三年发展战略规划初稿
（第三次高层讨论）
2
主要内容
1. 战略环境
2. 使命与愿景
3. 战略定位与目标
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
3
战略环境分析结论
• 建筑装饰行业已成为我国成长性最好的新兴行业之一，未来5年成长空间巨大，但
发展依然很不成熟，给规范企业留下了足够的创新空间
• 家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大型装
饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生
• 业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，业之峰不仅需要进一步
拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，提升管理
能力
• 尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色和优势，业之峰需要
尽快转变发展思路
• 业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，
同时积极培养管理控制与资源整合能力
4
中国家装行业成长空间巨大，但发展依然很不成熟，给规范企业留下了足够
的创新空间
– 我国经济快速增长， “十
一五”期间，人均国民收入
预期将在1400～1900美元，
城乡居民消费结构逐步升级。
– 城市化进程不断加快，居民
私人拥有住宅率提高，中产
阶级的兴起，家装市场潜力
巨大。
– 2006年，建筑装饰装修的产
值达到11500亿元，已经超
过中国汽车工业的产值，未
来依然会持续快速平稳增长
的态势
– 2007年8月房改新政对房地
产市场的冲击效应，未来的
影响会传递到家装市场。
–集中度低，进入
门槛低，中小企业
数量多；
–个性化需求使得
服务差异化，难以
形成标准化；
–不能或难以实现
规模经济
–广阔的低端市场
被马路游击队占据
–品牌企业在中高端
市场的竞争激烈
–标准化、一站式的
营销概念，提供增值
服务希望制造差异化
–连锁或特许经营获
取规模优势
–新技术、新工艺、
新方法在企业的应用
–在本企业内的一体
化和专业化趋势
–中高端市场较高的
利润率
–主材销售带来的利
润
–整合物流降低物流
成本和控制私单现象
–通过区域布局占据
市场份额和规模效应
外部环境
行业结
构
企业行
为
企业绩
效
5
家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大
型装饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生
• 家装企业纷纷向上游拓展，整合材料商和经销商，走整体家装、集成家装之路
• 科宝等有实力的材料商在同质化竞争中脱颖而出，拥有自己设计研发产品的能力，并加大终端旗舰店的品牌推
广，跃升为产业链上拥有话语权的一极。
• 为了强化零售市场的优势，百安居专门成立装潢中心，早已涉足上游的装饰市场。
• 高度分工和专业化成为另一些装饰公司的“第三条道路”。随着软性装饰作用日益增强，陈设艺术开始从室内
设计分化出来，将来施工管理也可能分离出来。
建材生产原材料 建材分销 家装设计 家装施工
家具配
饰装配
•辅材
•主材
•家具
•成套
•基础设计
•风格设计
•整体设计
•辅材
•主材
•家具
•成套
专业制造商 代理商/经销
商/卖场
工作室/专业
设计公司
家电
电气配置
专业施工队
•水电改造
•防水处理
•墙体施工
•地面处理
•灯具安装
•木工制作
•厨卫安装
•家具安装
•窗帘布艺安装
•配饰安装
•……
科宝博洛尼等制造商从专业制造商向整个价值链下游延伸
专业施工队 专业施工队
•影音安装
•空调安装
•……
百安居等建材卖场从卖场向价值链下游延伸
东易、业之峰等大多装饰公司向价值链上游延伸
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传统品牌家装企业在产业链的融合中，主要是面临着上游企业向下延伸的巨大挑
战
• 一般定位于中高端市场
• 有实力的进入公装精装
市场
• 一般覆盖某一主要城市
• 少数几家全国性品牌企
业进行全国战略布局
• 同质化严重，品牌竞争，
趋于理性
• 设计能力和工程质量
• 广东星艺
• 东易日盛
• 业之峰
• 建材必须在自己的超
市购买一定量的客户
• 低、中、高端
• 主要集中在某一主要城
市
• 部分大型企业对全国主
要大城市进行扩张
• 不是依靠装修挣钱，
以销售建材为目的
• 价格、信誉
• 百安居
• 东方家园
• 主要定位于中高档市
场
• 主要局限于本地市场 • 靠产品支撑
• 产品装修一体化、产
品独特性
• 科宝.博洛尼
• 一般定位于低档市场
• 定位较为灵活，主要
标准为能否获取利润
和得到机会
• 主要局限与本地市场
• 许多企业处于亏损边缘，
无力开拓外地市场
• 价格随意性大，偷工
减料现象突出
• 价格、方便的服务
客户定位 市场覆盖 竞争特点/竞争力 代表企业
具有一
定规模
和品牌
的企业
建材超市
自己的装
修公司
家具、
橱柜商
开的家
装公司
其他小
型装修
公司
• “包清工”为主，数量
众多，占据大部分市场
• 关系、价格
• 简单装修的低档市场
“马路
游击队
”
• 局限与本地市场
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业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，此时业之峰不仅需要
进一步拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，
提升管理能力
• 业之峰是家装行业发展与创新的引领者
– 业之峰的发展代表了整个家装行业的发展；
– 业之峰推动了家装模式的创新，引领整个行业的发展；
– 此后行业模仿成风，同质化发展十分严重，损害了行业整体发展
• 从2003年下半年到2005年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，
虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之
峰在北京市场的竞争力也一直没有出现，而且处于亏损状态。
• 2007年，通过完整家居、蓝钻工程及内部管理的提升，业之峰业
绩实现大幅增长，1-9月实现总产值亿，预计今年实现800多万
盈利。
现阶段业之峰刚从低谷迈上
新的成长期
业之峰需要梳理明确战略定
位与目标方向，以统一坚定的
思想指导公司未来的发展
进一步整合管理资源、优化
管理体系
对前期积累的优势资源和经
验进行继承与创新，总结提炼
适合于业之峰持续发展的商业
模式
业之峰近三年产值（含设计费及完整家居）与利润/万元
8
业之峰不断创新的发展思路和快速拓展的发展模式使公司快速成长，但在新
形势下依靠原有思路已难以使公司取得新的发展
业之峰创新之路
•1997年推出第一份专业家装报价单
•1998年创建“京派家装”模式
•2000年开展直营外拓经营模式
•2002年创新开展特许经营模式
•2003年提出绿色环保装修理念
•2004年启动产业基地，开始工业化配
套
•2005年创建完整家居经营模式
•2006年推行蓝钻工程服务
•……………………
•业之峰早期的创新适应于行业发展的需要，
得以快速应用并取得了较好的业绩；
•但业之峰推出的各种模式大部分停留在营销
推广层面，在它们后面并没有相应的管理体系
和服务保障模式相支撑，同时又缺乏足够的技
术含量和管理含量；使得其他家装公司纷纷效
仿，不久行业就进入同质化竞争状态；
