13,240, 20,140, 2,470,
长期借款 20,590, 20,110, 23,530,
其它长期负债 -- -- 174,
负债合计 77,280, 62,102, 60,354,
偿付利息所付现金 4,732, 4,161, 3,485,
利息与借款比率（％）
根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为,1998--2000年公司的利息与借款比率分别
为6．12、6．70、5．77％,平均值为6．20％
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（3） 公司资本结构的分析
公司资本结构如下：
年份 2001 2000
负债合计 119,905, 138,684,590
负债合计／资产总额 ％ ％
股东权益合计 132,616, 97,580,750
股东权益／资产总额 ％ ％
负债与股东权益合计 252,521, 2 36,265,340
（4）公司加权资本成本的计算
公司的资本成本公式为：ＷＡＣＣ＝Ｋｄ×（１－Ｔ）×债务比例＋Ｋｅ×股权比
例
对公司加权资本成本的计算实际税率为33%，所得税税率33％时的加权资本成
本
价值权数 税前成本 税后成本 ＷＡＣＣ的分摊额
债务 47％ ％ ％ ％
股权 53％ ％ ％ ％
ＷＡＣＣ ％
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1999 1998
106984597 103054865
% %
101966556 94599591
% %
208981153 197631456
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(5) 公司2011年以后的连续价值
连续价值＝FCF T＋1／(WACC--ｇ)
FCF T＋1----预测期后第一年利润水平
WACC----为加权平均的资本成本
期末连续价值(所得税为33％)为516653万元；
设2005年后净利润年增长率为20％；到2011年会保持中等的发展速度,净利润年增长率为15％；2011年
以后, 保持5％的永续增长速度。具体预测数值见下表(假定资产负债率为47％)。
(6) 公司股权价值＝公司总价值－净债务价值
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末连续价值 合计
净利润Ａ 4415 5298 6358 7629 8774 10090 11603 13343 15345 530008
资产负债率 47％ 47％ 47％ 47％ 47％ 47％ 47％ 47％ 47％
ＷＡＣＣ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％
折现因子
现值 3782 4201 4666 5182 5517 5872 6250 6652 7081 226383 278991
公司价值为278991万元,2001年12月底公司负债合计11990．50万元,股权价值267000．50
万元,公司总股数10,910．4261万股,每股价值24．47元
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(7) 单因素敏感分析
1）市场收益率变动分析
市场收益率 10％ ％ 12％
13％
ＷＡＣＣ ％ ％ ％
％
期末连续价值（万元） 716100 530008 486775
419590
期末连续价值折现值（万元） 331589 226383 202292
165251
自由现金流折现值（万元） 55047 52608 51813
50477
公司价值（万元） 386636 278991 254105
215728
净负债（万元）
股权价值（万元）
每股价值（元）
结论: 市场收益率与公司股票价值呈负相关,市场收益率越高,也就是投资的预期
收益越高,公司股票的内在价值就越低。
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2） Ｂａｔａ系数变动分析
Ｂａｔａ系数 1
ＷＡＣＣ ％ ％ ％ ％
％
期末连续价值（万元） 735719 614971 530008 465672
415264
期末连续价值折现值 （万元） 342785 274173 226383 190599
162893
自由现金流折现值 （万元） 55229 53886 52608 51375
50180
公司价值（万元） 398014 328059 278991 241974
213093
净负债（万元）
股权价值（万元）
每股价值（元）
结论: Bａｔａ系数的增加,引起股本成本的增加,从而引起公司股票内在价值的减
小, Bａｔａ系数与公司股票价值呈负相关。
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资料来源：
文件编号
附件(2)：SBU董事长致辞
案例— 某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞
目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，
阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等
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2002年做战略规划时可以参考的资料
1. 《屯河股份2000-2003年战略规划〉
2. 〈天山股份2000-2003年战略规划〉
3. 〈Murray2000-2005年战略规划〉
4. 〈中国证券报〉、〈上海证券报〉历年关于〈XX公司投资价值分析〉
5. 跨国公司的战略规划
6. 麦肯锡、波士顿、科尔尼等咨询公司的报告
7. 各类行业研究报告
8. 核心竞争力分析报告
9. 战略管理部已经形成的各种文件和格式
10. 其他材料
11. （不赞成用教科书中战略规划的模式）
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