战略性采购：最佳实践
机密
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凯洛格全球认证讲师
王成
凯洛格（中国）合伙人
世界银行研究院中国中小企业经营环境研究员，北京工商大学客座教授
国内知名的战略采购专家，曾为柳工、一拖、长虹等企业提供过深度的战略性采购咨询服务
曾为北汽福田、天士力、蒙西水泥、北京电力、中国重汽等企业提供过培训服务
并于2001年出版《企业采购业务运作精要》
候文剑
凯洛格（中国）资深顾问
Keylogic卓越运营研究院中国区协调人
《战略性采购》中国区课程助教
曾任柳工战略性采购咨询的项目协理
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凯洛格战略采购研究中心简介
凯洛格战略采购客户
凯洛格是一家领先的咨询公司，是中国“战略驱动”和“卓越运营”等最佳实践的推动者。
在大中华区，目前拥有专业顾问60人。
在战略采购和采购管理方法，凯洛格具有丰富的咨询经验，曾为国内诸多企业提供过咨询服务，咨询成就平均在于采购成本5-12%的减低，同时提升采购运营效率。
目前，凯洛格（中国）拥有多名专职的战略采购顾问：
沈慧民：首席顾问，EMBA
王 成：合伙人，博士
朱敬雷：项目经理，MBA
任 军：项目经理，MBA
刘 宇：资深顾问，硕士
侯文剑：资深顾问，硕士
凯洛格（北京）咨询有限公司
北京市朝阳区万达广场A1-26层
邮编：100022
Document number
课程提纲
概论：什么才是卓越的采购
单元一：采购类别的战略定位与策略制定
如何划分采购类别
如何进行内外部评估
如何划分采购类别定位矩阵
如何进行采购类别的战略定位与策略制定
单元二：采购类别细分与策略选择
如何细分采购类别
如何进行内部采购分析
如何进行外部供应市场分析
如何制定与选择采购策略
单元三：选择与评估供应商
如何对新供应商进行筛选与准入
如何对供应商进行绩效考核与评估
如何对现有供应商进行分级管理
单元四：实施供应商管理速赢
如何选择战略合作供应商
如何寻找合作机会点
如何设计利益共享方案
单元五：实施采购速赢
如何对供应价格进行分析
如何寻找市场价格标杆／愿景价格
如何进行双赢谈判
不断进行内外部基准比较
单元六：建立卓越的战略性采购体系
基于供应链运营的采购定位
采购管理流程的最佳实践
供应商管理的最佳实践
单元七：课堂测试
Document number
概论:什么才是卓越的采购
采购技术在全球范围内的演变
我们对战略采购的理解
战略采购方法论概述
Document number
A. 采购技术在全球范围内的演变
Document number
1970
1980
1990
2000
改组
大量裁员
组织
工序重组
更多裁员
工序外包
更多裁员
高效运作的精简企业
当今众多的西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的成本，提高企业的竞争力和生产力
Document number
然而，通过传统的变革方式只能实现有限的成本节约
总成本
经营成本
间接人工和
直接人工
外购的原材料，服务和供应
传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率
有限的节省潜力
20%-40%
Document number
到哪里去寻找新的“利润源”？
IBM全球的销售额1999年875亿美元，猜一猜1999年，IBM全球采购部花了多少钱？
10%，20%，30%还是50%，70%，90%
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让我们看看答案
美国采购协会出版的《2000年供应链年报(Supply Chain Yearbook 2000)》公布了全球最大的250家采购者的数据，结果显示超过70%的企业，采购金额占销售收入的百分比大于50%......
1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志，显示了IBM公司过去几年的采购金额占销售额的变化。1993年，35%；1994年，%；1995年，40%；1996年，49%；1997年，50%；1998年，51%；1999年，52%。
为什么这种占比是增长的呢？
51
314744
159773
化工业
35
172737
60659
印刷出版
61
133486
81500
造纸业
52
47349
24408
家具装饰
52
73997
38130
服装及纺织产品
28
28384
7969
烟草
63
423257
266682
食品
63
414614
262237
交通设备
49
233343
115316
电子、电器设备
采销比（%）
销售总额
采购总成本
行业名称
表：工业行业采购成本比重
单位：百万美元
Document number
让我们想一想采购的战略意义是什么？
超过50%的销售额要通过采购员的手花出去，花的好与坏会有多大的差异？
我们的“钱”有多少是被不聪明地花出去的呢？
采购的战略性意义就是要比竞争对手聪明地花钱！
——IBM
Document number
新利润源：八十年代开始，各大公司开始更加注重外购成本对总体成本的影响，外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
可以实现6％－8％的收益
总成本
经营成本
间接人工和
直接人工
外购的原材
服务和供应
减省潜力
60%-80%
10%的外购支出减省
谈判
竞标
Document number
简单测试
假定有一家生产企业：
销售额 10亿元RMB
采购额 5亿元RMB
税前利润 亿元RMB
该企业通过实施战略性采购，将采购成本减少了10%，折回是税前利润增加５000万元。
为了增加这５000万元的税前利润，那将需要 亿元的销售额?
