精进：培训体系从有到精的关键突破1/精进：培训体系从有到精的关键突破2012年中国企业培训体系发展报告二零一二年肆月
精进：培训体系从有到精的关键突破2/目录前言........................................................................................................3关于本次调研...........................................................................................4开展培训体系“六项精进”....................................................................6精进一：从学习地图到和.....................................................8学习地图仍是一个“库”而非“路径”...........................8学习地图将“路径”整合为“地图”..............................8学习地图：个性化需求与全球化资源.............................10从课堂培训到职场学习..........................................................12精进二：从小部门建设到大组织链接...................................................17集中与分散的把控..................................................................18职能与客户的匹配..................................................................19精进三：从领导力培养到领导力管理...................................................21领导力管理“CARD”.................................................................21人才盘点+人才库发展............................................................22精进四：从内部讲师的使用价值到价值...............................................24与使用价值相匹配的系统化培养...........................................24平衡内部讲师机会成本的周边激励.......................................26LeaderAsTeacher:高价值与高使用价值的匹配....................27精进五：从培训运行到培训运营...........................................................30需求调研：从调查统计到系统分析.......................................30计划制定：从八股文到精细化设计.......................................33培训实施：从效率到效果......................................................34培训评估：从满意度到效果..................................................36精进六：从被动培训到主动学习...........................................................38学习动力圈与动力圈指数......................................................38学习动力圈如何促进员工学习感知.......................................41结语........................................................................................................43
精进：培训体系从有到精的关键突破3/前言“一个组织或个人发展的最大限制，就是脑袋里设定的种种极限。精进是没有止境的，努力是没有极限的。无限的努力将成就令本人都感到震惊的伟业。必须打破自我内心中的既有观念，破除壁垒、越过界线后就能抵达成功的彼岸。”——稻盛和夫&彼得圣吉在知识经济的时代，企业越来越成为一种能力的组合。优秀的员工和管理者正成为“稀缺资源”，承载组织能力的关键人才越发难以从外部获取，而必须由企业内部培养和产生。如何开展企业内生化的人才培养，提升组织能力进而达成战略目标，是每位企业领袖所关注的焦点。企业大学是达成这一目的的战略性工具。富有远见的企业早已开始了企业大学或培训体系的建设，支撑企业参与全球化竞争。在过去的五年，中国涌现了一批优秀的企业大学，他们开展系统的组织学习发展规划，构建精细化的学习地图，发展充满活力的内部讲师队伍，高效地开展培训运营，为组织能力的提升做出着巨大的贡献。我们也看到仍有企业在构建培训体系时步履蹒跚。虽然能够建立起企业大学或培训团队，各个模块也已初步建立，却仍难满足企业对组织能力提升的需要；有些初具规模的企业大学在度过了初创阶段后，虽然面面俱到，却也流于平庸，找不到进一步发展和突破的方向。培训体系建设已经“从无到有”，如何“从有到精”？本次白皮书的主题定位为“精进”，意在突破培训体系建设的观念壁垒和深层障碍，在肯定企业大学建设和培训体系发展成绩的基础上，深挖困扰组织学习提升的难题，并给出有针对性的建议，促进培训体系“从有到精”的发展与提升，真正实现组织赋予企业大学/培训体系的使命。