•同时，业之峰的创新缺乏统一的方向和目标
指引，创新发展之路缺乏持久性和稳定性
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尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色和优势，业之峰
需要尽快转变发展思路
• 各个家装公司呈现出明显的定位和特色优势
– 科宝：以产品研发带动家装，不代理、不合作，
坚持自己全套生产服务，真正意义上的整体家装
– 东易：以设计带动家装，主打高端设计服务，定
位中高端，以设计方案带动主材
– 阔达：主打标准工程，建立规范化的施工工艺与
流程
– 元洲：集成家居，与多个材料商建立战略合作
– 三优实创：低价套餐服务，主攻低端客户群
– 百安居：以卖场优势带动家装，提供一站式服务
• 业之峰？——什么都有，但什么都没有，缺乏
明显的特色与定位
– 设计？
– 工程？
– 主材？
– 价格？
– 研发？
•在现有行业态势之下，
按照原有思路很难创新
出全新的模式；
•业之峰需要结合行业发
展趋势，总结成功经验，
找准定位和主打方向，
强化管理体系，走内涵
式增长道路
10
不同类型企业 核心技能 典型案例 业之峰目前现状业之峰目前现状
技术驱动型 研发
应用推广
中科三环
英特尔
在技术应用及新工艺研发推广方面做的不多
市场/客户驱动型 市场调研
客户稳定与控制
（客户忠诚度）
宝洁公司
客户群定位不明确，对中高端大批客户特点与
市场细分研究不够，客户忠诚度不够
产品驱动型 产品改进与提高
销售与服务
上海大众
米其林（轮胎）
通过峰尚木业做了产品尝试，但只是作为一种
配套和象征
服务模式和种类有待进一步细化和完善
生产能力驱动型 成本控制
生产效率
格兰士
加拿大INCO
峰尚生产能力尚在探索和学习之中，施工过程
的成本控制要进一步探索
营销方式驱动型 营销网络的稳定
网络效率/涵盖区域
联想（分销网络）
戴尔（直销）
营销体系具备筹形，经过十年积累，建立了较
大的渠道网络
规模/增长驱动型 最大规模
资产管理
德隆
海尔
发展初期规模扩张较快
• 驱动力是驱动企业运行和发展的主导力量，一个企业只能有一个战略驱动。企业在特定的驱动力或战
略驱动下，比所在领域竞争对手具备领先的专业技能。
• 综合业之峰的特点，仅在某些领域具备超越竞争对手的营销拓展能力。
业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，
同时积极培养管理控制与资源整合能力
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在新的形势下，业之峰要结合行业发展趋势和自身能力资源，形成更为明晰的企
业使命和愿景，以指导企业未来的持续稳定发展
使命 愿景 战略
列出一系列提供产品或服务
的行动，创造附加值
描述公司选择的“价值方案
”
随市场分析、消费者经验、
试验而不断改善
最好严格限制在内部使用
指导企业发展的行
动指南？
指导战略和组织的发展
描述一个鼓舞人心的事实
可以在一个特定时期内实现
主要是为内部人员提供指导
（有些口号也可提供给外部人
员）
领导者希望公司发
展成什么样？
为组织内所有决策提供前提
描述一个持久的事实
可以是一个无限时期的解答
（而没有时间限制）
为内部和外部人员提供指导
公司为什么存在？
业之峰：
尚未明确提出企业的
使命
业之峰：
拟确定愿景“成为国内
最大最成功的完整家居运
营商”
但“完整家居运营商”
的愿景未得到明确的诠释
业之峰：
只有用未来一个时点期望的
销售收入指标表述的战略目标，
没有渐进性目标
没有一个明确的支持战略目
标实现的业务发展模式
只有近期若干考虑的业务选
择，而没有明确的行动指南
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主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
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业之峰的使命——企业为什么而存在？
业之峰致力于现代健康装饰产业，
以为中国家庭提供绿色舒适的完
整家居为己任
以集成式一站式家装服务为核心
业务领域，以资源整合及经营模
式创新带动相关产业多元化发展
在造福人类社会的经营活动中，
努力实现企业、加盟商及员工价
值的最大化
业之峰使命：
中国千万中产家庭
舒适生活的缔造者
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业之峰愿景——业之峰成为什么样的公司？
业之峰
(VISION)
中国领先的完整家居服务集成商
以集成服务创造完整家居以集成服务创造完整家居
以卓越创新引领产业发展以卓越创新引领产业发展
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业之峰愿景陈述
中国领先的完整家居服务
集成商
集成服务领先者家装创新的先行者
深度介入上游材料
制造及销售领域，
整合相关资源，拓
宽产业链，并以此
确保集成服务的高
效实现，从而带动
业务增长
全面服务的提供者
通过不断探索和创
新，以客户需求为
导向，创造新的服
务理念和模式，推
进家装业的产业化
和标准化进程，引
领中国家装行业走
向成熟
不断研究并紧紧把
握客户需求的趋势
与内涵，深刻理解
装饰领域竞争特点，
为客户提供专业级
主材服务、施工工
艺、产品知识和技
术服务的全面解决
方案
资源整合的实践者
不断提高业之峰在
国内完整家居领域
的领导地位，成为
国内家装集成服务
服务领域的佼佼者
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• 成功实现平稳盈利，整合优化现有资源；
• 公司架构和管理体系初步建立；
• 培养核心能力与合作伙伴体系；
• 家装和主辅材销售业务稳步发展创造现金
能力；
• 完整家居业务运作模式实践成功
第一阶段
2008-2009
第三阶段
2012-2015
第二阶段
2010-2011
• 完整家居业务步入成熟，向全国推广，
公司发展获得新的动力；
• 重点区域市场进入前三名；
• 公装和特许业务取得突破进展，初步形
成新的增长点
• 公司管理体系和价值传递体系成熟；
• 在国内取得行业领先地位，主要区域市
场进入前两名
• 组织构架按业务领域、地理区域整合
• 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体
系
• 把握品牌、渠道、研发设计资源，建立
持续发展基础
稳步整合
业务拓展
业务规模与
能力全面提
升
业之峰战略目标
–收入年增长大
于30%
–净利润年增长
大于40%
–到2010年实现
16亿人民币合
并销售额；净
利润5000万元
人民币
–力求进入行业
前2名,各区域
市场前3名；
–在5年内成为
行业领先企业
17
管
理
目
标
1.实施新的发展战略；
2.建立新的管理结构和
业务流程；
3.完善人力资源管理，
建立绩效考核和薪酬
体系；
4.完善财务管理，落实
预算和成本管理；
5.启动企业文化建设。
1.各项管理制度
丰富完善；
2.内部管理彻底
理顺；
3.战略管理能力
形成；
4.企业文化初具
特色。
1.形成完善合理、
符合自己发展的
管理体系；
2.战略管理能力加
强；
3.培养起精英管理
团队；
4.企业文化体系形
成。
2008年 2009年 2010年
通过三年努力，逐步建成能力突出、富有特色的管理体系和企业文化体系
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业之峰三年财务目标
2008年 2009年 2010年 2011年
家装销售收入