Document number
1970
1980
1990
2000
战略采购
与供应商建立战略伙伴关系
供应商
供应商的合并
减少供应商的数量
附属供应商的独立
自由选择外界供应商
执行
全球采购
培养战略性的采购人员
强大而优质的供应商
培养战略采购人员
(不仅仅是执行)
MRP
增加生产的透明度
技术
ERP
增加企业的透明度
EDI
供应商联合
有技术支持的企业
为实现采购成本节约，国外企业利用了不同的方法来控制成本
Document number
随着采购对企业总体成本的影响日益显著，采购部门也变得越来越重要，不再简单地扮演交易者的角色
全球采购
供应商发展策略
与供应商的伙伴关系
继续传统的交易工作
战略采购
与供应商建立长期的、持续发展的伙伴关系
自动化交易
以交易为主
以降价为主
以总成本为主
严防死守
控制采购舞弊
追求最低价格
创造长期竞争力
比质比价
出定单
需求管理
低成本国家采购
生产基地整合
供应链整合
以边界优化为主
改变竞争环境
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通常世界级的高效率采购企业可以在成本结构上实现10%-20%的优势，从而提高企业整体的竞争力
10% － 20%
的成本节约
提高市场竞争力
高效采购为企业带来的优势
质优价廉的原材料和
零部件成本
低交易成本
低库存成本
低产品开发成本
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想一想：我们的采购存在什么问题？
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大部分企业都存在着这个采购负面循环圈！
负面循环效应
缺乏明确的采购战略
采购定位于保证供应、以“购”为核心工作
采购组织职能划分不清、忽视战略采购
采购人员忙于跟单，缺乏战略考虑及培训
人员考核集中于订单处理， 缺乏全面评估
缺乏明确的采购战略
战略采购职能的进一步弱化
负面循环
盈利能力持续下降
员工没有动力和精力执行战略采购工作
出路在何方？
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您是如何理解战略采购的?
观点1:
观点2:
观点3:
观点4:
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战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具
一套严谨而系统化的工作程序
一个战略性选择供应商的工具
一个可以为企业降低采购成本的工具
一种以事实和数据为基础的分析方法
一个整合了战略与操作层面需求的工具
企业竞争力中不可或缺的一环
一个压价的工具
一种非输即赢的思维方式
一次性的“心血来潮”
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
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卓越的战略性采购体系
定义并划分采购类别
内部
采购分析
外部
供应市场分析
制定采购类别策略矩阵
评估与选择供应商
实施
采购速赢
实施
供应商管理速赢
与供应商不断进行运营整合
不断进行基准比较
战略采购八步法
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单元一:
采购类别的战略定位与策略制定
如何划分采购类别
如何进行内外部评估
如何划分采购类别定位矩阵
如何进行采购类别的战略定位与策略制定
Document number
A. 如何划分采购类别
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首先，我们需要明确采购类别划分原则
采购类别划分的原则
根据供应商/供应市场的特征而不是仅根据用途对采购物资进行分类：
“…能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”
划分采购类别时，通常遵循的标准有：
类似的供应商
类似的制造技术
类似的规格
类似的生产流程
类似的物资内容(复杂度)
类似的用途
现在：按供应商分类
从动轮
大链轮
挡圈
铸件
绞刀头轴
绞刀瓦盖
绞刀瓦片
绞刀叶轴
联接轴
锻件
从动轮
大链轮
挡圈
绞刀头轴
绞刀瓦盖
绞刀瓦片
绞刀叶轴
联接轴
机加工件
原来：按用途分类
正确划分采购类别是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！
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B. 如何划分采购类别定位矩阵
Document number
基于对采购类别的正确定义与划分，我们可以通过一个类别定位矩阵来对进一步指导采购类别的战略定位与策略制定
支出水平高
占支出比重很大
对核心业务很重要
对时间很敏感
支出水平低
占支出比重很小
对核心业务不重要
对时间不敏感
选择多
买方拥有多谈判筹码
技术复杂度低
选择少
买方拥有少谈判筹码
技术复杂度高
供应市场复杂度
对业务的影响
小
大
低
高
利用型
次要型
瓶颈型
战略型
利用竞争优势减少整体成本
利用采购量作为谈判工具
确保可长期获得供应
着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行程序整合
尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险
确保现有供应来源、寻找替代品等
简化并精简采购程序以达成效率
减少供应商数目并简化下订单/補货程序
Document number
针对矩阵中不同类型的采购类别，可以交替使用多种方法来降低采购成本－通过优选找出最适合的组合
23 标准化
24 模块采购
25 价值分析
26 产品规格改进
27 采购工序重组
28 减低界面
29 联合程序重整
.
.
.
35 全部拥有成本 (TCO)
1 最优价格
2 强势谈判
3 竞标
.
.
.
11 集中采购
12 优化每次订货量
.
.