精进：培训体系从有到精的关键突破4/关于本次调研方法论说明2012年的企业大学调研仍然以“凯洛格企业大学/培训体系扫描器”（以下简称“扫描器”，详见凯洛格2011年度企业大学白皮书）作为基础工具。扫描器本身的“精进”之处在于：更均衡的架构：将关注培训执行层面的“项目开发、交付运营、学习技术”三个维度合并为“交付运营”一大维度，从战略集成、体系架构、交付运营和效用评估四个维度去开展评估，突出“战略-组织-运营-效果”的传导过程，避免对交付运营的过度重视；更行为化的指标：将评分式问卷转化为行为化的选项式问卷。结合国内外企业大学发展的最佳实践，将以主观感知做出打分的选项转换为是否做到了具体的培训体系建设行为或事项，“踩点得分”，更具实践性和客观性；更高的标准：在各维度的问题设置上，将侧重点从“有没有”调整到“好不好”，对于“最佳”的要求也结合国内外组织学习最佳实践和理论研究的分析，做出了较大的改进。样本分布通过标准化调研问卷和结构化访谈，我们收集了来自于不同行业、区域和规模的企业的CEO、企业大学校长/CLO或学习发展负责人对组织培训体系建设现状的看法和建议。此次调研覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等十余个行业（图表1），有168家企业为我们提供了有效问卷。在参与调研的企业中，有近一半的企业规模超过5000人，超过69%的受访者专职从事企业培训工作（图表2）。图表1：参加调研企业的行业分布情况数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年
精进：培训体系从有到精的关键突破5/图表2：参与调研企业规模和对象的基本情况数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年结合凯洛格在企业大学与人才培养方面丰富的咨询经验，依据“企业大学/培训体系扫描器”工具，我们对所收集的第一手数据进行了深入的分析研究，全面评估中国企业大学/培训中心的发展现状。同时，通过与国内外优秀企业培训体系的对标研究，直击制约中国企业培训体系“精进”的关键问题，并给出中国企业培训体系“从有到精”的最佳提升路径和发展方向。本报告由凯洛格人才发展咨询中心总监贺晋峰主笔，公司总裁王成先生审订，咨询顾问上官艳秋、王丽音参与撰写。值得一提的是，本次白皮书的撰写过程本身就是践行OJT（OnJobTraining）的典型案例。凯洛格（KeyLogic）将白皮书撰写工作与对咨询顾问团队的培训进行了精心设计和结合。依据顾问培训的内容设置，白皮书撰写项目组在训前向参训顾问发放了样本数据、工作要求和相应的自学支持资源。分布在北京、上海、广州的咨询顾问在培训开始前，分小组、分专题地完成此次调研数据的分析工作。在顾问集中培训阶段，首先由各小组分别进行陈述和点评。集训过程中，结合培训内容，就各模块的分析给予更具体的反馈。集训结束后，各小组根据集训时的指导建议对所撰写的内容进行修改与优化，最后由白皮书撰写项目组成员进行统稿。通过训前、训中和训后的精细化设计，将自学与培训、工作与学习完美地结合起来。在整个研究过程中，我们还参考借鉴了ASTD（AmericanSocietyforTraining&Development）、Bersin&Associates以及我们的战略合作伙伴哈佛商学院出版集团、国际著名培训公司ZengerFolkman、VitalSmarts等国际权威机构的研究成果。在此，谨向他们表示深深的谢意！
精进：培训体系从有到精的关键突破6/开展培训体系“六项精进”根据2012年企业大学调研显示，企业培训体系建设取得了一定的成绩，但是也有发展中的短板。培训体系建设已经度过了“从无到有”的阶段，现在的挑战是如何“从有到精”（图表3）。图表3：2011年中国企业培训体系建设现状评估结果数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年凯洛格（KeyLogic）建议企业培训体系在学习地图、组织建设、领导力管理、内部讲师、培训运营和学习动力圈方面开展“六项精进”：从学习地图到、：在开展组织学习时，企业对能力的关注和分析给予了充分的重视，但对于能力提升的发展手段、学习方式比较单一，与HR其他模块的联系较为薄弱。学习地图能够通过多样化的学习方式，开展混合式学习，匹配员工能力成长和职业生涯发展，而学习地图则将更加以学习者为中心，以更具灵活性的学习手段实现学习者的按需学习。凯洛格（KeyLogic）建议企业通过构建学习地图并不断优化和升级，实现人才培养从战略到学习、从学习到绩效的链接，实现员工学习从组织能力到关键人群，从人群共性到个体需求的链接。从小部门建设到大组织链接：企业大学越来越能得到企业高层的支持和投入，在自身职责分工、人员发展上也取得了进步，但对业务运营的集成和与其他模块的协同仍有可以提升的空间。凯洛格（KeyLogic）建议企业大学跳出小团队建设的发展局限，着眼于与组织体系其他模块加强分工与配合，合理设置培训组织架构和管控模式。从领导力培养到领导力管理：
精进：培训体系从有到精的关键突破7/企业往往能够抓住领导力的培养，开展一系列的培训项目，但是企业的需求却不止于为管理者提供一些培训课程。企业对领导力的需求是能够持续不断地产生胜任管理岗位的领导梯队，并让这些在管理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和质量上为组织提供领导力支撑。凯洛格（KeyLogic）建议培训体系跳出领导力培养的“小圈子”，将领导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结合，以“管理企业领导力”的高度去为组织领导力的发展做出贡献。从内部讲师的使用价值到价值：大部分企业能够在对内部讲师选拔方面建立起较全面的流程和制度，并能够使用内部讲师开展授课工作，在发挥内部讲师“使用价值”方面做得不错。但是在内部讲师队伍身上凝结的“价值”方面却没有跟上。