51000万 66000万 86000万 11亿
设计费收入
3000万 4800万 8000万 10000万
主材销售收入
15000万 26000万 44000万 亿
税后利润 3000万 5000万 7000万 10000万
公装收入
5000万 8000万 12000万 20000万
公装利润
250万 400万 600万 1000万
峰尚木业收入
1500万 2500万 3500万 5000万
峰尚木业利润 100万 150万 200万 300万
特许收入
500万+
1200万
600万+
200万
700万+
2400万
800万+
3000万
特许利润 400万 500万 600万 800万
合并收入（万元） 72200 108100 156600 206800
合并利润（万元） 3750 6050 8400 12100
19
对业之峰未来三年收入与利润的估算：2007年较多店面已经达到了盈亏平
衡点，未来收入的增长能够带来利润的快速提升
家装收入基准数（2007）：亿元
年度
增长
率
200
8
200
9
201
0
201
1
25%
30%
35%
40%
45%
家装收入基准数（2007）：亿元 主材销售预估
200
8
200
9
201
0
201
1
家装收入
家装主材比
30%
40%
50%
60%
70%
80%
目标
以家装业务为基础进行估算，考虑主材销售与家装的比例关系，假定随着时间延续，业
之峰完整家居逐渐取得成效，主材比重逐年提高，最终可以实现10:7的比例
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主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
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业之峰总体战略定位
客户导向，创新驱动。创新是业之峰取得持续竞争优势的根本，业之峰将以创新为驱动，以
客户为导向，利用渠道优势对家装产业资源实施深度整合，实现客户与企业价值的最大化；
把握重点，激发需求。以中高端个人/家庭客户为重点，系统性、前瞻性地把握并激发不同客
户群需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户需求；
协作配套，一体运作。建立主要业务之间的协作与配套关系，利用材料、产品及服务模式输
出，打通渠道体系，确保直营和特许一体化运作，充分发挥出渠道的整体优势；
定位中高，寻求差异。从家装客户的实际需求出发，将业之峰目标客户定位于中高端中产家
庭，注重设计水平、售后与跟踪服务和材料品质的提升，以更好的形象和信誉赢得客户，建
立差异化竞争优势；
品牌提升，拓展高端。实施双品牌战略，由中高端向高端扩展，扩大高端比例。在确立高端
定位的基础上再向中低端下探，实现业务规模的扩大；
抓住核心，重点布局。以提升现有沿海省会城市的产值和盈利能力为重点，在中心城市做重
点布局和战略性安排，形成多点辐射的市场格局。
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业之峰定位于以客户为导向的创新驱动型企业：创新是业之峰取得持续竞争优势
的根本，业之峰将以创新为驱动，以客户为导向，利用渠道优势对家装产业资源
实施深度整合，实现客户与企业价值的最大化
建材生产 建材分销 装饰设计 装饰施工 后续服务
集成式完整家居：整体风格，一站式，省心、省力、
省时、省钱
•创新产品配套模
式：
–自主加工为主，
增加产品种类；
–结合代理及贴牌
生产；
–自我配套结合市
场化；
–与研发相结合，
研究新工艺新技术
•创新主辅材销
售模式：
–一站式服务报
价预算一体化
–自建卖场绑定
主材供应商
–自建仓储物流
配送体系
•创新设计管理
模式：
–变设计师个人
管理为团队管理
–逐步转变设计
师定位与激励模
式
–强化总部研发
设计，培育“蓝
领”设计师队伍
•创新施工管理
模式：
–深化施工管理
标准与机制流程
–变工长管理为
专业化工队管理
–引进外部监理，
完善施工监察体
系
•创新客户服务模
式：
–建立工程质量服
务保障体系
–从对客户投诉与
反馈的总结与研究
中，找到改进管理
体系和运营模式的
创新方向
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以中高端个人/家庭客户为重点，系统性、前瞻性地把握并激发不同客户群需求，
实施中强调公司整体地、协同地满足客户需求
客
户
群
产
品
和
服
务
价
值
定
位
优化整合直营和连锁渠道，为各类客户提供主辅材配套加工与服务
业
务
群
中高端个人/家庭客户：
年收入12万元以上的中
产阶层的个人或家庭
加盟商：
在当地有一定资本实力
和关系资源的二线城市
投资者
开发商：
中小精装修楼盘开
发商
满足中高端客户多样
的个性化需求，以高
性价比的集成式服务
提高客户满意度
帮助加盟商实现投资收
益最大化，提升业之峰
品牌价值和影响力
帮助精装修楼盘提升
品质，提高开发商和
业主满意度
•基础家装
•完整家居
•主辅材销售
•专业设计
•专业施工
•个性化定制
•品牌输出
•管理输出
•专业培训
•劳务派遣
•集成精装服务
•整体解决方案
家装 特许 公装
完整家居/公装客户：
选择完整家居服务的中
高端客户；
精装修楼盘公装客户
为完整家居提供配套
产品服务；
为精装修楼盘提供配
套产品服务
•橱柜制造
•配套安装
•木业代理
木业（峰尚）
24
建立主要业务之间的协作与配套关系，利用材料及产品输出，打通渠道体系，
确保直营和特许一体化运作，充分发挥出渠道的整体优势
•确保直营和连锁协同
运作，发挥直营和连
锁的渠道优势
•扩大材料和产品销售
规模，提高整合材料
商的话语权，赢得更
多的价格优势
•提高总部个性
化、风格化的集
成设计能力
•加强对新材料、
新工艺的跟踪与
研发
•建立总部层面
的材料整合能力
•完善细化蓝钻
工程标准体系
•构建全国一体
化的物流体系
直营家装
特许连锁
公装
整体风格设计体系
蓝钻工程标准化施
工
主辅材统一采购与
物流配送
木业制作（峰尚）
完整家居服务和推
广模式
25
面对中高端客户和高品质市场以提供完整家居服务为重点，同时兼顾其它个性化
需求
业务 服务品种 业态组合 客户对象 客户特点 市场特点
家装 1.基础家装 设计+施工+辅材物流 中低端家装
客户
对价格在意，有充分闲暇 消费水平不高，家装发展滞后，
市场环境较差
2.完整家居 设计+施工+辅材物流
+主材销售+配饰
中高端家装
客户
没有闲暇时间，希望省心
省力省时，要求性价比
消费水平较高，房地产高端楼
盘发展较快，注重品牌形象
3.专业化设
计服务
风格设计 中高端家装
客户
对风格要求较高，有充分
闲暇，喜欢DIY
消费水平较高，注重生活品味
与享受
4.专业化施
工服务
风格施工 中高端端家
装客户
追求自我个性与风格实现
/有专业设计师为其设计
消费水平较高，注重生活品味
与享受，崇尚品质
5.…………
峰尚
木业
产品配套 制造+安装 选择完整家
居的客户
喜欢一站式服务、交钥匙
工程
特许 加盟连锁 品牌与管理输出，材
料与产品输出
加盟商 二线城市，当地无成形家装企
业
公装 楼盘精装修 设计+施工+辅材物流
+主材物流+设施安装
开发商 精装修楼盘或旧房改造比重较
大的区域
26
业之峰将紧紧把握消费结构升级的总体趋势，在中高端家装市场寻求建立差异化
竞争优势
• 竞争结构：分散走向集中
– 目前行业前十家公司仅占
据整体行业份额的%，
市场集中度很低
– 未来在中高端市场将最终
走向几个公司的集中
• 客户结构：高端与低端
– 东易、科宝等定位于高端，
但也在蚕食中端客户群
– 大部分品牌企业定位于中
高端，并且都极力往高端
发展
– 广阔的低端市场留给了马
