（信息化知识）企业信息化
的基础和战略
企业信息化的基础和战略
中国管理传播网作者：刘德三来自：中国商报阅读：372时间：2003-12-15推荐：海浪
企业的信息化首先应该站于企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的运营、营销竞
争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制
定的长远战略规划制定企业信息化的统壹规划、统壹标准，选择最适合自己企业的技术
战略和实施战略和策略。
随着全球经济壹体化进程的不断加快，信息化正于成为企业参和全球竞争，提高企业核
心竞争力的重要抉择。
每个企业，特别是大中型企业面临的均是壹个全球化的市场,而信息化正于以破竹之势推
动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动
化程度，通过信息化建设，能够使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能
力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。
什么最重要
对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式和
时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是俩个能互为补充，相互依存的工具，
想要长期创造价值的企业均需要。
商业模式是企业于目前运营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有和其有利
害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的运营活动；
它是每壹个企业运营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司于产业中、于行业
中的长期目标、战略定位，建立壹个于快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。可是，
对企业自身商业模式的了解和掌握且不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个
性（特色），是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做
大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。
信息化目的何于
很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能
简单认为是壹种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，
而且能够实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否和信息化战略相匹配、相协调，企
业的战略有成本型、流程型、战略型，仍有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息
化就是为了节省成本。
实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、
网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综
合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能
力，从而成为实现企业战略目标的壹种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企
业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。
如果说商业模式指导企业日常的运营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适
应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业运营模式是企业赢
利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、
高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资
决策是建立于怎样才有利可图，又能预测风险且能规避风险的思考谋划之上的。投资商
们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企
业的战略目标和赢利模式来考虑。
如何实现信息化
企业的信息化首先应该站于企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的运营、营销竞
争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制
定的长远战略规划制定企业信息化的统壹规划、统壹标准，选择最适合自己企业的技术
战略和实施战略和策略。
运营环境于变化，市场于变化，竞争对手于变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，
战略策略的重大变化和重大调整要于 ERP工程实施前进行。企业于实施信息化过程中处
理既要慎重，又要果断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，
使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失。
信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进
行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理
体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变化。实施 ERP的过程
也是理顺供货渠道和供应商关系的过程。同时，信息化建设能建立对市场快速反应满足
客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点
客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙
伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，且能够适应变化，而信息化实
施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。
很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但于信息化实施过程中，由于传统
观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方
式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增强企业管理水平，提升
企业核心竞争力的目的就没有真正实现，只是企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而
已，这就是实施信息化中最大的忌讳。
中国企业 ERP实施的能力成熟度分析
中国人民大学博士王惠芬
将软件开发过程的能力成熟度模型 SW-CMM引入到我国企业实施 ERP的实施能力测评中，提
供企业壹个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型"，这种方法有其创新的壹面，值得
大家壹起来探讨....
编者按：由于 ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对 ERP系统的需求、ERP软件
的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对 ERP项
目的全面管理、企业和 ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，
我国企业于实施 ERP系统的过程中遇到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。
本文通过总结实地调查 30多家企业 ERP实施的成功因素和失败教训，借鉴国内外 ERP实施
的成功因素法，把软件开发过程的能力成熟度模型 SW-CMM引入到我国企业实施 ERP的实施
能力测评中，提供企业壹个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型"，把企业 ERP实施
的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求 ERP应用企
业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对 ERP实施的能力成熟度评估，加强关键活动领域的
关键活动的质量控制，使得 ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分
析、ERP软件的质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企
业内部对 ERP项目的全面管理、企业和 ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等众多活
动严格按照计划进行，使得项目成员能够按照 ERP实施步骤预料实施结果和计划的吻合程度，
促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高 ERP软件实施的质量，促进企业管理模式