22 财务管理
典型的商业方法
典型的技术方法
流程方法
利用现有
优势
创造优势
转移
重心
运用
力量
采购类别矩阵
供应市场
复杂度低
供应市场
复杂度高
商业方法
技术方法
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首先，需要对采购类别进行内部初步评估，通过数据分析与定性判断，确定其对公司业务的影响度
不可替代性
年度采购支出
变化趋势
年度采购
支出总额
采购支出比重
对时间要求
的敏感程度
对核心业务
的重要性
对业务的影响程度
资料、方法与工具:
近三年度采购物资入库清单;
近一两年库存信息资料;
excel数据统计与分析工具;
生产部、技术研发部、采购人员等多部门研讨;
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供应市场的复杂程度可以通过波特的5F模型，系统地区分出各类主要相关因素的影响
是否存在较大的规模经济效益
对资本投资的要求是否很高
退出的门槛/转换的成本是否很高
是否存在严格的政策限制
+进入门槛（高5-低1）15%
—客户的谈判能力
（高1-低5）（25%）
—替代品影响（高1-低5）10%
+供应商谈判能力 20%
（高5-低1）
-—竞争激烈程度30%
（低5-高1）
是否是少数公司占主导地位
供应商是否要比购买者更集中
是否不存在可靠的替代品
前向的整合可能性是否很低
是否有大量或同等大小的供应商存在
该行业的增长率是否较低
是否存在较高的固定成本或产能
是否存在较高的退出门槛
相对于供应商的销售量，购买量是否很高
采购物品是否是标准产品或无差异
是否存在后向整合的可能性
购买者是否掌握全面的供应市场信息
是否具有很多的替代品
替代产品的相对性价比是否高
向替代者的转换成本是否很低
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结合内部初步评估与外部供应市场影响度分析，我们可以将采购类别分别进行战略定位
侧重于2B
商业方法的综合运用
利用现有优势 充分利用购买力
战略型
利用型
次要型
瓶颈型
创造优势 转移重心
侧重于2A
技术方法的灵活运用
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C. 如何进行采购类别的战略定位与策略制定
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利用采购类别的战略定位分析矩阵，我们可以初步制定采购类别的策略选择框架，用以指导具体采购类别的管理与策略实施
利用型:
采购战略侧重:
利用竞争优势减少整体成本
利用采购量作为谈判工具
次要型:
采购战略侧重:
简化并精简采购程序以达成效率
减少供应商数目并简化下订单/補货程序
战略型:
采购战略侧重:
确保可长期获得供应
着重与供应商建立长期的合作关
系并与之进行程序整合
瓶颈型:
采购战略侧重:
尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险
确保现有供应来源并不断寻找新的供应来源
采购策略选择侧重:
集中采购:
……
寻找最优价格:
……
优化每次订货量
….
精简采购程序
….
财务管理
…..
侧重实施
2B方法论
采购策略选择侧重:
产品规格改进
……
联合程序改进
……
合作关系重整
……
侧重实施
2A方法论
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单元二:
采购类别细分与策略选择
如何细分采购类别
如何进行内部采购分析
如何进行外部供应市场分析
如何制定与选择采购策略
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遵循四大关键步骤，我们制定出不同细分类别的战略采购策略，用以指导采购行为
确认采购品种的基本采购需求，包括采购量（额）、规格等；
分析采购品种的供应商数量与供应额的分布是否合理；
对供应商的绩效表现（质量、服务、交货、技术支持以及战略性合作等）进行统计与分析；
明确采购战略重点
选择策略实施路径（商业方法或技术方法）
优选采购速赢策略
细分采购类别
细分类别的
外部供应市场分析
细分类别的
内部采购分析
制定不同细分类别的战略采购策略
细分采购类别中的所有品种与规格；
对采购品种和供应商进行基于金额（量）的结构化分析，确认重点品种与重点供应商；
掌握不同采购品种及规格的技术特性和采购特点；
价值链分析
行业竞争格局分析；
产品-供应商矩阵分析；
成本驱动因素分析；
价格成本模型分析；
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A. 细分采购类别
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首先，进行该大类的总量-总额分析
采购量信息
采购金额信息
2003年
2004年
2325
2667
单位：吨
2003年
2004年
2855
2900
单位：万元（人民币）
2005年
3000
2877
2005年
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接下来，我们需要进一步细分采购类别
金字塔分类图
公司目前使用的类别品种
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在类别定义完毕后，对采购品种进行基于金额的结构化分析
共计10种采购品种*
千人民币
品种采购集中度?
超过采购总采购额90%的前?个品种依次为：
?
?
?
?
前3个品种金额总计占%
前4个品种金额总计占?%
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之后，对供应商进行基于金额的结构化分析，确认重点品种与重点供应商
供应商采购集中度?
供应商供应额分布?
约占总采购额80%的前?家供应商依次为：
?
?
?
?
?
?
