（信息化知识）战略企业管
理信息化
战略企业管理信息化
金明金蝶国际软件集团有限公司首席战略官，拥有近 30年的销售和
市场营销的国内外管理经验，曾担任 Win-WinInternational国际顾
问公司总裁、美国 Dell电脑公司销售和市场管理副总裁，美国 Novell
公司中国第壹任总裁、安达信咨询公司中国第壹任总裁，他是将全球
瞩目的“Dell直销模式”引入到中国，建立“直销队伍”的第壹人。
于此之前他仍于美国惠普公司有 13年的工作经验，担任惠普全球高
级工程制造顾问经理、市场开发和销售经理，帮助惠普引进国际先进
MRPII和 CIM管理技术，使其客户群涵盖 12个国家和地区，为惠普奠
定了制造业亚太第壹的市场地位。
战略企业管理的困境和症结
企业为什么需要战略？我们能够从对俩组企业的对比中很容易的找
到答案。乐华、秦池、三株，于 MBA的失败案例里我们已经耳熟能详。
他们于 90年代均曾风风火火，只可惜昙花壹现，后进无力；反而观
之，我们见到 TCL、万科仍有联想，他们均是基业长青，越做越好！
企业为什么需要战略呢？只有壹个目的，就是确保企业持续的运营和
发展。
战略企业管理也且不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司
结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目
标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效
（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的
核心就是企业绩效。
我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，可是中国
企业于战略企业管理方面无疑仍存于很大的困难。集中表当下三个方
面：其壹，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什么赚钱，我们就做
什么，别人能做的，我也能做！既然如此，又为什么用定义来限制自
己呢？这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高骛远，或过
于保守。有些企业有了使命，可是他于设计目标的时候，或者是好高
骛远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过于保守；
其三，企业战略执行不力。有壹些企业就算是目标定的算切实，可是
最后发现战略执行不力。他们以为战略壹旦制定以后，管理者就能够
高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。当下市
面上有壹本叫《执行》的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业于
战略的执行上遇到了困难。
基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？于戴尔、于惠普，
我有幸了解了这些企业成功经验。借助 PDCA模型能够很清楚的见到
这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划
首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使
命和愿景，我们才能够做未来俩到三年的分析，设定我们中期的目标
(Objective)：我们想做多大多强？接着，通过具体战略(Strategy)
及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每壹个战略均应该有关键绩效指标。
目标分解以后，就能够拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指
标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场
——我们开始执行计划，D表示计划执行(Do)。于执行计划的过程中
应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控
(Check)。于监控过程中，如果发现战略执行和计划的差异，我们马
上就能够进行调整，优化关联的业务流程。A表示了这个不断改进和
优化的过程(Act)。
对比成功企业的战略企业管理，国内企业于战略企业管理方面的症结
也清楚了：
症结之壹：于制定远景和目标的时候，有些企业且没有真正了解市场
的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、
海信、海尔等，于 90年代涉入 PC产业的时候，均没有真正了解市场
的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来均或多或少
碰到壹些困难。
症结之二：于制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、
物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到到壹个统壹的方向上来。
就算整合了，大家方向仍是不壹致，每个部门各做各的，结果每个部
门可能均能做到更好，但这且不代表整体做得最好，甚至仍会导致企
业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍
睹！
症结之三：于拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每壹个
部门及员工的日常工作当中且明确他们的衡量指标。海尔于 1998年
的时候，就已经认识到这壹点，张瑞敏说我们做的 BPR（流程重组）、
我们做的任何市场的新概念均不可能成功，除非我们把我们的绩效和
员工的激励制度有所挂钩。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职
的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》壹书
的作者总结的俩个方面：壹个方面是流程，如果我们连流程均没有制
订出来，仍谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好
的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那仍不等于是
空谈？再加上缺乏实时的监控和方案，无法将结果和绩效考核挂钩，
这样的战略执行当然会出现问题！
战略企业管理的创新和突破——企业绩效管理
上面我们见到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要
怎么做，才能确保企业战略的实现？
经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。
那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成壹
整套可执行的绩效衡量标准和体系，来引导和激励员工努力的方向。
行为科学家很早就告诉我们，“yougetwhatyoumeasured”(你衡量什
么，你就能得到什么！）。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。
以绩效衡量为核心，壹套新的战略企业管理思想——企业绩效管理
(BusinessPerformanceManagement，简称 BPM)诞生了！
什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者
实现企业的战略目标的壹整套方法、工具、流程和制度。企业绩效管
理通过俩个内于机制实现了壹整套以企业绩效为核心的战略企业管
理循环：壹是企业绩效管理实现了壹整套规范的流程和执行顺序；二
是企业绩效管理实现了壹整套持续的运作和改进机制。这俩个机制表
现为壹个完整的“企业绩效管理循环”。
这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预
测、计划预算、监控、分析评估及方案。
图壹：企业绩效管理循环
第壹个阶段设定目标
企业于这壹阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以
及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业
内外财力、物力、人力等资源，统壹工作方向，且设定关键绩效指标。
要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第壹为平衡记分卡（BSC），
它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；