路游击队和小公司
• 区域结构：全国与地方
– 品牌公司大都向全国拓展，
但面临本土企业的顽强抵
抗 家装市场单额份额
分布
单额4万以下，
45%
单额4-10万，
30%
单额10-15万，20%
单额15万以上，5%
公司
名称
06年
产值
平均
单值
广东
星艺
超过
20亿
元
4万元
上海
荣欣
超过5
亿元
6万元
东易
日盛
约15
亿元
10万
元
北京
龙发
8亿元
？
4万元
业之
峰
6亿 万
元
主要全国性家装公司产值与单值比较
数据来源：网上搜集结合市场调研
和访谈，统计口径和准确性待商榷
27
从家装客户的实际需求出发，将业之峰目标客户定位于单额6-8万元水平，注重
设计水平、售后与跟踪服务和主材品质的提升，以更好的形象和信誉赢得客户
数据来源：搜房网，GEI整理
48%
30%
9%
4%
10%
•总部建立研发设计平台，紧紧把握和跟踪时尚消费潮流，总结多样化设计风格，建立业之峰独特风
格的模块化设计体系；
•密切关注新材料新产品发展动向与政策导向，争取在高品质高性价比材料应用上占得先机，提升装
修品质；
•紧紧抓住并细化蓝钻工程施工服务体系，强化施工过程中和过程后服务与跟踪，提高客户满意度
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实施双品牌战略，由中高端向高端扩展，扩大高端比例。在确立高端定位的
基础上再向中低端下探，实现业务规模的扩大
• 选择完整家居的客户对象：
– 年龄30岁-55岁；
– 有钱无闲的中产阶级；
– 年收入15万以上；
– 崇尚品牌消费；
– 不喜欢打理生活细节；
– 追求时尚风格。
业之峰“峰翼”完整家居
利用双品牌战略扩大高端客户
市场(单额10万以上)，
对高端客户提供更加完善和到
位的一站式服务
实现交钥匙工程
• 选择基础家装的客户对象：
– 年收入6-12万；
– 年龄跨度较大；
– 对价格比较在意；
– 喜欢自己搭配主材；
– 喜欢逛建材市场；
– 对施工服务过程挑剔
业之峰“峰×”简约家居
单额4-8万
设计可以不收费
保证工程质量
吸引回头客
29
以提升现有沿海省会城市的产值和盈利能力为重点，在中心城市做重点布局
和战略性安排，形成多点辐射的市场格局
重点布局沿海中心城市，
形成多点辐射
以北京、武汉为重点突破
• 三年内产值过亿
• 提高门店品质
• 重点资源投入
提升传统优势区域
• 成都、重庆、天津、宁波、青岛等
• 占据当地第一
转变经营不利的区域
• 沈阳、杭州、合肥等
• 实现盈利，进入前五
增开3-5个新的城市
• 无锡
• ……
哈尔滨
沈阳
石家庄
济南
合肥
武汉
长沙
郑州
太原
西安
兰州
贵阳
乌鲁木齐
南京
宁波
天津
北京
青岛
成都
重庆
大连
杭州
厦门
南昌
30
对业之峰24个直营公司的收入与利润进行分析，初步分为4个部分：战略区
域（Ⅰ）、潜力区域（Ⅳ）、培育区域（Ⅱ）、渠道机会（Ⅲ）
ⅠⅡ
Ⅲ Ⅳ
利润
收入
31
结合不同区域市场的特点与发展水平，对各部分采取不同的竞争策略与服务模式
50
100
150
当地经济发展水平及家装市场成熟度
业
之
峰
在
当
地
的
优
势
地
位
和
业
务
能
力
弱 强
弱
强
•重点突破，强化优势
地位，形成区域中心，
带动周边
•加大投资布局力度
•重点拓展完整家居服
务模式
•三年内进入当地第一
•转变不利局面，
确保实现盈利
•以基础家装服
务为主
•适当时机可考
虑退出或转为
加盟
•适度投入
•提升品牌形象
•抓好基础管理
•争取完整家居突破
•进入当地前三
成都
武汉
重庆
北京
杭州长沙
南昌
青岛
天津
沈阳
大连
哈尔滨
贵阳 兰州
乌鲁木齐
合肥
石家庄
济南
西安
厦门
郑州
太原
宁波
南京
Ⅲ培育区域
Ⅱ潜力区域
Ⅰ战略区域
Ⅳ渠道机会区域
•有限投入
•维持业务基础
•确保稳定盈利
•适度探索完整家居
•进入当地前五
32
2006年，业之峰各分公司所在区域市场前三名情况以及表现情况。可以看出业之
峰未来的发展空间巨大，但同时存在的难度也不小
分公司 06销售收入
所在地区行业前三名收入
业之峰排名 与第一名的差距 进入前三名的难易程度
第一名 第二名 第三名
1 北京 2765 17000 16000 13000 16 % ***
2 天津 3200 3200 3000 2000 1
4 成都 3530 3530 2500 2200 1 %
5 重庆 4050 4300 4050 2500 2 %
3 武汉 2782 18000 12000 7000 4 % *
6 贵阳 1245 2600 1280 1100 2 %
7 西安 1657 3100 3000 1800 4 % *
8 乌鲁木齐 1052 1052 1000 600 1 %
9 南京 2113 5000 4600 3500 6 % ***
10 宁波 1430 2730 2450 1430 3 %
11 石家庄 1075 1075 1070 580 1 % *
12 兰州 427 2800 1700 427 3 %
13 厦门 301 900 800 800 4 % *
14 杭州 202 13000 10000 8000 56 %
15 合肥 219 2000 1500 1300 11 % ***
16 太原 546 3800 2200 1800 6 % **
17 南昌 732 2000 1200 1100 7 % **
18 长沙 382 5000 2500 1800 16 % ***
19 青岛 2211 4000 2211 2000 2 %
20 哈尔滨 950 950 820 750 1 %
21 济南 691 2200 1700 1000 4 % *
22 沈阳 361 2800 2280 1700 25 % ***
23 大连 322 3600 2400 1250 15-20 % ***
24 郑州 656 3000 1200 800 5 % **
总计 32899 107637 81461 58437 %
33
通过下图可以看出，分公司与行业第一名的差距普遍处在5倍以上以及1-3
倍之间，各分公司要成为区域市场的领军者尚需很多努力
分公司收入
34
通过上图可以看出，80/20法则在业之峰体现明显：前四名分公司收入占
总收入的一半以上，前四名实现的利润比重则更高
分公司 收入
北京 7135
成都 5949
武汉 4545
重庆 4254
小计 21883
比重 %
分公司 利润
成都 329
青岛 182
乌鲁木齐 127
贵阳 113
小计 751
比重 %
注：2007年业之峰预计销售收入与利润
35
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
• 业务发展现状分析
• 业务结构选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
36
经过多年发展，业之峰已经形成以家装为主，特许经营和公装为辅的业务结构
近三年业之峰业务收入构成/万元
业之峰现有业务结构
业
之
峰
家装
公装
基础装修
完整家居
住宅精装
设计
施工
辅材
设计
特许
木业 橱柜、木业加工
施工
辅材
主材
配饰
37
家装业务是业之峰的主营业务，也是公司最重要的现金流来源，近三年家装
业务收入一直占公司总收入的90%以上，并保持近50%的复合增长率
单位：万元
业务板块 2005年 2006年 2007年
家
装
家装产值 22587 32944 39173
完整家居 0 8897 10944
设计收费 445 1013 2057
业之峰家装业务收入构成
38
业之峰在最近3年内收入的波动较大，尤其体现在完整家居（主材销售）方面，未
能体现出公司渠道的优势(最近三年公司收入年复合增长率为%)，同时在北京
市场也处于相对落后地位
%
%
万
元
业之峰近三年收入情况
%
an.