的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成 ERP管理工程。
壹、ERP系统和 ERP实施的主要问题分析
国际著名的管理软件评估结构 GartnerGroup于 90年代初期定义了 ERP系统，指出 ERP系统
是壹个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，且且强调 ERP系统不
同于传统的 MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为 ERP系统跨越了物料、加工
工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂
之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资
源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩
散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技
术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开
放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资
源的集成化系统，企业实施 ERP系统是壹项管理创新工程，是壹项中外管理模式互相冲突、
交汇、聚合的过程。
由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货和收货流
程、客户订单接受和生产单发放流程、盘点流程、领料和出库流程中企业的深层业务活动，
因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。
这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时仍要对实施本身的
管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对 ERP本身的陌
生、对 ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三
年对 30余家 MRPII/ERP应用企业、十多家中外 ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我
国企业实施 ERP系统存于以下几个问题：
这主要有下面几个原因：
1、外来词汇多设置了较高的 ERP心理门槛。由于 ERP系统是壹个综合性的系统，从 ERP供
应商、ERP咨询公司、企业 ERP宣传、政府对 ERP的推动、研究单位对 ERP的介绍均是从不
同的角度来见待 ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供
ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍 ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整
个 ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕 ERP系统集合了 BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协
同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得
众多的管理人员把 ERP见得很神秘，因此对于 ERP实施过程的把握显得非常难。
2、国外 ERP软件商有非常规范的 ERP实施方法,可是难以完全贴近我国企业的实际需求和定
制过程。国外 ERP软件公司如 SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的 ERP实施方法非常细致，
每个阶段和过程均有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，可是于实际
执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、
实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的 ERP实施方法做，高昂
的实施成本使得某些 ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产
计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的 ERP应用主要是财务管理和管理会计的
功能用得最好，因此于实施过程中壹期工程主要是于财务总帐、应收应付、管理会计、物料
管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业于 ERP实施过程中涉及到的业务
流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组仍难以实现。
3、国内众多 ERP企业管理软件商有丰富的 ERP实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出
ERP软件公司内部管理的薄弱和对 ERP实施中的管理问题不重视。有的小型 ERP软件商没有
充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为 ERP实施和项目管理是壹个概念。
仍有某些 ERP软件商设立了自己的 ERP实施方法，可是由于企业内部培训不足和实施能手缺
乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏
详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对 ERP软件的配置、数据初
始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理
进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致 ERP项目的失败。
4、ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的 ERP服务、倡导第三方监督
的监理商均从自己的角度发表 ERP实施建议和经验，可是企业由于不能全面见到具体的实施
周期，使得企业不能深入了解具体的 ERP实施方法和具体实施活动。
通过了解中外 ERP实施方法于不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外 ERP软件公司
的 ERP实施方法和项目管理方法，本文引入 ERP实施的能力成熟度模型来细分 ERP实施的可
预见性、可计划性，打破 ERP实施的神秘感，促进企业加强和 ERP软件公司和管理咨询公司
的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。
二、SW-CMM模型移植到 ERP实施中的可行性分析
麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式
从制造业引入到了饮食服务业。而 1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件
生产能力成熟度模型 SW-CMM(CapabilityMaturityModelforSoftware)则把标准化大批量流
水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生
产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行
的强制化，能力的成熟意味着结果能够重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付
出了能够验证的努力。
由于 ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样能够把单件小批
量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，能够通过对 ERP
实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。于对前几年考察的 30
多家企业 ERP实施过程进行归纳的基础上，当下提出我国企业 ERP实施的能力成熟度模型
ERP-CMM（CapabilityMaturityModelforEnterpriseResourcePlanningImplementation）。即
ERP实施过程中的实施能力是能够通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效
果，而且能够对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对 ERP实施进行分级评估
1、ERP实施是对 SW-CMM模型的扩展
由于 ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、
最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软
件的开发和实施是能够用 SW-CMM模型来控制的，是 SW-CMM模型的于企业管理软件领域的运
用。这是因为 ERP的实施过程是对 ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的 ERP
软件转化为 ERP成品的过程，是 ERP软件项目生命周期的后半生的实现。因此，能够说 ERP-CMM
模型是 SW-ERP模型的扩展。这是因为 ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用