共计?家供应商
千人民币
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同时，需要掌握重要采购品种的规格要求、技术特性等内部需求特点
主要品种
用途
特点
增长性
所包含具体规格
技术要求
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Ｂ. 细分类别的内部采购分析
Document number
接下来，从点、量和价三个方面对重点采购品种进行基于数据的内部分析，对采购品种及规格的供应商分布合理性进行判断
举例:
Document number
并对现有的服务绩效进行分析和评价
对于（ ）采购类别供应的服务要求
目前之表现（平均、或最佳或总额分析）
交货期
小于3天
准确交运率（时间和数量）
时间：100%
数量：95%
产品合格率
大于99%
不合格产品的处理方式
全部退换
紧急订货供应
小于2天
交货期
小于____天
准确交运率（时间和数量）
时间：____%
数量：大于____%
产品合格率
大于____%
不合格产品的处理方式
全部退换
紧急订货供应
小于___天
Document number
对于采购品种经常出现的部分严重问题，用鱼骨图来显示这些问题可能的原因
人员
机器
原料
方法
问题
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C. 细分采购类别的外部供应市场分析
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另一方面，我们还需要对采购类别进行外部供应市场分析，进一步指导采购策略的制定与实施
行业基本分析
供应链分析
产业集中度分析
供应商区域分布分析
市场供应产品结构分析
供应商产品线分析
举例:
Document number
D. 制定不同细分类别的采购策略
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采购策略是指对于战略采购2个基本原则的确定
质量
服务
价格
原则2：价格、质量、服务综合
定量
定价
定点
原则1：点、量、价明确
点：
选谁
选的原则和标准
质：
质量、标准、要求
量：
集中还是分散
长期还是短期
价：
价格
条款
服务：
及时率、准时率、响应率以及配套的同步能力 售后维护
价：
价格控制能力
成本优势
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它是建立在内部采购分析和外部供应市场分析的基础上
内部
外部
采购数量
供应来源
采购价格
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
集中或分散?
品种2
品种2
品种3
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在内部需求和供应市场分析的基础上，结合采购类别定位矩阵分析法，并通过跨部门的内部研讨，制定最优采购策略组合
采购战略
价格
质量
服务
市场最合理和优惠的价格
保证质量
控制库存管理，和供应商提供最好的服务
增加新的供应商
加强供应商的考察与分析
谈判
改变支付条款
等等
改变材质
规格标准化
材质标准化
减少库存
集中采购
公开招标
供应商管理
商务策略
技术策略
流程策略
Document number
单元三:
选择与评估供应商
如何对新供应商进行筛选与准入
如何对供应商进行绩效考核与评估
如何对现有供应商进行分级管理
Document number
A. 如何对新供应商进行筛选与准入
Document number
通过三步法我们完成对新供应商的筛选与准入
所有潜在的供应商
候选供应商
资格初审
综合评审
后备供应商库
招标与谈判
选定供应商
新供应商准入
现有供应商库
动态优化
Document number
新的传统供应商
现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务
新的非传统供应商
生产其它类似产品的其它供应商，可能提供替代产品
曾经没有通过资质审核与综合评审的，但经过努力可以改进的供应商
曾经有过往来的供应商
获得供应商名单的渠道
年度供应商数据库
行业报告/杂志/内部研究
设备制造商
互联网
内部推荐与供应商自荐
等等
我们可以从以下三个来源寻找潜在的供应商
必要的供应商信息
名称
地址
企业资质
营业额
地理位置
产品线
年产量
年供应能力
联络人姓名
资格初审
这一环节，我们将最大范围内地搜寻能够满足产品需要的潜在供应商群
Document number
建立候选供应商名单后，我们需要对他们进行综合评估与筛选，从而逐步缩小后备供应商的选择范围
供应商信息评估内容
供应商评估基础
筛选标准
财务状况
技术能力
质量标准
核心能力
客户反馈
运营管理
现场管理
市场竞争
标准制定
评估方法
分析工具
确认比较
供应商筛选和评估
最理想的供应商
财务指标：销售、资产、负债、利润、税收、现金流…
技术能力：设备、工程师、工艺、生产能力、产能利用率…
运营管理：人员、投资计划、成本控制、生产效率、信息体系…
质量标准：质量保证体系、产品合格率、质量稳定性…
核心能力：发展规划、核心竞争力、研发、降低成本计划…
客户反馈：客户评价、市场评价、投资者反馈…
市场竞争：产品价格、客户服务、同行业竞争者比较…
地理位置
现场管理: 现场环境、现场作业水平、现场人员管理
Document number
B. 如何对供应商进行绩效考核与评估
Document number
在对潜在供应商进行筛选与评估的同时，还需要对现有供应商的绩效表现进行考评，不断提升供应商分类管理水平，动态优化供应商数据库
供应商绩效表现
质量指标
服务指标
现场解决问题能力
三包服务处理能力
技术服务支持
合作态度与反应速度
交货指标
准时交货率
交货周期
订单变化接受率等
技术指标
对日常技术质量问 题的处理能力
新产品开发满足率
日常技术改进能力
战略性合作
不同的物资类别 指标不同
进货批次合格率
进货抽检缺陷率
内反馈率
配件销售外反馈率
国内整机销售外反馈
海外整机销售外反馈
Document number
C. 如何对供应商进行分级管理
Document number
根据对公司的战略意义和重要性，我们将所有的供应商分为三种主要类型
战略伙伴
交易型的供应商
增长型高价值型
供应商
稳定型或逐步衰减型高价值型供应商
大宗采购，金额占公司总采购额相当显著的比例
提供核心部件或材料 (不可替代)
有着长期的合作关系
在所处的供应市场上占据领先位置
实现比竞争对手更快的增长
通过信息共享，共同开发，联合采购，战略同盟等方式实现供应链优化，取得共赢
增长型
所提供的部件或材料在产品结构和成本中的地位越来越重要
供货中断会立刻影响公司的业绩稳定型或逐步衰退型
对公司的战略重要性相对稳定或下降 (如已有替代产品)
采购金额相对较低
目前的关系是交易型的，战略重要性有限
供应市场竞争激烈，产品差异化不大
稳定型
采购金额相对较高
关系良好
信息共享对双方均有好处
高价值型供应商
Document number
依据供应商绩效考评， 我们可以从另一个纬度动态地将供应商分为三个等级
优秀
供应商
待考察的供应商
供货合作已达3年以上， 并有长期合作意愿
产品质量可靠， 合作期间内没有出现过一次质量反馈
交货及时， 并能满足应急生产需求
现场服务周到， 愿意提供定制化服务
定期提供技术指导与培训
具有价格竞争力
…..
