----管理艺术、战略规划方法研讨管理艺术、战略规划方法研讨
主讲人：李宝顺主讲人：李宝顺
目录
第一部分：经理人管理艺术
第二部分：企业发展战略规划
一、经理人的角色认识
1、描述经理人的角色？
2、职业经理人的概念？
一、经理人的核心价值是什么？
我们的观点：我们的观点： 如果说企业的董事会、董事长如果说企业的董事会、董事长
或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企
业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公
司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企
业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业
高层的想法就难以在企业当中高层的想法就难以在企业当中得以实现。得以实现。
二、经理人的三大角色之一：
作为下属的角色
经营者的替身是四大准则：经营者的替身是四大准则：
代表公司进行管理；
承担相关的责任；
具有全局观
做正确的事情
二、经理人的三大角色之二：
作为同事的角色
同事是我们的内部客户，如何让内部客户满意：同事是我们的内部客户，如何让内部客户满意：
让内部客户满意
1.让内部客户满意要做到的两个方面
（1）管理上让上司满意；管理上让上司满意；
（（22）服务上让其它部门满意。）服务上让其它部门满意。
2.内部客户是否满意的两种评估方式
（11））日日常常性性工工作作，，按按照照内内部部供供应应链链，，用用““好好””或或
““不好不好””来评价来评价
（（22）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
二、经理人的三大角色之三：
作为上司的角色
经理人在下属面前的角色：经理人在下属面前的角色：
1.职业经理日常工作事项
（（11）制定年度工作目标和年度计划。）制定年度工作目标和年度计划。
（（22））向向下下属属分分解解部部门门工工作作目目标标，，并并帮帮助助下下属属建建立立工工作作计计
划。划。
（（33）制定部门政策。）制定部门政策。
（（44））下下属属的的绩绩效效标标准准设设定定、、评评估估和和反反馈馈，，帮帮助助下下属属提提升升
和改进。和改进。
（（55）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。
（（66）选择和面试员工（配合人力资源部）。）选择和面试员工（配合人力资源部）。
2.职业经理管理的对象
（（11）人员）人员
（（22）固定资产）固定资产
（（33）无形资产）无形资产
（（44）财务）财务
（（55）信息）信息
（（66）客户）客户
（（77）时间）时间
3.职业经理的四大职能
（（11）计划）计划
（（22）组织）组织
（（33）控制）控制
（（44）协调）协调
三、职业经理人应该具备的技能素质
AQ
EQIQ
智商 情商
逆商
成功经理人3Q素质模型
這本書就是以右邊這個圖
做為主軸，來詮釋管家的
真諦，意思是說一個好的
管家權力的來源是威信，
要具備威信就必須有犧牲
奉獻的精神，而愛的行為
是做到犧牲奉獻唯一的途
徑，當然；決心是做任何
事最基本的需求 決心
愛
犧牲奉獻
威 信
管 家
一本畅销全美国的管理人书籍---《仆人》
揭示了如何成为成功经理人的真谛
一本畅销全美国的管理人书籍---《仆人》
揭示了如何成为成功经理人的真谛：几大要点
意图＋行动＝决心
意图意图－行动＝空想－行动＝空想
一切从选择开始
【【2003-02-25/2003-02-25/經濟經濟日日報報/25/25版版//
證證券券產產業業】】
有人今天可以坐在有人今天可以坐在樹蔭樹蔭
下乘下乘涼涼，是因，是因為為他在多年前他在多年前
種種了一棵了一棵樹樹。。
~~~~~~華倫華倫‧‧巴菲特巴菲特
四、优秀经理人五项修炼
之一---学习力
问题：学历与学力哪个重要？
我们经常听到：我们经常听到：
-- --我没什么文化，不能做到我没什么文化，不能做到….….
-- --我学历低我学历低,,没文凭没文凭,,所以没信心所以没信心……
我们看到成功人士的经历我们看到成功人士的经历::
力帆总裁尹明善力帆总裁尹明善 高中高中
华为总裁任正非华为总裁任正非 专业军人专业军人
他们共同的特点他们共同的特点::很强的学习能力很强的学习能力
我们应该怎么学习？
成人学习的特点成人学习的特点::
人是怎么人是怎么””聪明聪明””起来的起来的??