第二为关键成功要素(CSF)；第三是战略地图；第四是关键绩效指标
(KPIs)。
第二个阶段建模预测
企业于这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路
径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业于采用不同
的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最
佳企业战略执行方案。建模预测的工具有俩个方面：建模工具和用于
预测的数学模型。
举个例子。于 1998-99年，DELL新进入中国，当时的业绩指标是每季
度翻壹番，而不是每年。为了预测以后的发展，我们建了壹个模型，
包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，
仍是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需要多少个
销售员？我们需要于哪个地方设工厂？工厂里面又需要每天的生产
额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的生产利润如何？他的
竞争力又如何？然后通过这个模型来预测企业于采用不同的战略执
行方案以后，对目标可能产生的的影响。最后根据之上的模拟结果，
选择最佳的战略执行方案。
第三个阶段计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把将战略转化为可执
行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，且设
定相应的绩效指标；仍需要我们根据历史数据及战略目标制定部门和
集团的预算计划。做计划预算，必须要有壹个多层次的、可伸缩性的
计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
于惠普 13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助
惠普将 CEO的战略转化为 VP的目标，VP把他的目标写成战略，然后
又把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他
的战略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，壹
直到惠普每壹个员工为止。
第四个阶段监控
于企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的
结果和设定的标准做比较，分析其中的差异，且对潜于的问题发出预
警；也可和企业外部的标杆绩效（Benchmarking）做比较。这些工作
均是监控的范围。于企业绩效管理中，有壹套很好的监控工具：管理
驾驶舱。管理驾驶舱是创新的科学方法，能够实时地展示企业的关键
绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。
比如，于戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每
台电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，
戴尔除了主板以外，其它的方面均有竞争优势，于是戴尔就把重点放
于壹项事情上：降低库存成本。
第五个阶段分析评估
分析评估即通过对财务、制造/物流、客户/市场等数据的多维度、深
入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战
略目标的实施绩效且将结果和部门及员工的绩效考核挂钩。
于企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标
(KeyPerformanceIndicators)、商业智能和数据仓库
(BusinessIntelligence&DataWarehouse)。
比如，金蝶于 2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，
分析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润上的影响是
什么？这帮助我们判断，是不是应该于汽车行业更加加大我们的投入，
以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段方案
这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，方案
给企业管理者；同时外部方案应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎
的投资者。企业绩效管理能同时实现内部方案和外部报道。近年，国
际上公司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁 CEO要谨慎。通过 BPM
的方案工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部方案和企业外
部方案，帮助 CEO及时纠正差错，防范财务欺诈风险。
之上分析说明了，企业绩效管理做为壹项新的管理创新，能够和战略
企业管理 PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实
施战略企业管理解决方案，确保于企业营运过程中能够始终提供正确、
实时和完整的信息。金蝶的战略企业管理解决方案，正是为了满足企
业绩效管理的需求。
战略企业管理信息化的架构和实现
战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以
保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为壹体。这三个
应用层次从上往下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能和数据
仓库（BI&DW）、业务运营（ERPⅡ）。
图二：战略企业管理的信息化应用架构
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的
相互联系又相对独立的特点。于战略企业管理信息化的应用架构中，
战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行
的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操
作到战略反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信
息化经常遇到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。
基于之上应用架构，金蝶 k/通过全方位的企业绩效循环，实现
了企业绩效管理先进思想和中国企业实务的完美融合，成功的帮助了
中国成长性企业实现高效的战略管理。本文的最后，我非常荣幸的和
您壹起分享金蝶绩效管理解决方案给客户带来的喜悦。
于房地产业，万科“于实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，
实时反映且监控动态成本，大大提高了企业于控制成本方面的作为。”
于信托投资行业，上海爱建信托认为“绩效管理最大的作用于于提高
管理和分析决策的能力、资金的收支情况、企业的资金运营趋势、乃
至于企业未来壹段时间可能发生的数据变化均壹目了然。”
于制造行业，重庆川仪九厂，“凭借壹套完整的绩效管理系统，我开
始充分地授权，大胆任用年轻人，很多事均放手让他们去做，因为我
有很好的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情
况，要是有问题，我能够随时调整。”
于食品行业，沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起壹系列数学模
型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本 3900万元。”
最后让我们见见于中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管
理的效益。“实施企业绩效管理带给我们经济效益有：发货能力提高
了 50％，库存减少了 60％，定单履约周期缩短了 50％到 80％，协议
客户履约率达到 96％，销售金额提升了 30％，覆盖城市增加 100％，
管理人员减少了 33％，财务人员减少 69％，应收帐款周期周转率从
每年的三次，提高到了每年的 12次。”
财富中国百强，已经有半数选择金蝶。战略企业管理信息化，将让更
多的中国企业选择金蝶。