供货合作达1年以上
产品质量较可靠， 质量控制稳定
交货及时
如公司需要配合，定期参与现场服务与技术指导
具有一定的价格竞争力
出现重大的质量问题
交货不及室造成了生产停产
服务协作意识很差，不愿配合
通过综合评审入选后备供应商库名单的新供应商
……
合格供应商
晋级奖惩制度
要严格
Document number
在确定供应商类型并通过绩效考核评定级别等级后，我们可以有策略地对供应商进行分类管理，动态优化供应商库
交易型供应商 高价值供应商 战略伙伴
优秀供应商
合格供应商
待考察供应商
重要的战略合作供应商
通过努力， 可以考虑发展的战略合作供应商
通过努力，可以考虑发展的战略合作供应商
稳定
激励
激励
扶持
优选
激励
Document number
单元四:
战略采购之实施供应商管理速赢
选择战略合作供应商
寻找合作机会点
设计利益共享方案
Document number
通过对公司关键采购物资的分类遴选，以及对主要供应商的分析，我们挑选作为战略合作的候选对象
遴选战略型采购物资
评级主要供应商
遴选出潜在合作对象
对公司 影响程度
小
大
供应市场复杂度
易
难
潜在竞争关系
对公司吸引力
合作的协同效应
对供应商吸引力
评估主要
供应商
占公司份额
增长潜力
付款优势
对其意义
过去业绩
发展前景
发展战略
资源整合
联合开发
公司采购的各类关键物资
战略型物资： 等
家主要供应商
战略合作的候选供应商：
Document number
思考战略合作机会主要可以从总体拥有成本分拆或供应链分拆的两个视角进行发掘
总体拥有成本(TCO)分析
供应链(Supply Chain)分拆
总体拥有成本包含：
供应商出厂价
工装模具费用
固定资产折旧
物流成本
库存成本
质量检验成本
财务成本
交易费用
管理费用
其他间接成本
……
供应链包含：
供应商上游
供应商
技术/工艺
生产/计划
销售
交易环节（物流、付款等）
厂商：公司
采购/库存
生产/计划
技术/工艺
下游
……
发掘机会的 两大视角
在这些环节上是否存在降低成本，提高效率以及其他改进双方效率的机会？
Document number
战略合作机会可归集为三种类型：产品规格改进、联合流程改进以及合作关系整合，我们将根据这一框架发掘探讨潜在的战略合作机会
方法
产品价值/周期分析
配件标准化
找寻替代品/材料
……
建立长期合约
业务流程重组
整合及优化物流管理
联合产品开发
……
建立长期合约
自制或外判的选择
设立合资企业
运用联盟
联合采购
调整纵向整合的程度
……
建立长期合约
产品规格
改进
联合程序改进
合作关系重整
1
2
3
流程
Document number
首先，通过召开内部研讨会，根据2A供应商速赢机会点框架进行发掘，并对初步发掘的机会点进行验证，剔除缺乏不实际与效益微薄的机会
公司内部研讨会
与供应商外部研讨会
内部分析研讨
生产现场考察
专职人员访谈
品类采购负责人主持
相关领导
质量、技术、开发人员
成本分析专员
公司采购经理主持
公司一应对等人员
相关领导
销售、技术、质量、开发人员
发现机会点（穷尽）
发现机会点8个
穷尽机会点
排除机会点
保留机会点
Document number
同时，经过多次的外部研讨，共同发掘出与供应商可能合作的机会点，并进行实施难易度评估，确定实施关键点
合作关系重整
产品规格改进
联合程序改进
机会类型
编号
机会点描述
1
2
3
4
5
6
9
10
很难
较难
一般
较易
容易
7
8
主要价值点
实施难易度评估
实施关键点
Document number
通过深入访谈、现场考察以及分析评估等方式，需要排除了其中一些暂时无法实现的机会点
产品规格改进
联合程序改进
合作关系重整
机会类型
编号
机会描述
考察结果
评估方式
2
3
6
1
8
11
12
13
17
Document number
并对剩下的机会点做价值评估
产品规格改进
联合程序改进
合作关系重整
机会类型
编号
机会描述
价值评估结果
价值评估的计算方式
9
4
5
7
13
14
15
16
Document number
通过价值分析与实施难易程度的评估，可以确认与供应商战略合作速赢方案所包含的主要机会点
价值大小
实施难易
供应商速赢机会点
9
4
5
7
13
14
15
16
9
7
13
15
16
Document number
针对短期能够实现的速赢机会点，设计具体实施计划与行动方案，通过与供应商进一步磋商拟定了战略合作的协议方案
供应商对速赢机会点推进的响应与反馈
针对速赢机会点制定实施计划
……
……
由产品公司项目小组的组长（光头机芯的采购经理）牵头负责，全面推进合作意向的达成与协议方案的制定
Document number
然后，通过谈判，最终与战略合作的候选供应商达成协议；根据协议方案，逐期推动短期、中期与长期的合作，并不断发掘出新的机会点
根据协议方案完成谈判，达成战略合作的协议
根据协议约定，逐期推动短期、中期与长期的合作
短期速赢机会点（半年内实现）
中期实现机会点（一年内实现）
长期推进机会点（一年后实现）
不断发掘新机会点
Document number
根据协议方案的约定，努力促成机会点的实现，监督评估实施的收益，最终实现采购总成本的降低
收益评估
计算评估收益情况
是否达到预期水平
3
滚动推进
按时推进下一期合作的机会点
保证及时的信息沟通与高层互动
5
监督实施
是否按规定时间完成
是否按计划方案实施
1
利益分享