培训散乱、激励乏术的情况仍然存在。内部讲师队伍价值与使用价值的不匹配必将导致工教矛盾的突出，影响内部讲师队伍的生命力。凯洛格（KeyLogic）建议企业不仅仅着眼于发挥内部讲师队伍的使用价值，更应在内部讲师队伍的“价值”投入上予以补足。从培训运行到培训运营：在需求调研、计划制定、培训实施和效果评估方面，企业基本做到了有流程、重规范，但在学习需求分析、学习活动设计、培训内容应用和学习效果显现方面却未能跟上。凯洛格（KeyLogic）建议企业系统开展培训全流程的精进，不是“为培训而培训”，而是真正在需求、设计、交付和评估四个阶段满足深层次的要求，从培训运行上升到培训运营。从被动培训到主动学习：有的培训体系各模块的建设都较为健全，但是学员的感知却并不好，“课上激动，课下不动”现象仍然存在，甚至越是健全、复杂的培训体系，越容易产生“培训过度”的情况。单一从培训体系建设的视角看问题，容易让培训体系的管理者忽视体系所服务的“终端客户”。凯洛格（KeyLogic）建议企业通过员工“学习动力圈”，扫描员工在学习价值链上各个环节的感知与体验，进而对培训体系做出调整和优化。
精进：培训体系从有到精的关键突破8/精进一：从学习地图到和随着中国企业大学/培训体系的建设和发展，没有建立起课程体系的企业已少之又少。但“有”不意味着“精”，已经建立起的课程体系在质量上参差不齐。图表4：中国企业课程体系建设情况数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年大部分企业能够对现有课程资源进行梳理和整合，形成供员工学习的课程库，但仅有少部分优秀的企业能够将公司战略、能力模型和员工职业发展进行连接，绘制学习地图（图表4）。凯洛格（KeyLogic）建议企业通过构建学习地图，打通战略、学习、绩效和员工职业发展的链接，从学习地图向、精进。学习地图仍是一个“库”而非“路径”学习地图是指，在传统的课程体系之上，进行简单的分类和收纳，把既有的面授课程按照大致的覆盖人群或者对应的能力类型进行一定的梳理或整合，形成课程大类，如销售类课程、沟通类课程、企业文化类课程等。较精细化的构建方式会根据类别内课程的难易情况再做相应的层级化，形成初中高级的分类。学习地图仍然是从课程的视角去梳理和归类，没有开展组织能力需求的系统分析，没有开展对组织关键人群的划分，因而也难以开展这两者之间的联动。在学习方式上，受到“课程”这一概念的局限，也没有多样化的学习方式的引入和结合，更谈不上根据员工能力发展和职业发展匹配相应的培训支持，因而急需向学习地图升级。学习地图将“路径”整合为“地图”学习地图将设计的视角转变为组织能力对学习者的要求。首先
精进：培训体系从有到精的关键突破9/通过系统化地解读组织能力需求在各学习人群上的要求，对学习者进行细分，然后根据学习者的人群划分，分析其所需要学习内容。同时，学习地图打破了时代“课程”的概念，代之以“学习活动”。凯洛格（KeyLogic）认为，“学习活动=学习者+学习内容+学习方式+学习资源”。根据学习内容和学习者特性两个要素的影响，在多样化的学习方式之中进行合理的匹配，并以上述设计去梳理企业的学习资源建设，才能将“混合式学习”的理念落到实处，提升员工学习和企业学习资源建设的效率。学习地图开始关注员工的能力成长轨迹和职业生涯路径。通过对学习人群通常的能力成长过程和学习内容之间先后关系的分析，在学习人群内部的学习活动之间区分学习顺序；并根据学习人群之间职业生涯纵向、横向发展时的变化，设计支援性的学习活动包，将不同的路径进行连接，从而将“路径”整合为“地图”。KeyLogicWay：宁波银行继任人培养方案与实施业务迅速发展、跨区域经营和市场竞争加剧对宁波银行的组织能力提出了更高要求。为实现新时期的战略目标，宁波银行迫切需要培养一支支撑企业快速成长的领导梯队。宁波银行适时启动了继任人培养方案规划项目，着力打造一支高质量、多层次的管理者后备梯队，为组织战略提供充足的领导力支撑。凯洛格（KeyLogic）在宁波银行已有的继任人管理制度基础上，将宁波银行继任人群体分为总行、分行、支行三类，A/B/C/D四级，具体分析每类继任人与继任目标岗位的能力差异，以哈佛大学领导力管道（LeadershipPipeline)为依据，系统化地构建起各级各类继任人培养的体系。同时，将继任人培养与继任人管理相结合，构建起由“识才入库”，“库中育才”和“知才出库”三个模块构成的继任人管理与发展体系（图表5）。图表5：凯洛格（KeyLogic）为宁波银行设计的B级继任人培养方案
精进：培训体系从有到精的关键突破10/在识才入库阶段，通过继任提名、综合评价、汇总决策三个环节，从绩效指标等硬性条件和价值观认同、领导潜质及必备素质等软性指标方面进行综合考评确认入库人选。在库中育才阶段，针对不同层级的继任人，设计不同的培养方案，形成库中继任人的学习地图。以B级继任人为例，在为期10个月的项目中，综合运用面授、在线学习、行业调研、行动学习、内部授课、轮岗顶岗等学习方式，按照成人学习的习惯，以“思、知、练、行”的内在逻辑设计培养项目，完成入库继任人对继任目标岗位的能力准备。同样，在知才出库的阶段，开展与入库评定首尾呼应的测评，既是对学习效果的检验，也是对继任人是否具备继任能力，满足继任岗位要求的检验。在继任人培养方案体系设计完毕后，凯洛格（KeyLogic）还依据所设计的方案，帮助宁波银行成功实施了培养项目，将设计规划落到实处。学习地图：个性化需求与全球化资源与普拉哈拉德在《企业成功定律》一书中阐述的企业价值创新观点相类似，学习地图将更加以学习者为中心，注重学习者之间的差异性，在广泛组织学习资源的基础上，通过能力测评、绩效差异分析等工具，以更多样化的学习方式将全球性的学习资源传递给每个学习者，做到按个体的能力需求学习（图表6）。图表6：学习地图理念示意"D=1"，意味着每位学习者的学习需求都将被得到个性化的满足。在学习地图按照特定人群，去分析战略、组织和业务对这一人群共性的能力需求的基础上，更加注重结合学习者个体之间能力基础、工作经历等个体差异导致的对个性化学习服务的需求。“S=G”则是指，支撑“1对1学习服务”的企业学习资源库将更加广泛化和精细化。广泛化是指，除了面授课程、在线课件之外，企业内部的案例、在岗辅导的导师、嵌入式学习内容等各种正式和非正式的