企业三个合作者的各自的管理模式，是壹个动态交互的过程。
2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析
ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外 ERP实施的成功因素分析方法。首先，
模型借鉴了 APICS的 MRPII系统 ABCD评级标准。其次，借鉴了"向 ERP失败学习的学习曲线
"，对国外学者提出的"企业实施 ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程"进行了扬弃。
再次，对近俩年来国外学者引入社会学领域的变革管理且且研究企业文化、社会文化对实施
ERP的影响进行了分析。最后，对我国近俩年众多企业的 ERP实施的成功因素进行了归纳，
对从 ERP应用企业角度、从 ERP软件商角度、从 ERP咨询公司角度总结的 ERP实施经验和失
败教训进行了提炼。
3、强调对 ERP实施过程的动态管理
ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴 SW-CMM模
型，我们能够发现软件实施均是质量管理的范畴，而且能够对 ERP实施的关键活动和关键领
域进行类比，因此，ERP实施的能力成熟度模型 ERP-CMM从软件开发和项目管理俩个角度来
动态控制 ERP实施的质量。
4、ERP实施的能力成熟度模型
类似于软件能力成熟度模型，ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估 ERP应用企业、ERP
软件商和 ERP咨询公司的 ERP实施能力和改进 ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各
方对 ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成 ERP项目。
企业实施 ERP的能力成熟度模型同样能够把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、
已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项 ERP功能扩散到综合性的 ERP功能提供了
改进的路径，也为 ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。
ERP实施能力存于从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度能够从关键活动领域及其活
动能力俩个方面进行测量，活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP
软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项
目组织。每个活动领域仍包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计
划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施 ERP系统时关键活动领域的多少和
关键活动的多少能够对企业的 ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行
描述、对购买回来的 ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量
标准，则该项目的实施能力成熟度壹般是低于已定义级，存于文档不全、项目后续扩散苦难
等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队
伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切和软件公司的合作。
又如，ERP选型中的具体活动包括企业 ERP项目小组的成立、企业 ERP目标和需求确立、ERP
软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、
审核 ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个 ERP模块的功能
需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文
档的记录、保存等。具体内容能够参考文献 1。此外，关键领域的主要活动由于篇幅所限制，
于以后的论文中再详细定义。
评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的
能力成熟度低，反之则高。因此，能够对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例
如第壹等级为没有做到，计 0到 15分，部分做到计 16到 50分，大部分做到计为 51到 85
分，全部做到计为 86到 100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也能够设置权重，
最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个 ERP项目的能力成熟度
进行总分评定。这样，壹般能够对 ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、
可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，
计划和实际就越吻合。
对于企业的 ERP实施能力能够依据项目进展进行测评，例如能够进行访谈以下问题确立企业
的 ERP实施的标准：
1、企业实施 ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施 ERP的方针是什么？
2、企业实施 ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什
么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如
何？
3、ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？
4、ERP应用部门和 ERP软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过
程的结果做出必要的调整？
5、项目组成员是否受到和项目分工相匹配的培训？
6、是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准
的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？
7、项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？
8、项目的规模、成本和进度是否已经文档花？
9、项目计划是否对将进行的活动和各个项目参和者对项目的约定文档话？
10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意且作出承诺？是否有奖罚措施？
11、是否为 ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？
12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又
依据主要进展来计划项目的活动？
13、项目的进度、规模成本等实际结果是否和项目计划进行比较？
14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？
15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？
16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？
17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？
18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？
19、高级管理者是否定期参和评审项目的跟踪和监督活动？
20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参和项目的行动内容进行定期
审核？
三、ERP实施的初始级
ERP实施的初始级是定义了 ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买 ERP系统的模块、
要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是"
这不是买白菜萝卜能够试，ERP软件见不见里面有什么，怎么试？"。因此，初始级的 ERP实
施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质
量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的
ERP实施是混乱的，这主要表当下五个关键活动领域"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公
司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织"的能力成熟度均不高，前期准备工
作不充分导致后续工作难以展开。
首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，可是于 ERP选型时不理解 ERP系统，不知道怎
样考察软件商和软件、对 ERP的需求不明确，总的说来是不知道 ERP到底能够给企业做什么
就购买了 ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管