与合作伙伴分享利益
确保双赢的局面
4
机会实现
确认实施步骤完成
确认开始实现效益
2
Document number
单元五:
战略采购之实施采购速赢
供应价格分析
如何寻找市场价格标杆／愿景价格
如何进行双赢谈判
不断进行内外部基准比较
Document number
确定最优的采购价格是采购管理的一项重要工作，而对供应价格的影响因素有所了解是此工作开始的必要前提
影响因素
影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等影响；
成本结构
市场结构
市场结构会强烈影响成本结构，供应商成本结构对市场结构的影响却无太大影响
影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体宏观经济条件、供应市场的竞争状况、技术发展水平及法制法规等。
分解
供应商成本的高低
规格与品质
采购物品的需求关系
交货与付款条件
采购数量
供应市场中竞争对手的数量
生产季节与采购时机
定义
所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格.
成品
非标准零部件
标准零部件
侧重于市场结构
50％成本结构50％市场结构
侧重于成本结构
原材料
服务
工业半成品
产品类别
Document number
在战略采购中，建立总成本概念是非常重要的
定义
主要包含
采购过程中可能发生的成本
企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本
质量过程中可能发生的采购成本
售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本
Document number
A. 寻找市场价格标杆／愿景价格
Document number
经过初步评定后，从大量的潜在供应商中筛选出了一定数量供应商，并向其发出询价单
询价供应商范围
初步筛选的主要条件和标准
家数
供应商库
发送询价供应商
100
38
Document number
根据其生产工艺与流程，将产品的生产成本进行分解，以掌握供应商报价的底线，以及合理的范围，从而为谈判做准备（案例分解了纸箱成本）
纸箱成本报价
各种纸张吨价、平米价
各种纸张的利用率（转换率）公式
面积公式
纸张总成本公式
印刷
成型
切纸
糊箱
费用
其他
运输
损耗
人工
机器折旧
纸箱生产1
纸箱生产2
面纸
瓦楞纸
里纸
纸张成本
利用率或转换率
印刷及切纸
成型
成箱
成箱
成型、及印刷
切纸
Document number
建立成本分解模型，并将其应用在报价单中
示例：包含成本分解模型的报价单
Document number
询价后，回收报价单并进行相关统计和分析
收到报价供应商
家数
发送询价
38
收到报价
收到报价的简要整体情况
地区
填写质量
反馈速度
其他
16
报价的供应商名单*
备注： *以收到报价的先后次序排
Document number
将供应商报价进行比较
排名累计
排名
单品报价排名在前2名的次数累计
排名
所有品种按单品排名后将排名累加
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
6
6
6
3
4
6
6
6
6
2
6
6
1
5
6
6
0
0
0
12
4
0
0
0
0
15
0
0
28
1
0
0
8
#N/A
11
#N/A
3
12
9
6
7
2
10
#N/A
1
5
4
#N/A
将供应商的单品报价进行排名，并将所有全部单品都报价的供应商单品名次进行累计
将供应商的单品报价排名为前2名的次数进行累积
Document number
按照产品详细成本分解，比较供应商的成本状况
纸张总成本
印刷
利润
误差
价格比较
成本构成因素分解百分比
元
单价
平均单价
2003年单价
愿景单价
其他*
费用
%
%
%
%
%
%
平均值
误差报价与分解总和的差异
费用中依次含（由下往上）
机器折旧
人工
损耗
运输
其他**
品种1的平均单价为元，较2003年价格降低元，下降比例%
根据成本分解后得到愿景单价为元
供应商4目前的报价为元
？成本是主要的成本，平均占%
成本因素的其他项按供应商的不同差异很大
需要在谈判中进一步与供应商确认合理成本构成
***负值代表供应商的报价低于他的成本分解之和
***
注：*税收等，**辅料等
Document number
通过价格成本分析模型得出期望价格，并用以指导招标和谈判的进程
Document number
B. 如何实施双赢谈判
Document number
谈判策略包括四个方面的确定
公司谈判成员
谈判内容
谈判目标
谈判对象
谈判策略的制定
供应商确定
供应商的主管级别确定
确定质量和技术要求
达到立项价格
确定供应商务条款
确认了解供应商信息背景
价格
商务
样品、参数
公司背景信息
谈判小组确定和组建
1
2
3
4
Document number
成员及职责
整理技术质量资料
确定内部质量技术标准
与商务人员一起推进类别合并等内 部战略实施
与供应商确定质量技术等相关条款
质量技术人员：
商务人员：
与内外部确定相关商务和技术质量条款
整理商务资料
与技术人员一起推进内部类别合并等内部战略实施
总负责人：
全权负责
内部人员调配
组织并实施谈判工作
总体负责项目进展及项目成果汇报
解决内外部相关重大事宜
咨询顾问?