北京市场主要家装企业07年产值估计（亿元）
数据来源：根据市场调研及访谈推算
39
业之峰近几年一直处于亏损状态，与公司的行业地位不相吻合，预计公司在07年将
会实现800—1000万元的盈利，步入正常发展轨道
40
虽然公司一直处在亏损边缘，但行业“先收后付”特点使得公司在现金流方面表现
较好，一定程度上可以成为公司探索开展新业务模式、实现良性发展的基础
单
店
的
盈
亏
平
衡
点
？
设计费成本结构
•设计费收入 100%
•返点 50%
•税及附加 %
•设计费毛利 %
•合同签署一次付清
家装成本结构
•家装收入 100%
•公司收点 35%
•上缴总部 2%
•房租 5-10%左右
•广告投入 10%左右
•人员工资 5-10%左右
•业务提成 1%
•上交卖场 1%
•税及附加 %
•家装净利 —%
•合同签署付65%;30%;5%
以北京单店为例
完整家居成本结构
•完整家居收入 100%
•厂家返点 28%左右
•设计师返点 6%
•完整家居毛利 22%左右
•验收合格一次付清
41
业之峰基础家装尚没有明显的优势，需要不断强化以尽快形成自己的特色，维
持和扩大市场占有率
• 基本上为西式、复古
的风格（适合高端、
大户型住宅与别墅）
• 设计风格的命名有艺
术气息
• 实行八级质量保障体
系
• 电子派工系统
• 各家装公司都
没有自行生产
辅材
• 由于这部分费
用占装修总费
用的比例很小，
客户往往忽视
对辅材的关注，
总的来说各家
装公司对客户
没有形成明显
的差异性
• 突出的设计能力
• 分不同产品设计，提
供设计团队组合服务
• 可以个性化订制生产 • 产品独特性
• 产品装修一体化
• 推出“标准工程”，
具有自检和宣传示范
功能
• 质量和工人收入挂钩
• 工程管理能力
• 十大设计风格
• 风格的内容、命名与
多数家装企业“同质
化”
• 推出“蓝钻工程”，
建立工艺、材料、环
境和管理四大质量保
障体系
设计 施工 辅材 竞争力
东易日
盛
科宝
阔达
业之峰
• 与其他家装公司同质
化
• 整合？
42
低
高
客户
定位
设计
能力
主材生
产能力
主材销
售收入
工程管
理
标准化
程度
售后
服务
物流
能力
东易
业之峰
科宝
百安居
龙发
百安居标识：
阔达
业之峰 龙发 科宝 东易 阔达
附：北京市场主要家装企业在各环节的战略布局图
43
业之峰创造出了完整家居服务模式，但和同类企业相比差异化不大
模式 代表企业 模式特点 相对优势 相对劣势
完整家
居
业之峰 •以家居设计为平台基础
•客户选定装饰装修材料，公司代买，
有上百个合作品牌
•可选择业之峰生产的成品家具
•完整、统一的设计风格
•避免了繁重的采购过程
•同质化，不能明显与竞
争对手区隔
•主材品类少，缺乏价格
优势
集成家
居
元洲 •系统化、规模化，体验式营销模式
•工厂化研发、生产
•为业主代购主材，销售自有主材
•京城最早提出集成家装的概念，
积累了品牌影响力
•生产能力强，涉及较多主材
•同质化
•模式概念已经陈旧
菜单式 轻舟 •针对小户型，中低端业主
•强调简和便宜
•价格核算较清晰明白
•满足个性化需求并控制成本
•目标市场在中低端，定位较清晰
•主材选择空间相对小
•同质化
模块 亚光亚 •十余个实用模式、造型
•隐去设计环节
•价格优势，吸引部分业主
•时间周期短
•同质化
•设计环节缺失
套餐 三优实创 •按建筑面积计算
•套餐包含主材、辅材和清工
•套餐概念有一定的市场影响力 •低价格存在水分
•同质化
第四代
系统家
装
科宝 •整体设计，1+N的团队设计模式
•所有主材都可以外购
•形成了整体厨房、……等核心产品
•自有产品线多，产品设计能力强
（整体厨房、整体卫浴、……）
•三个子品牌市场定位清晰
•放弃了家装市场的主流
——中低端
百安居
模式
百安居 •免费或收费设计，收管理费
•必须在店内购买主材
•渠道优势，整合资源能力强
•避免了售后服务纠纷问题
•设计相对薄弱
•专业性不够
44
业之峰要实现家装业务向完整家居的成功拓展，需要在在价值链各环节提升协
调与整合能力，提高综合服务价值
设计师营销 家装设计 主材分销
利
润
点
设
计
费
分
销
价
差
★
工程施工
工
程
外
包
返
利
施工管理 售后服务
关
键
点
–设计师的营
销能力；
–企业品牌；
–门店位置；
–广告；
–……
–设计师水平
–概念营销
–……
–与供应商的
讨价还价能力
–门店数量
–销售单值
–连锁状况
–物流能力
–……
–施工队伍数量
–施工水平
–……
–施工标准化
–新工艺、新技术、
新方法的应用
–现场管理
–对工长的激励与
管理
–工程监理
–……
–……
45
业之峰特许经营业务经过多年探索与积累，在时间、数量、收益和管理上形成
一定优势
业之峰
东易
日盛
龙发
阔
达
加
盟
数
量
（
北/
南）
88 53 60多家 19
70 18 43 10 — — 18 1
收
入
来
源
加盟费+特许权
使用费+保证金
+其他费用
加盟费+
商标许可使
用费
加盟费+
特许权使用
费
加盟金
加
盟
模
式
—
优质家装模
式
完整家居模
式
意德法家国
际家居体验
馆模式
—
“标准
工程”
加盟模
式
• 时间：最早发展特许业务的家装公司，目前中
国最大的家装连锁服务商之一
• 数量：业之峰在加盟商的数量、规模和占有率
上具有绝对优势
• 盈利水平：70-80%加盟商处于盈利水平，10%
左右的利润率
• 管理创新：
– 材料购抵权益金法：即用材料的利润折抵权益
金，解决了中国家装界权益金收取的尴尬
– 大区负责制：全国分八大区，24个直营公司，
80多家加盟商。利用直营公司的力量辐射加盟
商，直营公司从广告、库房、材料、人才（设
计师、工程人员和工队人员）上支持加盟商，
加盟商也为直营公司输送优秀人才，二者互为
鱼水、相互补充
– 加盟商商会（骨干团队）：有利于信息共享、
统一思想、创新革新、带头示范、分销产品
– 聚焦、专业支持：以点带面，示范基地，样板
指路，低开高走
– 增值服务：为加盟商提供增值服务，例如，300
个免费工作日（阔达是50个）
– 培训：培训专项运动员，不培养全能冠军
46
但当前优势易被模仿，特许和渠道的协同作用等方面仍有不足
优势易被模仿 不足尚待改善
•发展特许经营业务不
受资金限制，降低了
特许经营的进入门槛
•发展特许经营业务要
求相对较少的管理精
力和管理费用，可以
借助加盟商的资金降
低风险，迅速扩张规
模、打开市场，可以
保证每年有固定的权
益金收入，使得家装
公司纷纷效仿、发展
特许经营业务
•为加盟商提供的服务
内容范围广，但是容
易被模仿
•特许和渠道的协同作用发
挥不够，也导致业之峰对
上游生产厂商的议价能力
弱
•业之峰无明确的加盟模式。
东易、阔达等有自己的加
盟模式分类，不同的加盟
模式的收费方式、服务内
容，配备的产品、施工队
伍和设计师都有差别。且
东易已出现“完整家居”
的加盟模式
•业之峰特许业务收入占五
大业务板块收入总和的比
重逐年下降（近三年为
%，1%，%）
•为加盟商提供的服务深度
需要加强。例如：培训力
度、产品灌装、广告宣传
和公共关系支持
47
模式 总体描述 主要特点
业
之
峰
•峰尚木业
•OEM
•品牌合作
•位于顺义，厂区面积××平方米
•主要生产厨柜、板式家具、门、……
•服务于家装和公装（精装）
•峰尚的独立品牌运作
•……
元
洲
•自有生产基地
•OEM
•品牌合作
•收购生产厂
•自有生产橱柜、家具、木门 、……
•家具、整体卫浴、布艺、整体厨房等OEM产品子品牌系统
•如元洲收购上海特铭在北京的生产厂
•研发能力、生产能力强
•自有产品线较多
•多种形式提高制造能力，如收购
•……
科
宝
•自有生产
•品牌合作
•OEM
•位于大兴，占地25000平米
•生产整体厨房、整体卫浴、内门移动系统、板式家具、沙
发布艺、地板主材、……
•产品研发、设计、生产能力强
•拥有多个核心产品线，产品主打
欧洲元素
•产品的多品牌运作
上
海
荣
欣
•工业园区生产基
地
•OEM
•ODM?