理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了 ERP系统。更有甚
者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的 ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严
格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的 ERP系统于我
国某些企业实施失败的主要原因。
此外，初始级的企业仍有 ERP软件公司的问题，主要是 ERP软件产品质量不过关，存于程序
缺陷。某些小型 ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御 ERP软件实施
的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理
机制。因此当 ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能
力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视 ERP系统对企业
管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的 ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初
始级 ERP项目失控的标志。
此外，初始级的企业于项目组织上也存于问题，企业不具备稳定的 ERP实施环境和维护环境，
整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领
导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是于黑暗
中摸索了壹段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现
走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功壹般付出
了超过预算和超过工期的代价，而且是于项目组织上往往让信息主观感到"先任信息主管成
为烈士后自己才革命成功。"此外，初始级别的 ERP项目成功和否很大程度仍取决于软件公
司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者 ERP软件公司出
现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
四、ERP实施的可重复级
ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的 ERP项目，项目组成
员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了俩方面
的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且 ERP软件公
司也成功地实施过几个 ERP项目，企业和 ERP软件公司对整个 ERP实施过程达到了制度化、
纪律化、可重复的程度。这主要表当下项目经理能够对成本、进度和 ERP的功能负责，出现
问题时能够采取纠偏措施，项目能够达到原来承诺的程度。可是，于可重复级也存于问题，
主要是"ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP
项目组织"的五个关键活动领域的能力成熟度前俩项比初始级有了提高、而后三项仍是偏低。
首先，可重复级的企业由于资金限制仍难以请咨询公司进行项目咨询，而且 ERP软件公司由
于本身规模小仍难以和咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个 ERP项目建立的实施策略以
及为实施策略而制定的具体措施主要是针对 ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流
程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以于制造、财务、销售等重点管
理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，仍没有达到壹体化
的管理集成。
此外，由于可重复级的 ERP实施仍然是"casebycase"的单件小批量生产，软件实施仅对 ERP
实施生命周期里的主要活动有了质量保证，可是整个 ERP项目的管理仍没有形成企业和软件
商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理仍没有稳定的全面质量管理环境，也就是说 ERP
软件公司仍没有形成壹套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理
商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则 ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要
裁剪的部分仍然存于超期的危险。因此，虽然成立了 ERP项目组织，也指定了具体的项目组
人员的角色和责任，可是项目仍是存于纸上谈兵、流于形式的危险。
最后，可重复级的 ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。于我考察的 ERP
应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自
我保存、ERP软件开发和实施掌握于少数人手中、企业不知道要用规定的文档来和软件公司
沟通，所有这些使得我国大批企业的 ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难
以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀于实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小
型 ERP软件公司的成长，也给广大企业对 ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企
业从可重复级向可定义级提升的必经之路。
五、ERP实施的已定义级：
已定义级是指 ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，且且对项目的主要活动
领域预先进行了定义，预先明确了项目计划和实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系
统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源均进行了严格的定义，
整个项目实施的重点是对问题的预测上，能够预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目
表现为平稳、可预期，成本、进度和功能均是能够控制的。
我国许多合资企业进入中国先上 ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们于母公司和
其他国家的合资企业已经重复了多次 ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙
伴、成本预算均有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司于 1999年进行投
产前先上 ERP项目，于上 ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导
系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进
度进行每项工作。于实施过程中，袁先生发现 ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有
完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目仍没有 100%完
成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回
国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的
ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，
而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理
人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪
能够依据文档资料进行，而且能够通过第三方的项目评审或者企业自审。
六、ERP实施的可管理级
ERP实施的可管理级是于已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，
对于所有项目的重要活动均进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高
质量。
为了达到 ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，
对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的 ERP实施非常重视项目小组
间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对
于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和
工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况