听听,,说说,,想全方位学习想全方位学习
““斗鸡的故事斗鸡的故事””
知道了解
知识灌输
练习
冲突
内化成
习惯
技能
学习型组织的五项修炼
第五项修炼第五项修炼 系统思考系统思考
第一项修炼第一项修炼 自我超越自我超越
第二项修炼第二项修炼 改善心智模式改善心智模式
第三项修炼第三项修炼 建立共同愿景建立共同愿景
第四项修炼第四项修炼 团队学习团队学习
方法方法 参加者的反应参加者的反应 % %记忆记忆
讲授讲授 听听 10% 10%
讲授讲授++示范示范 听听++看看 25% 25%
做练习做练习 听、看、读、写听、看、读、写 45% 45%
角色扮演角色扮演 听、看、读、写听、看、读、写 85% 85%
游戏游戏 互动互动
有效的学习
四、优秀经理人五项修炼
之二---责任
我们听过的抱怨:
我能力比他强我能力比他强,,老板为什么会重用他老板为什么会重用他??
我学历高我学历高,,为什么职位不高为什么职位不高??
……… ………
练习练习::谁最关注企业谁最关注企业??
人才的模式:
人财人财? ? 人才人才? ? 人材人材? ? 人灾人灾??
分析一下分析一下::你属于哪类人你属于哪类人??
训练训练::责任责任??
付出才会回报
AA对对BB说：说：""我要离开这个公司。我恨这个公司！我要离开这个公司。我恨这个公司！"B"B建议道：建议道：
""我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。
不过你现在离开，还不是最好的时机。不过你现在离开，还不是最好的时机。"A"A问：为什么？问：为什么？BB
说：说：""如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在
公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一
面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受
到重大损失，非常被动。到重大损失，非常被动。"A"A觉得觉得BB说的非常在理。于是努说的非常在理。于是努
力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的
忠实客户。再见面时忠实客户。再见面时BB问问AA：：““现在是时机了，要跳赶快行现在是时机了，要跳赶快行
动哦！动哦！”A”A淡然笑道：淡然笑道：““老总跟我长谈过，准备升我做总老总跟我长谈过，准备升我做总
经理助理，我暂时没有离开的打算了。经理助理，我暂时没有离开的打算了。””
其实这也正是 其实这也正是BB的初衷。一个人的工作，只有付出大于的初衷。一个人的工作，只有付出大于
得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多
的机会替他创造更多利润。的机会替他创造更多利润。
四、优秀经理人五项修炼
之三---危机意识
天下还有多少吃不完的美餐
市场的竞争越来越激烈市场的竞争越来越激烈..
企业时刻面临的危机企业时刻面临的危机..
……… ………银行银行,,通讯通讯,,零售行业转变的启示零售行业转变的启示
美国航母的两次危机美国航母的两次危机
讨论讨论::我们面临过哪些危机我们面临过哪些危机??
<谁动了我的奶酪>的启示
面对奶酪不见了面对奶酪不见了,,它们的选择它们的选择….….
-- --两只小老鼠两只小老鼠::匆匆和嗅嗅寻找新的机会匆匆和嗅嗅寻找新的机会
-- --两个小矮人两个小矮人::哼哼和唧唧不解和等待哼哼和唧唧不解和等待
我们准备好了吗?