•品牌合作
•20亩、2万多平方米厂房的工业园区
•生产：实木家具、板式家具、木门、门套、线条、移门、
冲淋房、台盆柜、储藏柜、成套厨具、楼梯、铁艺 、……
•实现了主材配套生产
•施工现场程序化拼装程度较高
（80%以上）
•批量预制
•……
作为完整家居的产品配套而存在的峰尚木业产品种类较少，加之缺乏工厂的运
作管理能力，多年来一直处于维持状态
48
业之峰公装业务自03年以来一直发展平平，07年开始有所突破，未来公装业务
的发展定位要进一步明确
• 公装发展历程
–02年12月开始成立公装
事业部，只有4个人
–目前发展为4个部门，包
括工程、设计、材料和
财务（成本），人员近
20人
–采用半承包制管理
数据来源：公司高管访谈
49
从整个行业来看，公装市场发展未来有望提速，预计2010年产值达到6000亿
元，这给业之峰的公装业务带来了巨大的机会
• 业之峰：团队初步成熟，已经积累相当的公装经验，有进一步发展的机会
• 未来可以考虑和大的房地产机构合作，介入上游的户型及样板间设计
•虽然建筑行业中的公装行业01-05年的增
速只有%，低于家装行业，但十一五
期间，随着城市化进程的加快，酒店、
餐饮、会展、娱乐、医疗、文教、体育
等服务业的快速发展将促使国内公装行
业的增长提速。
•根据行业十一五规划，预计未来5年的年
均增速将达到%的水平，2010年的产
值达到6000亿元。
50
总体来看，家装企业目前大规模进入公装业务时机尚不成熟，需要公司持续培育
• 家装企业要想承接大型项目的施工，必须具备相应的实力（包括资质）和综合技术管理能力，
提高整体的管理水平，建立家装企业适应大型项目的施工组织结构、施工管理程序、材料供
应体系以及企业内部管理配套体系。
• 从目前从事精装修的各类企业比较来看，家装企业优势并不明显，劣势却非常突出
类别 代表企业 优势 劣势
国外大型建
材流通企业
百安居 有很大的店面大卖场支撑，很多开
发商觉得交给他们很安全，材料品
种比较齐全
设计和施工能力较差，专业性不强
国内材料企
业
上海辉利、大连嘉丽 有产品支撑，价格、质量、速度、
专业化程度优势明显
材料品种单一，无法满足所有需求，
需要集成
国内生产部
品的企业 海尔（定位专业
房地产精装
修集成商
）
产品装修一体化 无法满足所有需求，需要集成
公装公司 苏州金螳螂、深圳长城 综合实力强，具有丰富工程经验 无明显劣势
家装公司 东易日盛、星艺、荣欣、 有较强的设计和施工能力，技术队
伍强
资金、资质、工程管理和组织能力难
以满足项目需要
各类精装修企业优劣势分析
51
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
• 业务发展现状分析
• 业务结构选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
52
50 100 150
50
100
150
外部行业吸引力
内
部
业
务
优
势
弱 强
弱
强
保持原有地位
争取获得现金流
投资维持原水平
确定增长的领域
强有力地投资
保持原有地位
增长
寻求控制地位
投资最大化
修剪产品线
投资最小化
剥离
设法使竞争对手无法获
得大量现金
寻找时机退出或剥离
鉴别增长的部分
专业化
有选择地投资
专业化
寻找特殊领地
考虑退出
专业化
寻找特殊领地
考虑收购
通过细分，评
估获得领导力
的优势
鉴别优势
建立优势
在综合比较的基础上，对各业务类别分析和评估，明确业之峰现有业务的发展
定位
注：圆圈大小表示目前销售收入，虚线圆圈表示目前尚无业务收入
公装
专业施工
主辅材销售
特许
专业设计
峰尚木业
基础家装
个性化定制
53
基于业务的分析与评估，GEI建议将现有业务进行合理划分，明确公司的战略
重点，形成健康的业务组合，明确资源配置的重点与次序
成长业务
次重点业务（产业
化业务）：新的战
略业务来源，要适
度投入培育，使其
成为新的增长点
培育业务
试验业务：公司有选
择小规模投入的业务
方向，根据情况确定
未来的发展机会战略业务
重点业务：是近期
重点投入扶持的业务，
是形成销售收入和现
金流的主要来源，是
支撑公司高速发展的
支柱业务
–基础家装
–主辅材销售
- 公装
-专业设计
–专业施工
–数字家装
–个性化定制
–…………
利
润
时间
维持业务
公司本体不再增加
投入的业务，未来
寻找时机剥离或合
资发展，也可能获
得新的发展机会
–峰尚木业
-完整家居？
-特许
54
业之峰涉及建筑装饰行业的建材制造、分销、家装和公装服务等多个领域，从产值规模及创造
利润角度，可考虑从中选择出具备对公司快速增长起主要作用、具备一定规模以及发展潜力的
业务作为战略业务，近期集中投入，成为公司发展的支柱：
- 目前业之峰的主要业务收入来源于基础家装，未来3年内业之峰应坚持将其做细做精做大，保
持并强化其领先地位
- 主辅材销售作为完整家居的主体部分，将成为公司实现盈利的重要来源，应该立足整合资源，
创新发展模式，建立新的领先优势。
公司在现有基础上不断发展成长业务，以在未来形成新的业务支柱：
- 完整家居作为一种创新的业务种类，对公司的影响力以及地位至关重要，未来应进一步通过
不断的模式创新加快发展步伐
– 特许经营业务经过多年积累，已逐步进入稳定发展阶段，如综合利用公司各方资源，与直营
公司协同发展仍可能取得突破性进展
作为尚待走向成熟的行业，客户需求丰富多样，在其中孕育着很多新的业务机会，可筛选一些
作为培育业务，以备更远的未来
对于优势不明显，市场容量有限或与优势能力关联性不大的峰尚木业，可作为维持业务，等待
时机寻找突破机会
对业之峰整体业务组合的战略思考
55
• 利润
• 投资资本回报
• 现金流
• 销售收入
• 市场占有率
• 研发成果
• 生产试验结果
衡量
标准
• 业务维持/革新者 • 业务开拓者 • 高瞻远瞩者领导
• 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主
激励
理念
• 集中于业绩 • 营造创业环境 • 创新关键成
功因素
• 已具备完整的能
力基础
• 正通过引进或自
己发展需要的能
力
• 能力要求可能不十分
清楚能力
从经营视角，不同层面的业务具有不同的衡量标准和发展基础。依据不同的
要求对重点业务进行战略性的布局与安排
• 成本
• 收入
• 成本控制
• 业务创新者
• 已具备完整的能
力基础
• 以财务方面为主
成长业务
培育业务
战略业务
利
润
时间维持业务
56
各层面业务应在不同的阶段有不同的重点发展措施
2008年 2009年 2010年
战略
业务
成长
业务
培育
业务
维持
业务
强化客户导向
强化市场细分
成本控制
新服务模式开发
研究业务模式
服务模式创新
积累运营管理经验
小规模投入
市场试验
业务培育
核心能力扩张
新的战略业务形成
投资控制
加强成本控制
寻找转变方向
向产业上游拓展
全面拓展业务规模
业务筛选
市场扩展
组织变革
整合渠道网络
丰富/延伸服务模式
主导若干新的材料、工艺应用
业务延伸、创新
拓展市场空间
完善丰富服务产品结构
成长为新的战略业务/业务重组
2007年
构建以客户为导向的
组织与管理模式，强
化内部管理体系
引入战略投资，准
备上市
整合业务资源，寻求资
源综合利用与协同发展
57
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
• 战略业务
• 成长业务
• 培育业务
• 维持业务
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
58
业之峰着力发展基础家装、主辅材销售等战略业务，将其做细做精做大，建立并
强化其领先地位
• 基础家装
• 主辅材销售
业务构成 业务发展
营销模式 运作方式
战略业务的目标是3年之内保
