（信息化知识）战略为先按
图索骥信息化
第壹章战略为先
第二节
“按图索骥”信息化
城市建设若没有科学规划，今天修条路，明天架座桥，几十年后就免不了交通大
堵塞；信息化也壹样，若没有科学的 IT规划，今天建个数据库，明天开发个 IT
系统，只能形成壹片“信息孤岛”。20年前，由于经验、技术、认识等原因而造
成壹个个“信息孤岛”，仍情有可原；今天的 CIO就绝不能再“摸着石头过河”，
必须根据企业运营战略制定科学的 IT规划，然后“按图索骥”推进信息化。如
何根据企业运营战略制定 IT规划？如何把抽象的目标变成可操作的 IT计划？
IT“路线图”
壹个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于壹个有很多创新、但迟
迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。于不少企业，哪怕高层已经对信
息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中层、来自各
地分支机构、来自渠道伙伴等等。
IT规划包括广义的 IT规划和狭义的 IT规划。广义的“IT规划”包含“IS规划”
（InformationSystemStrategicPlanning,简称 ISSP）和狭义的“IT规划”
(InformationTechnologyStrategicPlanning)俩部分。具体地说，“IS规划”是
指于企业运营战略的基础上，形成信息系统的愿景规划、组成架构、各部分的逻
辑关系等。而狭义的“IT规划”，是承接“IS规划”之后，对信息系统各部分
的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划和安排，简而言之，是围绕“T”
来展开。本文所探讨的“IT规划”除特别说明外均是广义的 IT规划。
IT规划为信息化建设指明了“方向”，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，
从客观上防止了出现信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等严重后果。更重
要的，制定 IT规划的过程，也是企业内部推动达成信息化共识的过程。
众所周知，壹个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于壹个有很多
创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。于不少企业，哪怕高
层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中
层、来自各地分支机构，也可能来自渠道伙伴等。反对的情形有很多种：（1）
谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，
认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；
（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）惧怕信
息化者，担心信息化将打破现有管理格局，担心由负责信息化工作的部门来唱主
旋律，不利于突出自己的业绩等。这些声音于信息化建设的初期出现往往是很常
见的，有壹定的存于合理性，其中大多数是由于沟通不足、认识不够、观念的问
题仍没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用
领域等没有达成共识。
事实上，板子不能只打于那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显
的非线性，甚至可用“壹团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否合理、组织架
构是否灵敏、应用人员的态度和素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方
方面面协调壹致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照 IT规
划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处
的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，
再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，且确立每个信息化建设
