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（信息化知识）战略企业管
理信息化（下）
战略企业管理信息化（下）
第三个阶段计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把战略转化为可执行的
语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，且设定相应
的绩效指标；仍需要我们根据历史数据及战略目标制定部门和集团的预
算计划。做计划预算，必须要有壹个多层次的、可伸缩性的计划分解工
具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
于惠普 13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普
将ＣＥＯ的战略转化为ＶＰ的目标，ＶＰ把他的目标写成战略，然后又
把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战
略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，壹直到惠
普每壹个员工为止。
第四个阶段监控
于企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结
果和设定的标准>标准做比较，分析其中的差异，且对潜于的问题发出预
警；也可和企业外部的标杆绩效（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）做比较。
这些工作均是监控的范围。
比如，于戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台
电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴
尔除了主板以外，其他的方面均有竞争优势，于是戴尔就把重点放于壹
项事情上：降低库存成本。
第五个阶段分析评估
分析评估即通过对财务、制造／物流、客户／市场等数据的多维度、深
入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略
目标的实施绩效且将结果和部门及员工的绩效考核挂钩。
于企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标ＫｅｙＰｅｒｆｏ
ｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ、商业智能和数据仓库Ｂｕｓｉｎ
ｅｓｓＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ＆ＤａｔａＷａｒｅｈｏｕｓｅ。
比如，金蝶于 2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分
析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润>利润上的影响是
什么？这帮助我们判断，是不是应该于汽车行业更加加大我们的投入，
以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段方案
这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，方案给
企业管理者；同时外部方案应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投
资者。企业绩效管理能同时实现内部方案和外部方案。近年，国际上公
司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁ＣＥＯ要谨慎。通过ＢＰＭ的方
案工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部方案和企业外部方案，
帮助ＣＥＯ及时纠正差错，防范财务欺诈风险。
之上分析说明了，企业绩效管理作为壹项新的管理创新，能够和战略企
业管理ＰＤＣＡ控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施
战略企业管理解决方案，确保于企业营运过程中能够始终提供正确、实
时和完整的信息。
战略企业管理信息化
战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以保
证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为壹体。这三个应用
层次从上往下分别为：企业绩效管理（ＢＰＭ）、商业智能和数据仓库（ＢＩ
＆ＤＷ）、业务运营（ＥＲＰⅡ）。如上图
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相
互联系又相对独立的特点。于战略企业管理信息化的应用架构中，战略
规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务
逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略
反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信息化经常遇
到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。
基于之上应用架构，金蝶ｋ／310．0通过全方位的企业绩效循环，实现
了企业绩效管理先进思想和中国企业务实的完美融合，成功地帮助了中
国成长型企业实现高效的战略管理。财富中国百强，已经有半数选择金
蝶：
于房地产业，万科“于实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，
实时反映且监控动态成本，大大提高了企业于控制成本方面的作为。”
于信托投资行业，上海爱建信托认为“绩效管理最大的作用于于提高管
理和分析决策的能力、资金的收支情况、企业的资金运营趋势、乃至于
企业未来壹段时间可能发生的数据变化均壹目了然。”
于制造行业，重庆川仪九厂，“凭借壹套完整的绩效管理系统，我开始充
分地授权，大胆任用年轻人，很多事均放手让他们去做，因为我有很好
的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是
有问题，我能够随时调整。”
于食品行业，沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起壹系列数学模型
辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本 3900万元。”
最后让我们见见于中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管理的