持占有整个公司业务量80%的
水平，为成长业务和培育业
务的发展提供支撑
• 建立以客户为导向的理念
• 细分家装客户，发现并抓
住中高端客户细分市场；
• 采用双品牌战略，拓展高
端市场
• 公司总部负责主材资源整
合与物流配送
• 和完整家居模式相结合，
统筹运作主材销售
• 将主辅材销售纳入连锁体
系
•重点发展高端客户，重获行业领导者
地位；
•持续加强主材销售模式创新推广，取
得行业领先地位；
•提高设计含量与风格内
涵，建立研发设计体系
• 业之峰品牌整合与延续
59
业之峰基础家装业务下一步发展举措探讨
1、提高公司整体设计水平
– 建立公司层面的流行风格研发体系，建立模块化设计体系
– 推广培训公司主流设计风格与图样及使用标准
– 基层设计师成为设计装配“蓝领”，降低对高水平设计师的依赖程度
2、加强总部材料、工艺研发能力
– 设专人跟踪研究先进材料及工艺技术成果的应用
– 试用推广高品质、环保，符合国家产业政策要求的材料
– 争取形成几项应用技术专利，形成一定壁垒
3、探索施工管理模式
– 进一步做实做细蓝钻工程，强化监督管理机制
– 在南方尝试探索工队产业化与专业化运作管理模式
– 建立工队劳动定额管理与激励体系
60
业之峰以家装带动主材销售，需要理清完整家居与基础家装的之间的关系，并
着重解决主材销售流程中的关键点
套餐、菜单式
主材选购
客户需求 设计 预算 主材选购
含主材
不含主材
设计师推荐,
业主自购
设计师陪同
业主选购
主材销售 售后服务
– 价格
– 质量保证
– 服务省时省心
– 独特性
– 附加设计含量
– 品牌体验
需求点 应关注的问题
– 设计风格与带动主材销
售的关系
– 门店的服务模式细化
– 设计师的营销角色
– 设计专业化分工与设计
团队模式
– 设计师的利益分配
– 控制私单情况
– 设计服务手册
需完善提高
– 整合上游产品和品牌
– 利用渠道优势
– 建立仓储与物流体系
– 上游供应商的管控
关键点
– 正确处理好完整家居
与基础家装的关系
– 报价体系的建立
关键点
– 售后服务
体系
61
主辅材销售的发展模式：
发展模式：
–依照完整家居的思维逻辑，充分利用业之峰现有的渠道网络优势，加强对各地特许店、直营店
的管控，优化物流配送能，加强仓储与库存管理，放大主材销售量的提升，提高与上游供应商
的讨价还价能力，实现主材销售额的提高和销售利润的提高。
–建立体验馆、旗舰店，一站式的家装消费模式。体验馆、旗舰店的职能包括风格产品展示与体
验、风格设计样板间展示与体验、未来智能家居体验区、家装服务咨询、VIP服务专区、家装设
计、主材销售、售后服务受理等一站式的服务平台。
采用多种合作方式相结合整合材料商资源：
–建立完整家居大卖场（借鉴新空间的发展模式），产品制造商进驻卖场带动家装销售，是百安
居、东方家园进入家装行业的逆模式。
–建立战略合作或联盟，如与海尔整体厨房、欧派等企业建立战略合作关系，通过与知名品牌的
品牌嫁接提升业之峰品牌，通过这种战略合作带动业之峰主材的销售。
62
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
• 战略业务
• 成长业务
• 培育业务
• 维持业务
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
63
努力提高完整家居和特许业务的综合能力，以期取得突破性进展，使其快速
成长为新的战略业务
• 完整家居
• 特许经营
业务构成 业务发展
营销模式 运作方式
成长业务近期需要积累提升业
务经验，争取三到五年之后成
为公司发展的新动力和源泉• 明确完整家居业务模式的内涵，
给客户传达清晰的定位
• 优化特许加盟运作模式，给加
盟商以足够的盈利空间
•维持和提高特许加盟的市场
优势地位，不断丰富连锁加盟
的内涵
• 总部统筹规划完整家居的战
略布局与规划
• 在北京试点家装+建材卖场模
式，逐步在全国布局
•重点突破完整家居一站式服务模式
•整合材料商，控制成本，寻求有效的市场渠道
•将完整家居模式纳入特许连锁体系，充分发挥直营
和连锁渠道的优势
64
不断创新和优化完整家居服务模式，真正实现一站式集成服务能力
• 改变完整家居在公司定位
– 完整家居是指从设计、主辅材配套、施工安装、家具、配饰、甚至家电的集成式完整服
务，是为客户提供完整的解决方案，最终体现业之峰的核心优势
– 完整家居应该在公司总体层面作为一种服务模式全盘考虑，不将其仅仅作为主辅材销售。
• 优化完整家居产品服务模式
– 借鉴海派模式和报价体系，在风格设计中体现主材和辅材品质与品牌，采用一体化预算
报价模式
– 完整家居采用团队设计模式：基础设计+水电设计+主材设计+家具配饰设计，体现设计师
专业化分工，降低对个人的依赖（完整家居顾问只做配送与售后服务）
– 设计方式：根据公司总体风格体系灵活选用搭配，主材完全来自于总部集中整合的若干
品类
– 优化完整家居销售终端：家居创意馆、体验中心、主材卖场等多种模式相结合，与公司
对主辅材的整合相配套，走统一物流配送体系
65
在特许业务中引入完整家居，提高门槛，建立低模仿性
Key Points：
-物流配送能力
-采购议价能力
-总部全盘控制能力
-完整家居内涵的扩展能
力
How
理念：整合材料物流，视加盟商为分销商，与加盟商共同盈利、共同发展
- 物流能力提升：
- 采购议价能力提升：实现量的优势；创新与厂商的合作方法
- 全盘控制能力提升：资金控制、研发速度与质量、信息化ERP、商会作用、培训
- 完整家居内涵扩展能力提升：理念创新、产品创新、工艺研发、标准提升、设计风格与文化
的创新
买断+大批量购买 自供主材（峰尚木业）
引入第三方物流厂方物流
+
自建物流
Why
- 客户：省时、省力、省心
- 加盟商：低成本、快速获得前沿信息和高品质产品，
提高盈利能力
- 行业模式：为京派模式注入新的活力
- 企业自身：充分发挥特许与渠道的协同作用，实现集
团采购优势、物流整合，与加盟商实现共赢，并且提高
行业门槛，建立自己的核心竞争力
66
特许业务发展模式与策略
• 特许业务发展理念：
整合材料物流，视加盟商为分销商，与加盟商共同盈利、共同发展
• 提升产品整合能力，引入完整家居模式：
– 聚焦一两种品牌的产品，突出产品采购量的优势，提升采购议价能力；
– 创新与厂商的合作方法
• 提升物流能力：
– 充分利用材料商的物流服务
– 自建物流服务，处理好自建物流与第三方物流的关系
• 提升全盘控制能力：
– 资金控制、研发速度与质量、信息化ERP、商会作用、培训
• 完整家居内涵扩展能力提升：
– 理念创新、产品创新、工艺研发、标准提升、设计风格与文化的创新
67
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
• 战略业务
• 成长业务
• 培育业务
• 维持业务
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
68
公装作为长线培育业务，等待市场机会；专业设计、专业施工及个性化定制
等业务作为未来需求变革的储备加以培育
• 公装
• 专业设计
• 专业施工
• 个性化定制
• ……
业务构成 业务发展
营销模式 运作方式
培育业务旨在培育新兴产业，
目标是五年之后培育1-2个成
长业务，作为公司远期发展
的主要支柱• 探索公装服务营销模式
• 分析现代人群的个性化需
求的应对
•专业施工、专业设计等专业
化分工特别强的业务类别可根
据客户要求适时发展，积累业
务经验
•公装在拥有控制权的前提下，
可与房地产商合资合作发展
•公装业务与木业生产进行有效
衔接，相互配套
•切入房地产开发前端，为房地产项目设计户型和样
板间，协助开发商提高项目品质，提升业之峰品牌
形象
•公装业务以现有资源为基础，以中小型精装楼盘