项目的里程碑。同时，自始至终贯穿对同行业标杆企业的最佳实践（BestPractice）
的学习和借鉴。这个过程，关键是壹个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律
就是：“沟通，沟通，再沟通。”
IT规划“五要素”
IT规划应是企业运营战略指导下的 IT规划，甚至 IT规划和企业运营战略是融合
为壹体的；于业务层，信息化建设体当下以壹系列业务信息系统建设为主的信息
化系统建设、业务调整、人员培训等。壹份完整的 IT规划方案，包括五个部分：
环境分析、制定战略、设计信息化总体架构、拟订信息技术标准和项目分派和管
理。
环境分析。环境分析是制定 IT规划的依据。CIO首先要明确企业的运营战略，然
后研究整个行业的发展趋势和信息技术的发展趋势；不仅要分析行业的发展现状、
发展特点、信息技术于行业发展中的作用等，仍要掌握信息技术本身的发展现状、
发展趋势等，以及竞争对手信息化的水平，包括具体技术、实现功能、实施手段
等。最后，要掌握企业目前的信息化水平和基础条件，包括现有技术水平、功用、
价值和组织等。
制定战略。根据形势分析的结果，制定和调整企业的 IT战略，争取以最适合的
成本，去做最适合的信息化工作。CIO首先要根据本企业的战略需求，明确企业
信息化的愿景和使命，明确企业信息化的发展方向和信息化于实现企业战略过程
中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息化管理部门于管
理和实施工作中要遵循的企业条理，是有效完成信息化使命的保证。
设计信息化总体架构。信息化总体架构是基于前俩部分而设计的信息化工作结构
和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域，每壹层次由许多功能模
块组成，每壹功能模块又可分为更细的层次。如下图所示：
拟订信息技术标准。这壹部分涉及到具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，
是对信息化总体架构的技术支持。通过选择符合行业标准、应用广泛、发展有前
景的信息技术，能够使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性和灵活性等。
项目分派和管理。这壹部分是于前几部分的基础上，首先对每个层次上的各个功
能模块以及相应的各项企业信息化任务进行优先级评定、统筹计划和项目提炼，
明确每壹项目的责任、要求、原则、标准和预算等。然后，选择每个项目的实施
部门或小组。
IT规划的“4-4-3阵型”
企业资源管理研究中心（AMT）把 IT规划分为三个阶段：IT建设的远景和差距、
IT选型和项目组织、IT具体项目的规划，每个阶段又分别分解为 4、4、3个子
阶段，如图所示，AMT公司形象地称之为 IT规划的“4-4-3阵型”。需要说明的
壹点是，于图中列示了“IT大选型”和“IT小选型”俩种“选型”工作，前者
是关于“哪壹类的信息系统”，后者是关于“哪壹家的信息系统”。
如果“4-4-3阵型”是 IT规划的壹个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？
相对于“动态进程”，AMT公司把 IT规划的直接工作产出称为 IT规划的“静态
成果”，其中包含了 6份工作方案，分别为：
•企业战略和流程现状分析方案；
•IT现状能力评估方案；
•IT需求分析方案；
•IT架构设计和管理组织形式设计方案；
•IT产品/服务选型方案；
•IT具体项目规划方案。
“IT规划”的风险
IT规划不等于“纸上谈兵”，也不等于“所有细节均明确了才开始行动”；IT
规划既要支撑企业的长远发展战略，为企业三、五年以后的业务扩张奠定基础，
又要满足业务部门当前的需求。但不少 CIO制定的 IT规划却无法成为信息化建
设的“路线图”。具体的说，以下几种情况值得 CIO们注意：壹是 IT规划没有
和发展战略结合起来，或者只于文字上、形式上结合起来了，但于具体行动上没
有结合起来。由于有的企业根本就没有完整的运营发展战略，于是 CIO于制定 IT
规划时，就按照自己的理解去制定 IT规划；或者根本不考虑企业的发展战略，
只满足业务部门当前的需求。二是 IT规划制定得非常笼统，无法把抽象的目标
变成具体的行动。不少政府部门把转变政府职能作为信息化的目标，但却没有具
体的行动计划。如某机关把加强房地产市场的监管作为信息化的目标，但究竟做
什么才能使房地产市场的监管符合法律法规的要求？政府职能演变成什么样的
信息系统？用什么样的处理流程来实现职能的转变？根本没有深入讨论。三是有