精进：培训体系从有到精的关键突破11/学习资源也都将加以梳理，成为全局性的学习资源库。精细化则意味着将积累起来的学习资源进行更细致的模块化分解，以根据学员更个性化的学习需求加以组合，形成1对1定制化的学习服务。由学习者个性化的学习需求（D）到学习服务（S）的链接可以由多种工具实现，如评价中心、绩效差异分析等等。而学习服务交付到学习者的学习过程，除了基本的"C-E-O"（Classroom,E-learning,On-jobTraining）方式之外，随着移动互联网、等新技术和理念的兴起和发展，嵌入式学习、游戏化学习等新颖的学习方式也将会对传统的“课程”观念产生颠覆性的冲击。由上述变化产生的对于企业大学/培训体系内部架构的冲击，也会导致企业培训管理和实施团队在组织结构上的调整。图表7：学习地图、和之间的差异和发展：发展角度静动态静态动态个性化中心/视角有什么向学习者供给什么学习者需要什么形式方式单一多种学习方式的组合多样化学习方式的有效粘合学习者的定位忽视被培养者顾客学习者感觉僵化冰冷系统动态灵活、一体化组织战略、业务流程、能除模块外，对LMS，其他模块支持近似割裂力模型、岗位说明、效果评价中心、在岗培训体评估，E-Learning平台系等要求更高从学习地图到的精进并不意味着放弃阶段对于学习人群的细分和对组织战略、业务流程和岗位任务的精细化分析。相反，严密、有效的学习地图构建必须以上述工作为基础，才能避免组织学习盲目地走向“重个体，轻组织”的极端，造成个体学习需求和组织学习资源的脱节和后者的盲目建设。以为核心，在个体能力发展现状与组织能力要求标准之间开展更具学习者导向的分析，在学习交付的过程中向更加注重学员的学习体验方向努力，才是向精进的关键之处。ASTDBESTAward:：香格里拉“北美虎”学习项目"我们意识到，来自不同文化背景和不同年代、以及处于不同发展阶段的管理人员应该具有不同的学习计划，有些人在教室中的学习效率更高，有些人则更喜欢自主学习。"
精进：培训体系从有到精的关键突破12/——香格里拉集团培训总监EngHweeOng香格里拉作为全球运营的酒店集团，虽然于2009年1月才在北美开设第一家酒店，但早在2006年，香格里拉就以“北美虎”学习项目为手段，开始了为北美酒店储备人力资源的培训项目。“北美虎”项目特别注重对员工个性化学习需求的关注和多样化学习方式的有效粘合。“北美虎”项目由集中培训、在岗培训、自订培训和在线学习四个模块组成。集中培训和在线学习用于灌输统一的要求，而在岗辅导和自订培训则完全是个性化的学习：在岗培训：所有“北美虎”均可选择参加为期18个月的在岗培训项目。学员将被派往集团的某一酒店，授予管理岗位工作，并指定一名资深高级经理担任其岗位导师。导师根据预先设定的培训目标，分别配套制定不同的培训内容和培训方法，如一些与实际业务主题相关的行动学习项目等。此阶段专注于培养学员的基本管理技能、绩效管理能力等，学习方式也更加多样化，如面对面的知识传递、研讨会、行动学习等。自订培训：自订培训计划又称“领导才能自助学习发展计划”，香格里拉认为，来自不同文化背景和不同年代、以及处于不同发展阶段的管理人员应该具有不同的学习计划，鼓励根据学员的个性化需求进行教学设计，灵活配合员工工作时间表和职务要求，满足个体学习需要。正是由于“北美虎”对每位学习者个体差异的关注，将N=1和S=G完美地结合，从而大大缩短了员工从招募到上岗的准备时间，并保证项目收到实效，在北美店投入运营之时，做好了人员的充足准备。“北美虎”项目对多种学习手段的有效整合与使用，对学习者个人个性化学习需求的充分重视和针对性设计赢得了世界范围内的赞誉，2008年，香格里拉酒店集团凭借“北美虎”项目，荣膺ASTD2008年度最佳实践奖。从课堂培训到职场学习学习地图从到的精进印证着职场学习的理念发展。从T&D到WL（图表8），学习的场所越来越走出教室，走向工作现场；学习的目标越来越从员工个体能力的提升转向员工和组织绩效结果的提升；学习的过程原来越富有灵活性和个性化。组织学习必将走出传统的课堂培训观念，转变为在职场中的随需学习，进而促进绩效改进的状态。图表8：“培训与发展”领域的五个发展阶段
精进：培训体系从有到精的关键突破13/资料来源：威廉·罗斯维尔，《建立职场学习与绩效（WLP）的专家能力》事实上，在职场学习中，只有10%是在脱产环境中的正式学习实现的，20%需要通过辅导和反馈进行，而70%的部分需要在更广泛的范围内，通过更多样化的形式去实现（图表9）。非正式学习应当成为员工学习与发展的主要组成部分。图表9：卡特比勒培训发展框架做好关键性的90%，需要在OJT体系、各种非正式学习手段、方式和机制上精进（图表10）。图表10：从正式学习向非正式学习的转化OJT的学习方式是从正式学习向工作场所转变的第一步，然而做好OJT却并非易事。OJT需要在学习内容、指导过程和辅导关系三个方面进行结构化的设计（图表11）。
精进：培训体系从有到精的关键突破14/图表11：结构化OJT的要点学习内容上，需要将散落在富有经验的员工中的隐性知识显性化，并形成一致性、可推广的工作方法，从而保证在岗学习的规范性；指导过程中，需要加强制度性的规定和流程性的管理，让在岗辅导既充满灵活性，又不至过于散乱和低效，真正成为灵活有力的传递管道；辅导关系之间，需要加强辅导者的辅导技巧培训，并开展促进企业在岗学习氛围的文化建设，从个体技巧和组织氛围两个方面，营造有利于在岗学习开展的环境。KeyLogicWay：中国国航在岗培训体系构建中国国航根据业务战略与不同专业员工能力发展要求，先后构建了客舱服务部、运行控制中心、工程机务分公司等专业线条的学习培养体系，将集中实操教学、一对一岗位辅导、个性化在线学习与嵌入式学习等方式结合在一起，根据员工能力成长阶段和学习内容匹配不同的学习方式（图表12）。图表12：中国国航客舱服务部培训体系其中，在岗辅导体系是整体培训框架中的重要一环。在岗辅导体系将培训与工作更紧密结合，实现“学习工作一体化”。中国国航客舱服务部率先从立制度、配组织、统内容三方面，构建客舱在岗培训体系（图