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。两个人在森林里，遇到了一只大老虎。AA就赶紧从就赶紧从
背后取下一双更轻便的运动鞋换上。背后取下一双更轻便的运动鞋换上。BB急死了，骂急死了，骂
道：道：""你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！"A"A说：说：
""我只要跑得比你快就好了。我只要跑得比你快就好了。""
二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特
别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务
员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会
面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有
没有准备好自己的跑鞋？没有准备好自己的跑鞋？
提醒自己
有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它
马上就会倒塌，见有人走过去，她就善意地提醒道：马上就会倒塌，见有人走过去，她就善意地提醒道：““那那
堵墙要倒了，远着点走吧。堵墙要倒了，远着点走吧。””被提醒的人不解地看着她大被提醒的人不解地看着她大
模大样地顺着墙根走过去了模大样地顺着墙根走过去了————那堵墙没有倒。老太太很那堵墙没有倒。老太太很
生气：生气：““怎么不听我的话呢？！怎么不听我的话呢？！””又有人走来，老太太又又有人走来，老太太又
予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇
上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不
由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙便倒了，由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙便倒了，
老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒 提醒别人时往往很容易，很清醒，但能做到时刻清醒
地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太
太的悲哀便因此而生。太的悲哀便因此而生。
四、优秀经理人五项修炼
之四---团队管理
为什么需要团队？
团队可以做个人无法完成的大事；
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活
硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是
他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼
吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精
光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥
挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色
的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着
无尽的遗憾撒手人间。无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓
鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次
只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了
捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，
有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
团结与协作才能成功团结与协作才能成功
好团队与差团队的特征对比
好团队的特征好团队的特征 : :
①①明确的团队目标明确的团队目标
②②共享共享
③③成员具有不同的团队角色成员具有不同的团队角色
④④良好的沟通良好的沟通
⑤⑤共同的价值观和团队规范共同的价值观和团队规范
⑥⑥归属感归属感
⑦⑦有效授权有效授权
好团队与差团队的特征对比
差团队的特征
①①没有共同的目标没有共同的目标
②②团队成员之间利益不能共享团队成员之间利益不能共享
③③团队中角色单一团队中角色单一
④④沟通不畅沟通不畅
⑤⑤没有共同的价值观没有共同的价值观
⑥⑥一盘散沙一盘散沙
⑦⑦不授权不授权
团队发展的四个阶段
团队中的八种角色
团队角色的启示
每一个角色都很重要
一个人不可能完美，但团队可以
尊重团队的角色差异
合作可以弥补不足
成功团队精神
大雁团队精神
唐僧的团队
四、优秀经理人五项修炼
之四---沟通力
沟通的障碍
游戏:心灵传递
障碍:
有效沟通的要素:
有效沟通:问,听,讲
沟通技能:
--金字塔原则
--演讲技能
………
五、经理人管理艺术
之一---目标管理
目标管理的好处
目标统一，劲往一处使
在各自的层面上工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
好目标的特征
与高层一致
符合 SMART原则
具有挑战性
SMART原则
S——S——明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)
M——M——可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)
A——A——可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)