全程指导
战略方法培训
组织小组讨论
协助解决关键难点
财务人员：
把握基准价格
与供应商确定付款条件等条款
与商务人员一起推进类别合并等内 部战略实施
首先成立谈判小组，明确小组成员的职责
Document number
初选谈判对象:供应商综合价格排名
4
5
2
6
3
1
7
供应商
品种
06需求量
1
2
1
2
3
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
4
3
5
1
2
1
企业1
企业2
企业3
企业4
企业5
企业6
企业7
价格
排名
价格
排名
价格
排名
价格
排名
价格
排名
价格
排名
价格
排名
Document number
供应商选择原则
供应商
选择原则
供应商数量
每个类别中，选前两名
类别的总供应商数量尽量减少
供应价格
取最低价格，希望第二名跟价
允许阶梯价格，但高价无量，直到低价供应不能保证公司需求为止
每个规格以第一名价格为准，但不能超过公司05年执行价格
总原则
各供应商只有最后一次的报价机会，要求在谈判结束的48小时内回复
对新供应商，如有价格优势，将加快认定
在质量、服务达到公司要求的前提下，价格作为选择标准
分类统计13个类别的加权价格
第一名供应商不少于60%采购量，其余为第二名供应商份额
Document number
对于每一个谈判对象，都有明确的目标和谈判方法
对象
企业1
企业2
企业3
目标
方法
Document number
谈判中，必须对如下信息有所了解
…
06目前报价 排名
编号
…
…
05目前供应商
06最低报价 最低报价供应商
全部报价供应商数
05价格
品类
2
4
2
1
3
4
3
2
4
4
2
3
5
5
6
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Document number
C. 不断进行内外部基准比较
Document number
同时还需不断跟踪供应市场的变化，不断进行外部基准比较再决定是否开展新一轮的战略采购
若下列观察要素发生变化…
外部要素
供应商生产能力变化
新的供应商/供应来源出现
制造技术变化
重大成本变化
国家政策调整
内部要素
需求或规格的变化
…应先评估影响…
对采购的影响
是否造成成本的下降/上升？幅度有多大？
供应商基础是否因此发生很大的变动？
…再决定是否开展新一轮的战略采购
1
2
3
4
5
6
7
8
Document number
单元六:
建立卓越的战略性采购体系
基于供应链运营的采购定位
采购管理流程的最佳实践
供应商管理的最佳实践
Document number
战略采购改变了组织的角色和整个供应链的关系
合作
关系重整
机会点挖掘
跨部门协作
利益共享
共同改进
跨职能团队
识别需求
确定规格
采购\下订单
制造\完成订单
验收\解决争端
生产\维护
事件:
业务单元
采购人员
供应商
采购人员
业务单元
传统采购模式依赖于详细的合同语言来告诉供应商公司的需求是什么.这种传统的合同无法实现必要的互动来帮助买方和卖方联合他们之间的利益.这是经常造成输赢变换的结果.
战略采购模式把供应链看作一个环形，把业务单元\采购部门和供应商结合成一个跨职能团队. 它创造了在供应链上每一个参与者的专业知识和资源可以得到优化的动态组合.其结果是，每一方都赢.
传统采购模式
战略采购模式
Document number
新的角色需要新的行为
公司管理层:
新型采购人员:
供应商:
Document number
我们确信战略采购成果的落实和持续需要建立一套优化的、兼顾从战略到实施各个方面的采购体系
I
采购战略…
采购的战略和目标跟整个企业的战略互相配合，并设定清晰的改进目标，使员工清楚把握工作的目标和进度
II
采购效率 …
采购的效率应包括所有能创造价值的环节，除了成本控制的成果，也需要考虑现有资产效益和供应商服务指标的提高
III
采购系统支持体系 …
有效的采购系统支持体系确保企业能长期维持采购带来的成本优势
I
II
III
采购战略
资产表现
成本表现
供应商服务
指标提高
I
II
III
监控，
设定目标、
关键业绩指标
基础设施、
系统和工具
流程
组织和人力
资源
KLG的采购体系框架
Document number
首先，采购战略的设计必须服务于企业总体战略
采购战略
公司总体战略
采购战略
可能出现的问题
“还必须解决那些问题才能达成目标？”
优先考虑的问题
“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？ (比如：成本、交期和质量之间的关系)”
前提条件的设定
“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”
业绩提高的目标
“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购的财务目标？”
质量
创新
成本
Document number
采购战略必须对企业的成本、资产和服务业绩三者之间的重要性优先级作出明确的指导和决策
采购业绩目标指导 (举例)
成本节约
资产管理
服务业绩
采购战略 1
采购战略 2