精进：培训体系从有到精的关键突破15/表13）。图表13：中国国航在岗辅导体系构建示意在立制度层面，客舱服务部依据培训流程与业务特点，制定并发布《国航客舱服务部在岗培训管理手册》，规范在岗培训制度，明确各部门职责与分工，标准化管理工具与表格；在配组织层面，客舱服务部依据在岗培训管理需求，调整培训管理部门组织架构，设立独立的在岗培训管理与实施部门，以保障客舱在岗培训的有效实施与推进；在统内容层面，客舱服务部系统梳理客舱在岗培训知识点体系，并总结提炼典型工作方法，沉淀形成在岗辅导标准化内容，并制作导师辅导与学员学习手册，以统一导师辅导的内容与方法。更多样化的非正式学习：按需学习：学习地图是实现按需学习理念的有力手段。通过评价中心、绩效差距分析等手段，将“D=1”的个性化需求显性化；通过“S=G”的广泛学习资源积累与整合，准备精细化、模块化的学习资源；通过灵活、多样的学习方式和学习运营手段将“D=1”和“S=G”对接；再经由IT平台将上述三个过程有效地粘合起来，将极大地助力从课堂培训到职场学习的转变。嵌入式学习：在内容选择上，强制性地推行嵌入式学习是一种选择，但是审慎地匹配嵌入式学习的内容、形式和推送对象，将更利于嵌入式学习的开展和收益。对于嵌入式学习内容同样可以设定人群推送和主动选择的两种机制，让嵌入式学习更加精准。社交化学习：移动互联网和为社交化学习提供了更坚实的技术基础支持。微博、WiKi等新兴的技术应用已经在多个企业的组织学习中得到应用。在推动社交化学习的过程中，个性化学习社区的组建将
精进：培训体系从有到精的关键突破16/极大地推动UGC（UsersGenerateContent）的模式和理念的落地，既能促进学习者之间经验的交换和沉淀，又能通过管理和规范，为嵌入式学习和其他学习方式积累学习资源，成为推动职场学习多样化发展的有力手段。
精进：培训体系从有到精的关键突破17/精进二：从小部门建设到大组织链接在企业大学/培训体系从无到有的阶段，企业大学或培训团队的自身建设往往能够稳步发展，并逐步建立起各模块的分工，开展人才引进，从人才结构上逐步完成由事务性人员向专业人士的转变。图表14：企业大学/培训中心的内部团队成员构成（多选题）：数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年但是随着企业培训的发展，培训体系总部与分支机构，培训与HR、业务部门之间关联、配合的重要性日益凸显。培训体系只有与业务密连，与人才培养和管理密连，才能避免成为“孤岛”，从而上升为人才培养体系。图表15：凯洛格（KeyLogic）人才培养体系7要素模型资料来源：凯洛格（KeyLogic）2010年度企业大学白皮书：《重塑：从培训体系到人才培养体系》具体而言，企业大学/培训体系需要在“集中与分散”、“职能与客户”两个层面，从培训体系管控和培训团队内部架构两个方面，进行适时的调整。
精进：培训体系从有到精的关键突破18/集中与分散的把控对于大型企业而言，有关培训体系职能分工和管控模式的挑战将不断出现。正是由于企业体系的庞大，培训体系在建立之初，有的企业选择先由“地方”试点推进，以点带面开展建设；也有的企业选择强化“中央”的指导作用，强化集团的企业大学建设，进而指导分支机构或业务部门的培训工作建设。而随着培训体系各模块和机构的发展壮大，对于资源协同和业务密连的要求也越来越高，在对培训体系进行集中管理和分散控制之间，企业需要适时调整，在效率和效果之间谋求平衡。在“培训是生产的一部分”和“培训专业化运营”两者之间，有图表16所示三种方式可供选择。图表16：培训管控架构的三种模式选择完全的集中和完全的分散既太过绝对，又难以实现。大型企业集团往往采用的是中高级的领导力建模、培养和考察由总部规划和实施，专业力由业务模块设立学院开展。在新员工、企业文化、后备人才等重点人群培养的共享服务如总体规划、模型设计、资源开发和IT平台运营放在总部，具体的实施根据属地原则，由业务模块开展或双方共担。KeyLogicWay：中国国航培训体系管控转型转型共识：2010年，通过与国航高层的战略性研讨，联合项目组对重塑国航培训体系的重要性、必要性和紧迫性有了充分共识：随着组织和业务的快速发展，国航需要迅速加快人才培养体系建设；而大规模的并购后整合也要靠培训作为工作的重要抓手。但由于之前人才培养工作缺乏统一管理理念、平台和机制，导致没有形成合力。培训部门与业务部门、人
精进：培训体系从有到精的关键突破19/力资源部门的链接不甚紧密。转型规划：为解决上述问题，凯洛格（KeyLogic）建议国航的培训体系管控从分散主导型向集中主导型迈进，将“一个集中，两个分散”的管控现状，调整为“一个分散，两个集中”的管控模式（图表17）。图表17：国航培训体系管控模式转型规划并依据上述集中和分散的设计，将实际运行中的分工和职责分布到培训部、生产单位学习发展职能及人力资源部三种角色之间，对其角色定位做出明确的界定（图表18）。图表18：国航培训体系规划与角色定位培训体系管控的转型是难以一蹴而就的，凯洛格（KeyLogic）还帮助国航制定了向以集中为主导的国航培训体系转型战略路线图，分“调整、提升、扩充和辐射”四步，完成由分散向集中的转型。职能与客户的匹配在培训体系构建之初，为迅速建立起培训体系的各个模块，往往对