效益：发货能力提高了 50％，库存减少了 60％，定单履约周期缩短了 50
％到 80％，协议客户履约率达到 96％，销售金额提升了 30％，覆盖城
市增加 100％，管理人员减少了 33％，财务人员减少 69％，应收账款周
期周转率从每年的 3次，提高到了每年的 12次。
金明，金蝶国际软件集团有限公司首席战略官，拥有近 30年的销售和市
场营销的国内外管理经验，曾担任Ｗｉｎ－ＷｉｎＩｎｔｅｒｎａｔｉ
ｏｎａｌ国际顾问公司总裁、美国Ｄｅｌｌ电脑公司销售和市场管理副
总裁，美国Ｎｏｖｅｌｌ公司中国第壹任总裁、安达信咨询公司中国第
壹任总裁。于此之前他仍于美国惠普公司有 13年的工作经验。
第三个阶段计划预算
第二阶段选择了战略目标，第三个阶段需要我们把战略转化为可执行的
语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，且设定相应
的绩效指标；仍需要我们根据历史数据及战略目标制定部门和集团的预
算计划。做计划预算，必须要有壹个多层次的、可伸缩性的计划分解工
具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
于惠普 13年，我对惠普做计划的方法感受很深。这套方法能够帮助惠普
将ＣＥＯ的战略转化为ＶＰ的目标，ＶＰ把他的目标写成战略，然后又
把这个战略改成下面的总经理的目标，总经理又把他的目标转成他的战
略，然后再将这套战略改成中层经理的目标，如此层层相推，壹直到惠
普每壹个员工为止。
第四个阶段监控
于企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结
果和设定的标准>标准做比较，分析其中的差异，且对潜于的问题发出预
警；也可和企业外部的标杆绩效（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）做比较。
这些工作均是监控的范围。
比如，于戴尔做电脑，我们会监控每台电脑的成本架构，详细分析每台
电脑成本结构的变化，和其他企业比如联想比。最后我们就发现了，戴
尔除了主板以外，其他的方面均有竞争优势，于是戴尔就把重点放于壹
项事情上：降低库存成本。
第五个阶段分析评估
分析评估即通过对财务、制造／物流、客户／市场等数据的多维度、深
入分析，提供信息，帮助管理者做出实时、正确的决策；分析评估战略
目标的实施绩效且将结果和部门及员工的绩效考核挂钩。
于企业绩效管理中，分析评估的工具有关键绩效指标ＫｅｙＰｅｒｆｏ
ｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ、商业智能和数据仓库Ｂｕｓｉｎ
ｅｓｓＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅ＆ＤａｔａＷａｒｅｈｏｕｓｅ。
比如，金蝶于 2003年的上半年，对汽车行业的客户进行了分析评估，分
析评估的目的是了解汽车行业的客户给公司财务利润>利润上的影响是
什么？这帮助我们判断，是不是应该于汽车行业更加加大我们的投入，
以做出更为切合汽车行业需求的产品。
第六个阶段方案
这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、营运的绩效，方案给
企业管理者；同时外部方案应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投
资者。企业绩效管理能同时实现内部方案和外部方案。近年，国际上公
司财务欺诈案件层出不穷，分析家呼吁ＣＥＯ要谨慎。通过ＢＰＭ的方
案工具，我们将得到更加科学、可靠的企业的内部方案和企业外部方案，
帮助ＣＥＯ及时纠正差错，防范财务欺诈风险。
之上分析说明了，企业绩效管理作为壹项新的管理创新，能够和战略企
业管理ＰＤＣＡ控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过实施
战略企业管理解决方案，确保于企业营运过程中能够始终提供正确、实
时和完整的信息。
战略企业管理信息化
战略企业管理信息化将战略企业管理分解为三个纵向的应用层次，以保
证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为壹体。这三个应用
层次从上往下分别为：企业绩效管理（ＢＰＭ）、商业智能和数据仓库（Ｂ
Ｉ＆ＤＷ）、业务运营（ＥＲＰⅡ）。如上图
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相
互联系又相对独立的特点。于战略企业管理信息化的应用架构中，战略
规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务
逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略
反馈的控制逻辑。三个层次的划分，从根本上解决了企业信息化经常遇
到的通病，那就是有权利者没有信息，有信息者没有权利。
基于之上应用架构，金蝶ｋ／310．0通过全方位的企业绩效循环，实现
了企业绩效管理先进思想和中国企业务实的完美融合，成功地帮助了中
国成长型企业实现高效的战略管理。财富中国百强，已经有半数选择金
蝶：
于房地产业，万科“于实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，
实时反映且监控动态成本，大大提高了企业于控制成本方面的作为。”
于信托投资行业，上海爱建信托认为“绩效管理最大的作用于于提高管
理和分析决策的能力、资金的收支情况、企业的资金运营趋势、乃至于
企业未来壹段时间可能发生的数据变化均壹目了然。”
于制造行业，重庆川仪九厂，“凭借壹套完整的绩效管理系统，我开始充
分地授权，大胆任用年轻人，很多事均放手让他们去做，因为我有很好
的系统来监控整个执行的进程，随时随地查到每个人的工作情况，要是
有问题，我能够随时调整。”
于食品行业，沈阳红梅集团“利用绩效管理系统建立起壹系列数学模型
辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本 3900万元。”
最后让我们见见于中国最大的眼镜分销商珠海祥乐实施企业绩效管理的
效益：发货能力提高了 50％，库存减少了 60％，定单履约周期缩短了 50
％到 80％，协议客户履约率达到 96％，销售金额提升了 30％，覆盖城
市增加 100％，管理人员减少了 33％，财务人员减少 69％，应收账款周
期周转率从每年的 3次，提高到了每年的 12次。
金明，金蝶国际软件集团有限公司首席战略官，拥有近 30年的销售和市
场营销的国内外管理经验，曾担任Ｗｉｎ－ＷｉｎＩｎｔｅｒｎａｔｉ
ｏｎａｌ国际顾问公司总裁、美国Ｄｅｌｌ电脑公司销售和市场管理副
总裁，美国Ｎｏｖｅｌｌ公司中国第壹任总裁、安达信咨询公司中国第
壹任总裁。于此之前他仍于美国惠普公司有 13年的工作经验。