“企业如果每个方面都不愿意作出牺牲的话，最终将一事无成” (Kaplan/Norton)
改进
降低
最小化
稳定
降低
最小化
最大化
稳定
改进
最小化
最大化
稳定
降低
改进
最大化
Document number
基于明确的采购战略，采购类别管理和供应商管理两方面的业绩将均得到提高
采购业绩提高
侧重于品类管理/侧重于单位价格
供应商为主导/价值链成本为主导
原总成本
采购业绩提高
新总成本
系统的类别管理
通过制定不同采购类别的重点级别和通过正确的时间规划，采购执行结果监控以达到总体采购成本的节约
供应商管理和优化整合
通过供应商管理 (包括供应商整合，减少，相互制约的管理方式)以提高供应链管理，并且降低采购复杂程度，冗余工作和价值链的重新配置一降低价值链成本
+
+
Document number
此外，通过建立配套的采购支持体系也将可以保证采购业绩的持续提高
监控，目标设定和关键业绩考核指标
(KPIs)
流程管理
组织结构和人力资源发展
基础设施，系统和工具的建设
成为全球性的采购组织/在明确的责任和义务下执行公司的采购任务
形成采购组织结构发展规划 (员工发展规划，岗位轮换规定等)
制定决策流程确保集约采购量和创建集约采购的相关标准
形成网上采购支持系统
建立全球市场分析模式
制定平衡计分卡模式下的关键业绩考核指标对采购业绩进行控制考核
建立采购业绩考核体系
标准的采购目标设定流程
通过整合的IT平台达到数据的共享
建立分析，报价管理和谈判工具
配套的采购
支持体系
Document number
凯洛格（北京）咨询有限公司
北京市朝阳区万达广场A1-26层
邮编：100101
电话：010-64973088
本项目协调人：王成
凯洛格合伙人，博士
手机；13801237266
引领中国企业实践
让优秀企业更卓越
Document number
对于战略型采购物资，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他们的关系，通过双方的共同努力去改进产品质量＼提高交货可靠性＼降低成本并组织供应商在早期参与公司的产品开发．
说明：
根据轴承中摩擦性质的不同，将轴承分为滑动轴承和滚动轴承。
滚动轴承摩擦系数小，起动阻力小，而且已经标准化，选用、润滑、维护都很方便，因此运用较广。
滑动轴承有独特的优点，如工作转速特高、特大冲击与振动等，因此多运用在轧钢机、汽轮机、铁路机车、卫星通信地面站等
一、滑动轴承：
按其承受载荷方向的不同，分为径向轴承（承受径向载荷）和止推轴承（承受轴向载荷）
二、滚动轴承：
按其承受的外载荷不同，分为向心轴承、推力轴承和向心推力轴承
1、向心轴承：主要承受径向载荷的轴承，其中有几种还可以承受不大的轴向载荷，其公称接触角在0-45度之间。基本零件为内圈、外圈和带或不带保持架的滚动体
2、推力轴承：只能承受轴向载荷的轴承，其公称角大于45度小于90度。基本零件为轴圈、座圈和带或不带保持架的滚动体。
3、向心推力轴承：能同时承受径向载荷和轴向载荷的轴承。
目前常用滚动轴承的类型分类：按滚动体的特征分
1、向心轴承：
（1）圆锥滚子轴承
（2）圆柱滚子轴承：外圈无档边的、内圈无档边的、内圈有单档边的等
（3）球轴承：
向心球轴承（球轴承）:滚动体是球的向心滚动轴承
沟型球轴承:向心球轴承的滚道是沟型的，沟的横截面圆弧半径略大于球的半径
深沟球轴承:每个圈套均具有横截面
（4）滚针轴承
（5）调心轴承:
调心球轴承:滚动体是球的调心向心滚动轴承
调心滚子轴承:滚动体是滚子的调心向心滚动轴承
球面轴承：滚动体是凸球面或凹球面的调心向心滚动轴承
（6）向心关节轴承：用于承受径向负荷，其公称角为0-45度
径向接触向心关节轴承：公称角等于0度
角接触向心关节轴承：公称角0-45度
2、推力轴承：主要用于承受轴向负荷的滚动轴承，其公称接触角大于45度到90度，基本零件为轴圈\座圈和带或不带保持架的滚动体
（1）球轴承：
推力球轴承: 滚动体是球的推力滚动轴承
（2）单向推力轴承：只能在一个方向承受轴向负荷的推力滚动轴承
（3）双向推力球轴承：可以在两个方向承受轴向负荷的推力滚动轴承
（4）双列双向推力轴承:有两列滚动体的双向推力滚动轴承，每列只在一个方向承受轴向负荷
（5）轴向接触轴承:公称接触角为90度的推力轴承
（6）角接触推力轴承：公称接触角大于45度小于90度的
（7）推力关节轴承：用于承受轴向负荷，角度45-90度
轴向接触推力关节轴承：公称角等于90度的推力关节轴承，适于纯轴向
角接触推力关节轴承：45-90度之间，适于承受轴向负荷也能承受联合负荷。
3、推力向心轴承
（1）推力调心滚子轴承
（2）球轴承:
角接触球轴承(三点接触\四点接触):公称接触角大于45度但小于90度的推力滚动轴承
KPI:
采购周期
准时率
数量满足率
残次品率
补救及时率及能力
原材料库存
我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？
问题的根源是什么?
哪些因素在规模方面具有重要性？
哪些因素可以由小组加以改变？
在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？