精进：培训体系从有到精的关键突破20/以职能式的架构，组织企业大学内部团队，即将培训体系的管理机构分为课程体系建设团队、内部讲师管理团队、培训实施团队和E-learning管理团队等。这种结构有利于企业大学在创建之初的“速赢”，即各个团队集中精力和资源，以项目制的形式，迅速开展本模块的建设，并在短时期内取得模块内的建设成果。然而，随着培训开展的精细化和规模化，尤其是构建以人群培养为中心的学习地图之后，各模块之间的配合就容易产生问题，整个培训团队的运作模式将悄然向以培训人群为核心去转变，形成以内部客户为依据的培训团队组织方式，如领导力培养团队、销售能力培养团队和企业文化培养团队等类似的组织模式。如同一家面向市场进行销售的企业，前端是面对不同类型客户的客户经理队伍，他们向后协调不同的产品、物流、职能部门，为客户提供从需求分析到产品和服务的交付以及售后服务等全流程的服务。图表19：凯洛格（KeyLogic）为某工程机械企业设计的企业大学架构如上图所示，在企业大学发展到一定阶段时，形成前台服务和后台支持部门的划分既有利于贴近客户的需求，更好地对接个人群的能力模型建设、人才盘点工作和其他相关模块，也有利于资源的共享。随着各个“客户”服务团队的专业化和逐渐强大，当其内部具备足够的需求分析，研发设计和交付力量时，可以考虑的方式是将该团队独立设置，在企业大学下设置学院，更有利于聚焦该类人群的培养和发展。
精进：培训体系从有到精的关键突破21/精进三：从领导力培养到领导力管理培训不是目的，为企业提供源源不断的合格管理者队伍才是领导力培养的终极目的。培训体系对于领导力的视角和责任需要从培养管理者的领导力上升为与相关部门一同“管理企业的领导力”。将领导力的领导力培养与人力资源管理、战略变革和业务发展结合起来，将领导力的招聘、调配、开发和保留结合起来，是在微观层面避免领导力培养成为“孤岛”的另一项“精进”。领导力管理“CARD”如何在领导力人才队伍的“质”、“量”和“发展”上做好有效的链接，源源不断地输出合格的管理人才，建设坚实的管理者后备队伍？凯洛格建议企业以“CARD”四个模块，打造企业的“领导力供应链”：图表20：凯洛格（KeyLogic）领导力管理CARD模型我们以一个具体的案例来诠释“CARD"如何在企业落地实施。KeyLogicWay：华新水泥领导力发展"CARD"2011年初，由华新高层领导亲自担任项目指导委员，华新水泥与凯洛格（KeyLogic）成立联合项目组，以“CARD”思路，系统化开展了领导力管理体系构建工作。（一）建标准：构建领导力素质模型在对华新水泥优秀管理者进行行为事件访谈的基础上，结合高层管理者对人才的要求，并分析和研究了其他类似企业的最佳实践,项目组准确把握了华新水泥的经营战略、企业文化对高级管理人员的要求，形成了华新水泥领导力素质模型。
精进：培训体系从有到精的关键突破22/（二）照镜子：建立领导力评价中心联合项目组根据华新水泥的实际情况，开发了适用于初级高潜人员盘点的领导力评价中心。评价中心由目标行为事件访谈、无领导小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、动机测验和认知能力测验等工具构成。联合项目组历时15天，对120名进入评价中心的候选人进行了综合测评，选拔出20名初级高潜力人才，形成了初级高潜人才库。（三）盘人才：建立人才盘点体系系统准备：凯洛格（KeyLogic）在设计出人才盘点工具和流程的基础上，帮助华新水泥开发了包括人才档案系统、人才盘点评价系统、人才分析系统、人才发展系统的人才盘点系统。为确保人才盘点工作第一年能在所有业务单元有效开展，项目组还以人才盘点推广培训的形式，进入所有业务单元，历时4个月时间，共开展37场人才盘点推广培训，推介和讲解人才盘点的原理、标准、流程和系统操作。评价准备：人才盘点推广培训结束后，各业务单元组织本单位基层、中层管理人员的直接上级进入人才评价系统，开展围绕业绩、能力和潜力的评价，通过九宫格对各级人才进行分类，并形成关键岗位的继任规划。此外，各业务单元还要根据组织的发展战略和市场竞争状况，盘点当前的组织结构设计是否合理，组织氛围以及当前的组织质量和劳动生产率如何。在盘点组织结构时，需要对照战略重点，对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。人才盘点会：各业务单元以部门为单位召开组织与人才盘点会议。在人才盘点会议上，各业务单元一把手向事业部的总经理汇报组织与人才发展情况，并对上一年制定的人才发展行动计划的完成情况进行回顾。事业部总经理需要关注和质询各业务单元一把手下属团队的组织结构合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等等，最终形成人才盘点报告。（四）绘地图：规划领导力学习地图项目组构建出了针对不同层级的管理者职业发展道路上的关键培养项目，并与企业的整个人才管理紧密衔接。人才盘点结束后，个人将与直接上级商定基于人才盘点结果和密联培养项目的个人发展计划和培养方案，将个人发展和组织要求结合起来，形成领导力学习地图。人才盘点+人才库发展事实上，人才盘点和人才梯队建设是当前企业大学/培训中心参与组织能力建设的重要手段之一，有近半数的企业通过参与人才盘点与梯队建设，设计系列培养项目支撑组织领导力的发展（图表21）。
精进：培训体系从有到精的关键突破23/图表21：企业大学/培训中心采用何种方式支持组织能力发展数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年人才盘点与人才梯队建设存在紧密的联系，凯洛格（KeyLogic)建议企业以各级人才库为基础，分“识才入库”、“库中育才”和“知才出库”三个环节，来建立和发展企业的人才库，为企业提供坚实的领导力支撑。人才盘点是“识才入库”和“知才出库”的有效手段，是对组织结构和人才进行系统管理的一种有效工具。人才盘点的模式有两种，一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式更像是在做替代计划。另一种是开放式盘点，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会的形式进行，分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。“库中育才”部分则需要根据组织领导力模型对各级管理者的要求，通过构建领导力学习地图来实现。在领导力学习地图之内加入依据能力模型标准开展的领导力测评，则能够促使领导力的培养在学习地图范畴内，更加符合管理者个体的能力基础，推进领导力学习地图由向的精进。