R——R——现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)
。。
T——T——有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)
设定目标的七个步骤
现代企业的目标制定程序
五、经理人管理意识之三
---PDCA循环
PDCA循环
P -计划
D-执行
C-检测
A-改善 再行动
有效管理的三把钢钩
工作例会工作例会
计划与汇报计划与汇报
诉职诉职
五、经理人管理意识之三
---考核与评估
传统考核与绩效考核的程序分析
绩效循环图
中层经理在绩效考核中的角色和作用
宣传绩效考核政策
制定绩效标准
绩效辅导
绩效标准的两个层面
公司层面
考核者层面
目录
第一部分：经理人管理艺术
第二部分：企业发展战略规划
企业在战略规划方面存在的问题
没有战略规划，随意性大，业务单元杂，造成资源浪费、没有战略规划，随意性大，业务单元杂，造成资源浪费、
进程延迟甚至失败；进程延迟甚至失败；
仅凭感觉确定战略方向，市场竞争日益复杂，仅凭感觉确定战略方向，市场竞争日益复杂，““感觉感觉””不不
准，资源浪费或失败；准，资源浪费或失败；
战略分析不清晰，对消费者、竞争者和自身优势把握不战略分析不清晰，对消费者、竞争者和自身优势把握不
准，被强大对手消灭于无形；准，被强大对手消灭于无形；
战略规划与市场背景和企业能力间，缺乏必然的联系，战略规划与市场背景和企业能力间，缺乏必然的联系，
自欺欺人的自欺欺人的““感觉感觉””；；
战略目标与战略举措间缺乏必然的联系，花俏的文章；战略目标与战略举措间缺乏必然的联系，花俏的文章；
战略规划未考虑企业的实际运营习惯和流程，执行效果不战略规划未考虑企业的实际运营习惯和流程，执行效果不
好，逐渐流于形式好，逐渐流于形式
1、大约20人有通讯设备，信号微弱；
2、15人有食物和水；
3、20人有御寒衣物；
4、10人有简单行李，决心走出森林；
5、10人受伤，等待救援；
6、20个年轻人，狂欢庆祝逃生，期待上帝出现；
7、其余人随波逐流。
只有一组可以生存下来，是哪一组？为什么？
启示：
企业经营发展中，理念是非常重要的。
只有理念相同，思想一致，意志坚强，才可能胜出。
（中关村、100扇门）
目 录
一、什么是战略一、什么是战略
二、如何制定企业发展战略二、如何制定企业发展战略
三、企业战略规划案例分享三、企业战略规划案例分享
驾驭一个企业就如同驾驭一架飞机
供应:
企业运作的
物资来源
财务:
企业的舵
作业:
企业的增
值场所
销售:
企业的动
力所在
管理:
企业的
大脑
一、战略的概念
““战略战略””，战争的方略；，战争的方略；
企业战略是企业发展整体性、长远性、基本性的企业战略是企业发展整体性、长远性、基本性的
谋略；谋略；
企业发展战略不是企业发展中长期计划、更不是企业发展战略不是企业发展中长期计划、更不是
企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期
计划的灵魂和纲领；计划的灵魂和纲领；
二、企业为什么需要发展战略
战略目标是企业发展的北斗星：放羊娃的理想、深圳某著名电子企业战略目标是企业发展的北斗星：放羊娃的理想、深圳某著名电子企业
老板的目标；老板的目标；
战略分析是企业全面认识自己的过程：某大型企业领导人的糊涂帐战略分析是企业全面认识自己的过程：某大型企业领导人的糊涂帐
战略定位和策略选择是企业行动的标准：战略定位和策略选择是企业行动的标准：义、信、利义、信、利
-- --市场政治家还是战略管理者：温水中青蛙的战略选择市场政治家还是战略管理者：温水中青蛙的战略选择
-- --是狐狸还是刺猬：应当懂得抓重点，狐狸知道很多小事、而刺猬只是狐狸还是刺猬：应当懂得抓重点，狐狸知道很多小事、而刺猬只
知道一件大事知道一件大事
清晰的目标与策略是企业的北斗星
没有目标与规划的突破就没有企业发展的突破、没有目标与规划的突破就没有企业发展的突破、
80%80%的企业没有清晰的目标与方向的企业没有清晰的目标与方向
没有方向与目标、企业就象一艘没有航向的船、没有方向与目标、企业就象一艘没有航向的船、
永远不会靠岸，企业的员工就会是一群没有家的永远不会靠岸，企业的员工就会是一群没有家的
流浪汉，没有归属；流浪汉，没有归属；
企业发展模式--随机漫步模式
以市场机会为导向
企业发展模式--专业系统模式
三、企业发展战略的框架
Notes
Source:
集团层面
业务层面
愿景
集团战略目标
集 团 战 略
• 业务组合战略
• 核心能力
业 务 单 元 战 略
• 使命与目标
• 发展战略与业务计划
––……
––……
––……
–– ......
一个比喻
如果把企业比喻为一辆汽车，正准备出发……
您最为关心的问题是什么？
• “目的地和路线”——企业发展目标和战略
• “整车和性能” ——企业的业务运作体
系
• “驾驶员和技能”——企业的人力资源管理体
系
• “和谁一起去”——选择合作伙
伴
什么是愿景
愿景愿景==（核心思想）（核心思想）++（设想的未来）（设想的未来）
设想的未来设想的未来
令人振奋的宏伟目标令人振奋的宏伟目标
––清楚并振奋人心清楚并振奋人心
––为了坚定的信念，投入最大的努力为了坚定的信念，投入最大的努力
––团队精神的催化剂团队精神的催化剂
––无需过多解释无需过多解释
生动的描述生动的描述
––实现宏伟目标时的景象实现宏伟目标时的景象
––具有震撼力并催人奋进具有震撼力并催人奋进
什么是愿景
愿景愿景 关于组织目的和有利于塑造企业未来形关于组织目的和有利于塑造企业未来形
象的价值观的一系列目标和信念。一象的价值观的一系列目标和信念。一
个组织的愿景旨在规划未来个组织的愿景旨在规划未来2020年左右年左右
的发展方案。的发展方案。
愿景三要素
目标——聚集公司每位员工力量的长期目标；
宗旨或使命——驱使公司存在和经营的理由；
价值观——指导公司朝向目标前进的原则。
愿景是公司长远的、终极意义的目标
目标频度
长 期
3-5年以上
季度或月度
年度或半年
年度、半年或季度
企业的目标体系：
使命
愿景
中长期战略目标
关键绩效目标
（公司KRA及KPI）
分公司/事业部/部门目标
（责任中心KPI）
个人目标
从愿景到行动
1 愿景