有书面评价和记录，且且有高级经理进行审核、批准。
可管理级的定量和保质工作又是围绕壹个核心工作"培训"来展开，整个项目从头到尾均定义
了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训均通过考核来评估培训质
量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培
训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度
的培训、软件维护培训等。
我国的西部地区由于离 ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的 ERP系统于东部能够实
施成功、而于西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要仍是于 ERP软件可管理级
上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化
的企业管理模式和 ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到
代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个 ERP
项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管
理方式复制到全世界壹样，我国的 ERP软件企业需要把 ERP的研究开发方法、实施方法复制
到代理商上去，这正是 ERP软件企业管理的核心所于，也是 ERP应用企业受益最大的地方。
而这点恰恰是国产 ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。当下，国产 ERP软件公司掀起了和国外
中小 ERP软件公司的兼且和合作高潮，可是兼且和合作主要于销售层次，而没有对 ERP软件
的内核进行全面改造。把国外的 ERP系统和国产 ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的 ERP
系统于生产计划、管理会计、人力资源等 ERP模块上存于裂缝，会于企业的整体 ERP实施中
带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到壹条主线。ERP产品开
发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企
业于 ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。
七、ERP实施的优化级
ERP实施的优化级是 ERP实施的最高级，企业通过引进管理咨询、业务流程重组和 ERP系统
对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，
且且获得预期的变革效果。
实施 ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能
够寻找市场上成熟的 ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期 ERP实施对财务、
采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现
有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善
于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地
对 ERP实施过程进行控制。这个级别的公司能够自发地不断改进企业信息系统的应用，对可
能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后
的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的
效果等。
进行优化级的 ERP实施需要企业对国内外 ERP软件的性能有深入的了解，对 ERP系统的计划
模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入 ERP系统对企业将引起的管
理变革有预期、且且做出变革计划，通过实施最后把 ERP中的模式用企业的管理制度进行确
认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有俩方面的技能，壹方面是熟悉 ERP系统的
性能及其蕴涵的西方管理模式，另壹方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨
慎的公司仍要求咨询公司和 ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型
的演示，这样能够对未来遇见的问题和结果能够定义，从而确立 ERP系统作用最大的管理区
域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
由于企业不能停止生产而上 ERP，实施的风险大，大型企业壹般请专业的咨询顾问公司介入
企业的流程变革，和 ERP软件商壹起完成项目。例如联想集团于引入 SAPR/3系统时先请德
勤公司对企业的业务流程进行了壹个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模
型 IndustryPrint，对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经
成功地于 100家之上的 ERP系统中应用，因此，能够方便地于联想集团中区分联想的主流程、
分流程和 SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，
通过考察功能的匹配程度和差距能够判断出改善的可能性，同时书面方案每个主流程和分流
程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了
剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，于财
务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程 100多个，使得企业对实施 ERP后的前景有了
判断，为后续 ERP实施描绘了蓝图。
德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案，
是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是咨询公司的秘密武器，
也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以 IT技术为手段的咨询市场从弱到强的
结果，而我国国内的咨询公司仍难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例知识库和对 IT技
术和 ERP系统的把握。国外咨询公司 80年代的 IT咨询项目于咨询业务市场上所占的份额不
到 10%，而到 90年代末期达到了 25%，JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把 IT项目推
到了管理的最前沿，有些大型咨询公司的 IT项目收入占了总收入的 50%。今年，美国安达信、
德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着壹般管理咨询的进壹步没落、IT等专业技术咨询的
兴起。单纯为业务流程而重组，没有用 ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。
而我国当下多数咨询公司仍然停留于壹般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量
需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、
财务重组等咨询业务需要重组，也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优
化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的 ERP实施咨询中，
这样能够提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业均能够寻找到合适
的市场空间和利润增长点。
八、ERP实施的能力成熟度模型的应用策略
从上面 ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级能够见出，我国企业实施 ERP系统处于不
同的等级层次上，这和企业的 ERP投资多少、企业规模大小、企业的 ERP应用基础有关，企
业处于初始级别和重复级别的占多数，这就为我国企业实施 ERP系统提供了改进的方向，也
为广大 ERP软件公司提高 ERP实施的质量提供了指南，也为咨询公司实施业务流程重组找到
了切入点。由于我国的 ERP需求且没有完全成熟，把优化级的要求套到只有初始级的需求企
业上去是难以找到支持点的，这就为我国广大的中小 ERP软件商提供了生存的市场，使得他
们紧贴中小企业的需求把 ERP项目实施得价廉物美。同时，ERP实施能力的成熟度模型也为
国外 ERP软件商提供了改进的方向，也就是让企业花最少的钱于最短时间内出效益，针对规
范化的 ERP实施方法进行裁减，提供适合中小企业的解决方案和实施方法。
总之，对企业 ERP实施的能力成熟度进行评级能够对项目的进程进行有效的计划、组织、领
导和控制，能够对 ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进
我国大批中小企业提高实施 ERP的成功率。