精进：培训体系从有到精的关键突破24/精进四：从内部讲师的使用价值到价值在内部讲师的严格准入和发挥内部讲师“使用价值”方面，企业能够做到“物尽其用”甚至“物超其用”。但是在对内部讲师的“价值”投入，如激励和培养方面，则出现了较大的落差（图表22）。图表22：内部讲师“选用育留”体系建设现状数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年内部讲师队伍使用价值和价值的不匹配，将成为制约其长远发展的深层次原因，极大地激化工教矛盾、工学矛盾，影响内部讲师队伍的生命力。企业迫切需要在内部讲师能力培养和多样化激励方面加大投入，实现内部讲师队伍价值与使用价值的平衡。与使用价值相匹配的系统化培养内部讲师对于企业的使用价值不应仅仅局限于讲授课程，除了讲好课之外，内部讲师队伍必然承担更多的课程优化和开发职能，并向促动师、绩效顾问的方向发展。但据调查显示（图表23），企业对内部讲师的培训仍然是以TTT等培训技巧类为主的零散培训。图表23：企业大学/培训中心内部讲师培训情况
精进：培训体系从有到精的关键突破25/数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2011年，2012年凯洛格（KeyLogic）根据多年讲师培养经验和为优秀企业构建内部讲师体系的咨询实践，建立了通用的“品”字讲师专业能力模型（图表24），作为对讲师专业能力培养、认证的指导。“品”字模型中的能力按照培养的难易程度，分为3个阶段，选择不同的侧重点进行培养，然后由MasterTrainer对不同级别讲师进行认证，让内部讲师不同层次的职能对应不同层面的内部讲师梯队，针对各梯队开展系统化地培养。图表24：讲师梯队分布建议与系统化培养的“品字”模型企业对于内部讲师队伍不能“只取不予”，在发挥内部讲师使用价值的同时，需要检视自己是否在讲师能力提升方面做到了与预计的产出相匹配的价值投入，才能保证内部讲师充分、高效地发挥其应有的职能。KeyLogicWay：打造一流的“人才永动机”——中信银行“T”计划企业要走上可持续发展之路，必须打造属于自己的“永动机”，即拥有源源不断的人才及其培养机制。信用卡行业更像一个劳动密集型的“金融加工厂”，其产品和服务需要遵循国际标准化的流程，因此，就必须让自己成为一个“人才永动机”，培养源源不断的优秀人才，迅速改善业务及管理模式，达成各项业务目标，在竞争中先拔头筹。面对机遇与挑战，中信银行信用卡中心在培养人才体系的模式上大胆创新，提出以内部讲师为撬点，建立独具特色的卡中心人才培养机制，力求通过实施T计划项目打造金融领域一流的“人才永动机”。
精进：培训体系从有到精的关键突破26/中信银行T计划一方面为内训师提供横向与纵向结合的职业发展通道，即trainingtrainer（培训培训师）；另一方面将项目与工作目标与任务结合起来，充分驱动业务的增长，即Target（工作目标），Task（工作任务）。双“T”人才培养模式为组织的人才培养机制提供了“以内部讲师快速整合资源，以驱动业务增长”的创新思路和模式，通过行之有效的设计，突破了传统内训师队伍建设的局限性，把内训师这个兼职工作与个人的职业发展通道挂钩，从本质上激发了内部讲师的工作热情和活力，充分发挥其能量；同时，T计划通过不断提高内训师能力培养人才，更多围绕着工作目标与任务，结合工作岗位需求，利用大量的实践行动，使内训师具备持续改善的能力。实践证明，在目前同质化较为严重的信用卡行业里，中信银行信用卡中心在短短的三年内实现了赢利且始终位于行业前列，即有效的验证了双“T”人才培养模式的成功之处。中信银行信用卡中心重视创新型的人才培养，以T型内训师计划为引擎，敢于将先进的“人才永动机”理念应用于管理实践，在有效的建设自己人才队伍的同时，还大大提升了员工的工作热情和团队凝聚力。目前，中信银行信用卡中心已经形成了人人争当为师、人人乐于为师、人人勇于为师的学习文化，真正实现了人才培训T计划“传承组织的文化、分享与复制最佳实践，实现员工与企业的共同成长”的初衷。2009年，中信银行荣获具有“商界奥斯卡”之称的哈佛《商业评论》管理行动奖金奖，就是对其重视人才、管理创新的高度肯定。在颁奖典礼上，中信银行信用卡中心陈劲总裁坦言，“我们把打造‘人才永动机’的关键点落在内部讲师这个看似微不足道，但实际上蕴藏着巨大能量的群体上，通过深化内部讲师培养模式，来快速复制大量优秀的业务人才，促进业务目标达成。因为我们相信，自己的员工一定最棒！”平衡内部讲师机会成本的周边激励内部讲师作为虚拟岗位，其工作是存在机会成本的。担任内部讲师的员工用于教学、开发、促动的教学行为挤占出去的工作时间，如果其个人难以弥补，必将由其团队中的其他成员承担；而若内部讲师个人的绩效下降，其团队的总体绩效也将受到影响，内部讲师的直属管理者对于绩效表现的要求将得不到满足，进而对内部讲师工作产生抵触情绪。在内部讲师队伍建设度过了开始阶段的“蜜月期”之后，严重的工教矛盾往往在这些层面产生。如何对于讲师所属周边环境做好激励？根据凯洛格（KeyLogic）以
精进：培训体系从有到精的关键突破27/往的咨询经验，有多种激励方式可以选择（图表25）。图表25：某企业内部讲师及其直属管理者对部门激励方式的选择资料来源：某企业内训师体系建设规划项目调研在对周边的激励方式上，有以下方式可以选择：1.折算培训名额：如果业务部门内有课程讲师，则在分配一些稀缺性培训名额时，可以按照各部门内部讲师的表现，优先考虑在内部讲师工作方面开展较好的业务部门；2.分配学习活动经费：按固定周期对各部门的内部讲师表现进行盘点。设立一定的奖金池，按各部门在内部讲师队伍上的表现进行排名，对于名列前茅的部门给予学习活动经费或者学习资源报销等物质激励3.对部门内的知识辐射与转训：与内部讲师的培养和激励相结合，要求内部讲师在参加过相关培训后，在所在团队内部分享所学习的内容，将内部转训形成要求和制度，发挥内部讲师在团队内的知识管理作用。4.多元化的表彰和精神激励：与优秀讲师的评选相结合，对于优秀讲师所属部门颁发优秀内部讲师单位、知识管理先进单位等表彰；在使用内部讲师授课之后，由内部讲师管理部门对于内部讲师所属部门发出致谢信等相关文件，形成常规化的激励与反馈机制。LeaderAsTeacher:高价值与高使用价值的匹配LeaderAsTeacher（领导者即讲师），是哈佛商学院、GE克劳顿学院所信奉的管理者哲学。一个管理者必须具备影响力及领导力，而以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。事实上，LeaderAsTeacher，既是领导者的职责，也是培养领导者的一种手段。凯洛格（KeyLogic）领导者培养的TAT模型（图表26），即贯彻了这一思想。