8 行动 2 使命
3 战略
A概念
7 个人计划
E精确计划
6团队计划
5部门计划
4运营计划
G战略计划
B简洁计划
F赞同计划
D第一计划
C协议
C批准的运营计划
B预算批准
A制作预算
使命与愿景回答以下问题:
公司存在的目的是什么：我们在这里是为了什么？公司存在的理由是什么？
我们的业务是什么：谁是我们的顾客,我们为顾客提供什么产品服务，
或者为顾客创造什么价值？
我们的业务范围是什么：我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于
什么样的地位？
我们要到哪里去：我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么
样的？
使命、愿景（Mission&Vision）的含义
CASE：一些著名跨国公司的 使命与愿景
Otis电梯：我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类
企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、
载物方式。
微软：实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的
软件而功能卓越。
ADC： 把世界带到您的家门口。
INTEL：INTEL为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件，
INTEL的产品用来建造模块，为PC用户创造先进的计算
系统。 INTEL的使命是成为世界新计算机工业最优秀的
模块供应商。
使命、愿景实例
价值观的案例——通用电气
以下的“通用电气公司价值观”已成为通用电气公司20世纪90年代的
教义，这些价值观是由韦尔奇的31个领导秘诀中所发展出来的。
创造一个清楚、简单、具真实性、以顾客为中心的远景目标，并且
能够直接与所有的客户沟通。
了解所担负的责任与任务，且具果断性；制定与达成具挑战性的目
标、随时保持正直诚实的心。
积极追求卓越；厌恶官僚体系及其所有的衍生物。
建立自信心并授权给他人，采取一种无藩篱障碍的行事风格；相信
且致力于“合力促进”，并将它做为授权的一种手段；随时随地包
容人们的意见。
培养全球观与敏感度，且有充分的能力建立多元化的全球性小组。
刺激变革且热中改变，不要对此害怕或麻痹，视变革为一种机会而
不是一种威胁。
拥有充沛的精力，且有能力来激励与提高他人的士气；了解速度是
竞争的优势，且明白整个组织的利益可借由专注于速度而获致。
使命、愿景和战略的区别
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策
提供前提
• 描述一个持久的事
实
• 可以是一个无限时
期的解答（而没有时
间限制）
• 为内部和外部人员
提供指导
希望公司发展成什么
样？
•（核心思想）+（设
想的未来）
• 指导战略和组织的
发展
• 描述一个鼓舞人心
的事实
• 可以在一个特定时
期内实现
• 主要是为内部人员
提供指导
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以
提供产品或服务，创
造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择
的“价值方案”
• 随市场分析、消费
者经验、试验而不断
改善
• 最好严格限制在内
部使用
使命 愿景 战略
战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标
的桥梁
战略远景
今天的位置
1/22/20231/22/2023 7878
如何达到发展目标如何达到发展目标————发展战略思考流程发展战略思考流程
设定
愿景
定义
经营
目标
进行
环境
分析
产生
战略
选择
测试动
态影响
并选择
设计细
节并实
施
监控
结果
第1步 第2步
第3步
第4步
第5步 第6步 第7步
著名企业战略选择
某民营企业（建筑）的发展战略某民营企业（建筑）的发展战略
CCTCCT阶段型发展策略阶段型发展策略
蒙牛的资源整合策略蒙牛的资源整合策略
目 录
一、什么是战略一、什么是战略
二、如何制定企业发展战略二、如何制定企业发展战略
三、企业战略规划案例分享三、企业战略规划案例分享
一、企业制定发展战略误区
流浪倾向：没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归；流浪倾向：没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归；
东施效颦东施效颦
航母情节：企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源航母情节：企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源
的能力相适应，才能发挥规模效应；的能力相适应，才能发挥规模效应；
旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾
赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾
二、企业发展制定的步骤
外部环境分析 SWOT分析 内部资源评估
企业愿景、使命、
战略目标
盈利模式 业务组合 组织策略 市场策略 激励策略
三、制定科学、系统企业发展战略的关键
高层的高度重视和积极的参与高层的高度重视和积极的参与
强有力的组织强有力的组织
充分的沟通和宣导充分的沟通和宣导
科学的工具和方法（科学的工具和方法（SWOTSWOT、头脑风暴、金字塔原、头脑风暴、金字塔原
理等）理等）
目 录
一、什么是战略一、什么是战略
二、如何制定企业发展战略二、如何制定企业发展战略
三、企业战略规划案例分享三、企业战略规划案例分享
战略规划经典案例分享
天创数码企业发展规划天创数码企业发展规划
深圳物流兴市战略规划深圳物流兴市战略规划
深圳市博诺企业管理咨询有限公司
欢迎进一步沟通交流：13922204438
E-mail:vic888@