的 IT规划和计划之间的衔接不到位。IT规划制定的是壹个时间跨度相对较长的
中长期目标（如 3-5年），因此于推进战略的过程中能够根据企业发展的具体情
况及短期阶段目标的实现要求进行适当调整，即事中战略的规划、修正和调优，
这样能够有效地保证战略执行符合企业发展的特点和具体情况。
联想集团高级副总裁、CIO王晓岩日常工作中最重要的事情之壹是确定 IT规划。
于王晓岩眼里，IT规划包含俩个方面，其壹是从业务支持的角度考虑，其二是关
注 IT的技术发展趋势。除王晓岩自己关注 IT的发展趋势外，于她下面仍有壹个
接近 20人的信息化推进部，来支持和协助她根据业务的需求和技术的发展，制
定壹年的 IT规划。基本上，联想 60%的项目均是于年初定下的，以后的每个季度
再进行调整。王晓岩每个月均会和信息化推进部召开例会，讨论公司的 IT规划，
进行投入产出的分析，且处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩仍
有壹套班子，由那些和 IT关联的职能链的负责人组成，比如和供应链有关的运
作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。很多需求均是由这个圈
子讨论出来的。
大亚湾核电站（广东核电合营有限公司）电脑中心主任孙海英制定 IT规划的策
略和王晓岩类似，不过孙海英更多地依靠“上层”来完成。每年 10月份，孙海
英就开始考虑下壹年度的工作计划。业务部门提出下壹年的需求和打算后，电脑
中心首先从技术的角度进行论证；如果认为可行，就提交大亚湾核电站软件技术
审核小组讨论。软件技术审核小组由 IT部门、电站信息管理部门和业务代表组
成，负责对所有和软件关联的开发采购和实施项目进行审查，形成意见后报“电
厂信息系统委员会”批准，重大项目仍要报“公司 IT指导委员会”批准。
总之，IT规划不是壹个静止的、壹成不变的计划，特别是企业的外部环境变化很
快，同时信息技术的发展也是日新月异，因此要以动态的眼光来见待企业的信息
化战略，于目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整。
案例分析：
人人分内之事
AceHardware公司是壹家计算机配件销售公司，于全球 70个国家拥有超过 5000
家连锁店，年营业额 30亿美元。身为公司负责全球业务和技术的副总裁，
PaulIngevaldson要为所有店铺的批发和零售提供服务。他认为，壹个 CIO如果
试图对壹个 IT项目全权负责的话，那么他离下台也不远了，因为且不是由 IT部
门来决定每年于某个项目上应支付多少花费，也不由 IT部门来评判于此项目上
的投资回报率；所有的壹切均涉及全部业务管理者，换言之，IT是每个人分内之
事。
当下的 Ace公司已有壹套详细的方法来确保每个关联人员均积极参和 IT规划和
IT项目的制定。下面的步骤于 Ace公司每年均要走壹遍：
1.于早春，PaulIngevaldson会选择 IT和壹些业务部门的经理壹起开个会，对未
来 5年内的战略系统形成壹个高层次的共识。这项工作，非常有利于整个公司的
员工理解本年度要实施或开发的大型系统的意义所于。同时切记，要确保公司的
董事会和最高决策层均能见到这些会议文档。
2.年中时，IT人员要拜访所有的业务部门，详细了解研究他们明年的需求。这个
讨论是以本年度项目的完成情况和新的长远计划为基础的。
3.于夏末，将这些需求区分出优先等级且上报给委员会。委员会由俩位业务主管
（公司几个主要主管轮流坐庄）以及几个熟悉公司战略计划的业务部门的用户组
成。这些人会根据计划的完成情况确认壹份建议书。
4.建议书很快会被提交到 IT指导委员会等待最后批准，指导委员会由公司最高
决策层组成。于会议上，项目的优先级能够被调整，参会人员可能会增加，项目
也可能被增减。有时，因为其他更紧迫的需求可能会放弃某些项目。这种情况只
会发生于公司最高层均于场的时候，而能和最高层的决策者壹起围绕圆桌讨论问
题，这对有些员工来说是不可错失、展现自我能力的大好良机，因此鲜有人缺席。
最后确认的 IT计划，最大的作用就是用来申请明年的预算。
为了增加工作“透明度”。每月均有壹份有关这些项目的方案于网上公布，员工
能够借此了解每个项目的进展情况。这个方案也示出目前的预期成本、实际成本，
以及进入下壹阶段的时间表。
通过这种方式，Ace公司使每个部门均和信息化日程发生了联系。CIO的任务不
是挑选下壹个 IT项目，更不是把这些项目强加于某个部门头上。PaulIngevaldson
认为这么做的 CIO是于拿自己的职业生涯开玩笑，因为壹线的管理者最有资格也
最有责任做出这些决策。