为重点，稳步提升设计施工水平与能力，等待时
机扩大业务规模
69
资质和资金是家装企业发展公装业务普遍面临的瓶颈，业之峰必须量力而行，
以中小型公装业务为主，作为家装业务的对冲，以降低经营风险
• 公装市场讲资质，业之峰目前是装饰二级资质，受国家法规限制，难以承揽大工程；
• 公装市场甲方要求乙方垫资的现象比较普遍，需要公司有相当的实力和融资能力
• 目前公装业市场尚未明显的细分，但不同终端所要求的设计和施工的针对性和专业性驱使市
场细分已经显现，已经形成了高端酒店、超市、医院、场馆等较大的细分市场。
• 业之峰公装业务目前主要是精装楼盘（约占60%）和办公楼（约占40%），未来5年，业之峰
公装业务应主要为单项工程100-5000万，资质要求不高的中小型业务。
资金要求
资质要求
高
高低
超市
医院
酒店
高档别墅
商场
教研场所
休闲娱乐场所
专卖店
办公楼
高档写字楼
精装楼盘
场馆
重点发展
领域
70
业之峰公装业务下一步发展举措探讨
1、转变经营方式：
改变目前半承包性质的松散管理方式，将公装业务纳入到公司系统管理中来，统筹发展
2、提高竞争能力：
突出的设计能力和良好的施工管理是在公装业成功的核心要素，品牌则是溢价的来源。业
之峰要有计划地培养和吸收有经验的公装设计和管理人员，打造一支素质过硬的公装团队，
不断满足公司公装业务发展的需要
3、市场扩张途径：
资质有没有可能取得突破，达到一级资质？
在目标城市通过多种方式（比如挂靠一级资质公司，收购小公装公司）布点
选择3-5个大的房地产商合作 ，建立战略合作关系
实施“精品工程计划”，通过样板工程不断提升公司影响力
71
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
• 战略业务
• 成长业务
• 培育业务
• 维持业务
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
72
以峰尚木业为载体的产品制造业务发展空间有限，能力不足，可以通过剥
离或代理合作等方式构建新的研发平台
• 木业制作（峰尚木业）
业务构成 业务发展
营销模式 运作方式
维持业务旨在稳定现有业务
基础，控制成本水平，寻找
新的发展方向
• 与研发设计中心合作，成为
工艺和产品研发实验基地
• 示范营销，带动客户应用
• 价格策略
• 整体设计，风格应用
•橱柜向入户门和衣帽间等产品延伸，产品系列
化，多样化
•寻求合资合作机会；
•0EM;
•品牌代理；
•实施业务剥离，以独立公司方
式运作
•在满足内部配套的基础上，逐
步走向市场
73
峰尚作为业之峰的一颗战术性棋子，可作为维持业务板块，应该等待市场机
会或环境变化再做出战略选择
时期 起步阶段 现阶段 未来
外部
环境
•北京家装市场竞争激烈
•其他企业促销、折扣
生产
产品
•橱柜 •橱柜、门、板式家具、……
？
•向制造环节延伸是家装行业
发展的趋势
•增加企业的核心竞争力需要
状况
•达到变相折扣的目的
•对家装起附属作用
战略 •机会主义，也是竞争需要 •全面竞争
•获得竞争力和创新力的需要
•同时服务于公装（精装）
•寻找外部机会（合作或产品代理）
•提高企业研发实力
•形成企业标准和独特性
•服务北京和天津及周边
•与渠道网络形成协同效应
74
根据峰尚木业的发展现状和业之峰的战略发展需求，GEI建议峰尚木业可以
考虑逐步剥离并自主独立运作
发展模式1
–寻找外部合作机会，如与国外知名家居产品制造企业合作，成立新的合资公司或成为国外企业
的代理公司，峰尚木业扮演 “壳”的角色，通过外部力量业之峰逐步具备强大的产品研发、设
计能力，与完整家居的配套能力大大提高，取得良好的协同发展效应。
发展模式2
掌握核心产品或制造工艺、方法，随着新技术、新方法、新工艺对家装产业带来的革新机会，
峰尚出奇制胜通过某一产品作为战略突破口，取得市场先机，迅速抢占市场。
发展模式3
–通过收购其他制造厂商的生产厂，吸收管理人员、设计人才等，迅速弥补峰尚木业在制造能力、
工厂管理能力、产品设计等短板的不足。
发展模式4 （建议选择）
业务剥离，随着业之峰主材销售量的放大，渠道整合和管控能力提高，业之峰与上游供应商谈
判能力提高，业之峰的完整家装的产品、部件配套能力提高，可以将峰尚从公司主体业务体系
中剥离，完全自主运作。
75
主要内容
1. 战略环境
2. 使命愿景与目标
3. 战略定位
4. 业务分析与选择
5.各业务板块发展模式
6. 战略实施保障体系
7.战略实施关键里程碑
76
•直营公司
•特许加盟
•街边店
•市场店
•写字楼店
•创意展示中心
•完整家居体验馆
•…………
•投资商
•房地产商
•制造商
•代理商
•分销商
•施工队
•监理
•设计师俱乐部
•…………
渠道管
理能力
资源整
合能力
组织管
理能力
•总部治理结构
•集团化管理体系
•组织协调能力
•人力资源管理能力
•执行能力
•创新能力
•企业文化体系
•…………
提供整体解决方案的集成
服务能力
业之峰将打造以强大的渠道管理与利用能力为保障，高效灵活的资源整合能力为
基础，组织协调管理能力为支撑的能力体系，最终体现为向客户提供高水平整体
解决方案的集成服务能力
77
从业之峰过去的发展经验来看，成功因素主要在于
外部机遇 管理团队创新精神
• 不断创新业务运作
模式，带动整个行业
的发展
• 快速高效的执行力
使得创新快速形成为
公司业绩
• 家装行业从无到有
• 国民收入增加，消费
结构升级加快
• 抓住北京房地产发展
的契机
• 管理团队凝聚力强，
培养了一批业务素质
过硬的年轻队伍
• 吸引了一批行业内
外优秀人才加盟
• 务实敬业的工作作
风
总结说来，业之峰紧紧抓住了行业发展的历史机遇，利用模式创新和高效执行迅速扩大
了规模，锻炼了队伍，形成了一定品牌影响力和较强的市场开拓能力。
78
业之峰还没有形成系统的核心竞争力
• 一种组织能力，这种能
力是通过对下述技能、
价值、流程和技术的综
合学习及运用获得的。
• 能决定组织结构是否成
功的关键性因素。
• 能够显著地为客户带来
收益或节约成本。
• 与竞争对手相比，具有
独特性，而且难以模仿。
• 企业精神
• 社会资源
• 管理能力
• 专业人才
• 专利技术
• 品牌
• 战略资源储备
• 业之峰具有全国性的直营和连
锁渠道资源，但这种优势并没有
得到充分发挥。
• 业之峰崇尚创新+速度的管理风
格，形成了有凝聚力的管理团队，
工作作风务实敬业，但由于人员
流动频繁，整个业之峰的企业文
化没有成型。
• 业之峰品牌具有一定知名度，
但其品牌形象不鲜明，定位不明
确。
• 业之峰较强的市场拓展能力还
没有经过总结提炼，仍然依存于
总经理的个人能力而存在
核心竞争力的定义 构成要素 业之峰的潜在核心竞争力
79
业之峰资源分析：业之峰应该加强人力资源管理、充分发挥渠道优势、并提升品牌
的知名度与客户认可度
资源
重要性 （1-
5,注1）
与东易
比 注2
与科宝
比
与龙发
比
1、人才 3 5 5
2、资金 3 4 4
3、渠道 6 7 6
4、客户关系 3 3 5
5、自有产品线 5 2 5
6、品牌 3 4 4注1：星越多代表越重要
注2：赋值1-10，5表示相当，值越大代表优势越明显
80
业之峰能力分析：公司未来应该重点提升设计研发能力、管理能力，并注重与材料
商的合作，提高对行业价值链的整合能力
能力
重要性 （1-
5,注1）
与东易
比 注2
与科宝
比
与龙发
比
1、创新能力 6 7 7
2、设计能力 3 4 4
3、与材料商合
作能力
3 4 5
4、管理能力 3 3 6
5、施工服务 5 5 4
6、融资能力 3 4 5
7、整合价值链
能力
3 3 5
8、成本控制 4 4 4
9、营销推广 4 4 6
注1：星越多代表越重要
注2：赋值1-10，5表示相当，值越大代表优势越明显
