战略与战略规划的管理
《管理学》
主要内容
战略管理性质:战略的构成成分 战略选择的类型 战略制定与实施
SWOT法构建战略:评估组织优势 评估组织劣势 评估组织的机会与威胁
构建业务层战略:波特的基本战略 米尔斯和斯洛的概念类型
基于产品生命周期的战略
实施业务层战略:波特基本战略（差异化战略 成本领先战略 集中战略）
米尔斯和斯诺战略(前瞻者战略 防卫者战略 分析者战略）
构建公司层战略:单一产品战略 相关多元化战略 不相关多元化战略
实施公司层战略:成为多元化企业 波士顿矩阵 业务筛选法
国际战略与全球战略:国际企业的竞争优势 国际企业的战略选择
战略管理的基本问题
我们现在在哪里? （现状）
我们想要到哪里去？（目标）
我们如何到那里去？（途径）
80年代初，英特尔公司是以生产动态随机存取存储器为主，生产微处理器为辅的企业。在日本电子公司的冲击下，英特尔的D-RAM由于产品质量低、成本高，市场份额不断下降，到80年代中期陷入了困境。
1984年公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器，但80%以上的研究和开发费用却花在存储器上。
1985年总裁格罗夫意识到公司战略严重失调，平息众议，壮士断腕，含泪放弃了自己开辟的存储器市场，专心开发微处理器。
案例
2008年intel在电脑微处理器市场的占有率为%，AMD占12%。
英特尔2008年营收376亿美元，员工总数为万人，市值为854亿美元。
intel的战略
思考：
intel是依靠什么垄断处理器市场
intel的垄断范围有多大
intel如何保持这种竞争力
战略的构成成分
独特的竞争力
电脑微处理器的芯片技术
竞争力势力范围
全球
资源配置
不懈追求芯片技术的更新
战略类型
公司层战略
确定公司的业务组合
业务层战略
如何发展公司层战略确定的业务
公司层
战略
业务层
战略
战略
战术
战略的制定和实施
预定战略
理性、系统、有计划的，经深思熟虑的战略
应急战略
应对突然情况而紧急临时实行的战略
SWOT分析构建战略
战略
构建
外部环境因素
机 会 O
威 胁 T
组
织
内
部
因
素
优
势
S
利用优势和机会保持竞争优势，引领市场发展
利用优势回避威胁利用优势创造新机会
劣
势
W
利用机会克服劣势
减少劣势回避威胁，修正企业战略
Strengths
一般优势
许多企业都拥有的能力。
独特竞争力
只有少数竞争性企业才拥有的优势。
企业必须保持这种“独特竞争力”
Weaknesses
竞争劣势
无助于企业竞争的技能和能力。
转变劣势
直接投资产生优势技能和能力
修正企业使命，利用既有技能和能力
Opportunities and Threats
竞争强度
供应商讨价还价的能力
购买者讨价还价的能力
替代品威胁
新进入者威胁
业务层战略
在既定范围内和既定资源配置条件下,如何实现可持续竞争优势。它对巩固和提升企业的竞争地位及竞争优势起着关键的作用
业务层战
略的类型
波特的
基本战略
米尔斯
和斯诺
的概念类型
基于
产品生命
周期的战略
波特的基本战略
战略类型
定义
例证
差异化战略
独特的产品或服务
劳力士（手表）
总成本领先战略
降低制造和其它成本
天美时（手表）
集中战略
特殊的区域、产品市场或购买群体
豪雅（手表）
差异化战略实施
强调产品或服务的高品质、高价值
例证：普通几块钱的冰激凌，在“哈根达斯”要卖几十甚至几百元。因为“哈根达斯”追求纯天然、高质量、风味绝佳的冰淇淋。
成本领先战略实施
用低成本得到简单而满足顾客需要的产品
例证：沃尔玛，在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上。
集中战略实施
围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动。
例证： WD-40公司主要生产产品WD-40，WD-40是其无法替代的招牌商品，营销全球超过160个国家，2003年时曾创下2亿3千8百万美元的销售成绩。
米尔斯和斯诺的概念类型
战略类型
定 义
案 例
前瞻者
一创新和增长为导向，寻求新市场
亚马逊、微软google
防卫者
保护当前市场，保持稳定增长
Ebay
分析者
适度强调创新以保持当前市场和当前顾客
雅虎
反应者
没有清晰战略，是环境变化作出反映
国际收割机公司
前瞻者战略实施
组织应当鼓励创造性和灵
活性，采用分权的组织结
构来提高创造性和灵活性
例证：强生公司不同的业务
部门被组织为独立的单位，
负责为新市场开发新的产品，
这些单位的经理对本单位拥
有充分的决策权。
防卫者战略实施
倾向于较少重视创造性和创新，将力气花
在降低成本和提高当前产品的绩效方面
例证：公司是第一家销售高品
质高定价曲奇饼干的公司，在竞争加剧、
市场需求下滑的威胁下，为了保护公司的
赢利能力，采取放慢增长速度，集中精力
提高当前业务的利润。
分析者战略实施
保卫当前业务，同时寻求创新
的业务机会
例证：星巴克的基本业务以咖啡
为主，谨慎向音乐、冰激凌和其
他食品方面进行扩张，同时还试
验菜品更加丰富的餐饮服务。
基于产品生命周期的战略
导入期
成长期
成熟期
衰退期
特
征
销售额
低
快速增长
缓慢增长
衰退
利润
易变动
顶峰
下降
低
现金流量
负数
适度
高
低
顾客
创新者使用
大多数人
大多数人
落后者
竞争者
少
渐多
多
渐少
策
略
策略重心
扩张市场
渗透市场
保持市场占有率
提高生产率
营销目的
提高产品知名度
追求最大市场占有率
追求最大利润和保持市场占有率
减少支出及增加利润回收
产品
基本型为主
改进产品
保证服务
产品差异化
提出弱势产品
广告
建立产品知名度
大量营销
建立品牌差异
维持品牌忠诚度
构建公司层战略
公司层最主要的战略问题是组织多元化的程度和性质。
公司层
战略
单一产
品战略
相关多元
化战略
不相关多
元化战略
单一产品战略
只制造一种产品或提供一种服务并且只在单一的地理性市场上销售。
优点：
其中全部精力，做到非常成功的制造和营销
劣势：
市场需求转变或替代新产品产生，将导致公司严重危机。
单一产品战略
汇源
果汁—产品单一
2009年08月最新消息，汇源拟进军乳业，形成“果汁+乳品”的产品结构。
相关多元化战略
实施相关多元化的相关性基础：
相似的技术
共同的分销和营销技能
共同的品牌名称和商誉
共同的顾客
相关多元化战略
可口可乐
雪碧
美汁源 果粒橙
天与地 矿物质水
冰露 纯净水
雀巢 冰爽茶
芬达 碳酸饮料
不相关多元化战略
企业经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。
家电
能源动力
摩托
电子
空调
春兰
多元化企业的的构建
开发新产品和新业务
取代供货商和顾客
后向垂直整合：自行制造供货商提供的物品。
前向垂直整合：整合中间产业，生产最终产品
兼并与收购
波士顿矩阵
业务筛选法
赢家
赢家
问号业务
赢家
平均业务
输家
利润创造者
输家
输家
好
中
差
低
中
高
产业吸引力
竞争地位
业务筛选法
竞争地位因素
1.市场份额
2.技术诀窍
3.产品品质
4.服务网络
5.价格竞争
6.运营成本
产业吸引力因素
1.市场增长
2.市场规模
3.资本需求
4.竞争强度
国际企业的竞争优势
国际企业有能力实现国内企业所不具备的三种竞争优势
全球效率
在世界上制造和分销效率最高的地方生产，在最能改善服务的品质的地方设立中心
多元市场弹性
不同的产品提供给不同国家的消费者
世界性学习
学习不同国家的不同的经营方法
本土复制战略
拷贝企业在本国独有的优势作为在全球市场的竞争武器
多本国
战略
使战略适合于各东道国的具体情况，不进行或极少进行战略的跨国协调
全球战略
全球范围内实行资源的最优化配置
跨国战略
追求全球效率并结合多本国企业的本地响应的优势
国际企业的战略选择
作业小组成员：
组长：楼康标 组员：黄莺 陈红仙
作业分工：
案例整理：楼康标
内容梳理：在小组成员均对本章内容精读的基础上进行分工
～由陈红仙整理
～由黄莺整理
～由楼康标 整理
PPT框架搭建：陈红仙 PPT制作：楼康标
PPT内容调整完善和后期美工：黄莺
进度安排：
9月20日～27日：各小组成员精读本章内容
9月28日～ 30日：各小组成员梳理内容，同时楼康标 进行案例整理
10月4日：PPT案例整理完成、小组成员内容汇总、PPT框架搭建完成
10月5日～8日：PPT初步制作完成
10月9日~11日：PPT内容完善和后期美工
谢 谢 观 看
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