精进：培训体系从有到精的关键突破28/图表26：管理者培养“T-A-T”模型在企业中的现实情况是，高层对于培训的参与度仍然较低。除了给予资源支持和主持启动会之外，担任讲师、促动师和经验分享者等角色时仍有提升空间（图表27）。图表27：公司高层领导如何支持企业大学/培训中心工作（多选题）数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年领导者成为讲师的障碍在哪里？高管们不是缺乏讲课的意愿，而是缺乏授课的内容；不是缺乏讲话的风度，而是缺乏讲课的技巧。凯洛格（KeyLogic）认为，要让高管们走上讲台，需要在以下三个方面给予高管们1对1的支持：定制化的课程支援：高管们在战略思考、企业文化、业务规划方面的策略、理念和要求需要扩散到中层团队，甚至广大员工。在这一方面，
精进：培训体系从有到精的关键突破29/高管从不缺乏思考和积累。但是对于如何将其形成一门课程，而非一份讲稿，对高管们确是一大挑战。在凯洛格（KeyLogic）服务高管讲师的实践中，通过与高管作深入的沟通，将高管想要传递的知识或理念共同做结构化，然后由咨询顾问在素材上加以丰富，在形式上加以课程化，能够在不占用高管较多时间的情况下，形成可供讲授使用的课件。授课技巧的指引：如何从讲话到讲课，这是高管迈向讲师的第二个障碍。对高管进行授课技巧方面的培训，主要在现场控制、教学交互和引导启发方面加以提升，能够促使高管授课从沉闷的讲话变成活跃的教学。稳妥的授课试验：第一步总是难以迈出的，高管考虑的第三个障碍是首次授课不成功的风险。凯洛格（KeyLogic）曾经为某企业高管提供的解决方式是：组织企业内部和凯洛格MasterTrainer共同组成的小范围试听团，在摄影棚中由高管讲师对熟悉的试听团进行试讲并全程录像。试讲结束后，由试听团对高管的授课做集体反馈，接下来由MaterTrainer对试讲的高管做1对1的反馈和指导。出人意料的是，试讲的高管们均非常投入地准备并参与到试讲过程中，积极与反馈者进行坦诚、深入地沟通，在走上讲台的最后一步迈的坚实而有力。对于培训体系管理者而言，让高层担任讲师是内部讲师队伍中“价值”最高的环节，而高管作为讲师，则能极大地促进企业内部讲师队伍建设的积极氛围，起到事半功倍的效果。通过吸引和帮助高级领导者成为讲师，为内部讲师队伍建设做足“势”，才好继续去“做事”和“作诗”。
精进：培训体系从有到精的关键突破30/精进五：从培训运行到培训运营在培训运营方面，大部分企业能够按照需求调研、计划制定、培训实施和效果评估的套路去运行。但是“培训有没有出问题”和“培训有没有效果”两者之间的差距是仍然存在的，如何从“培训运行”真正上升到“培训运营”，是每个企业培训管理者应当思考的问题。需求调研：从调查统计到系统分析“菜单式”的课程统计难以保证所提供的学习发展活动能够匹配学习者和组织的真正需求。培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开（图表28）。图表28：培训需求分析框架岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技能要素以及所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平及不足找出相应的培训需求。人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。而为帮助培训部门通过学习发展手段，促进业务问题的解决、确保所选择的学习活动与组织的业务需求相密联，凯洛格（KeyLogic）将GAPS模型（美国变革合作伙伴公司Robinson&Robinson）进行修订，提出将学习与业务需求对接的GAPS模型（图表29），培训从业人员通过思考“应是什么——是什么——为什么——怎么做”这四个问题，实现学习与业务需求的成功密联。图表29：将学习与业务需求对接的GAPS模型
精进：培训体系从有到精的关键突破31/1.了解理想目标培训从业人员在这一阶段的主要任务是通过关注“应当是什么”这一问题，找出在组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。组织业务目标是指部门、团队或整个企业所关注的、在业务运营方面应需达成的硬性或软性目标。在组织业务目标清晰后，培训从业人员需通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动？”这一问题，将业务目标转化为员工绩效提升目标。为获取针对这一问题的充足信息，培训从业人员一方面可以与业务部门的管理者展开充分讨论，从他们那里征求相关意见；另一方面也可对业务部门中绩效表现优异的员工进行观察与访谈，了解绩优员工与其所在领域的其他员工有哪些区别。2.分析当前现状企业培训从业人员在这一阶段需要关注组织业务现状与员工绩效现状，找到“是什么”这一问题的答案。业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果（例如“2011年员工的流失成本为600万元”），而绩效现状指的是具体员工群体的行为表现（例如“2011新员工离职率为30%”）。通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，培训从业人员可以找出目标和现状之间的差距，以及员工的理想表现与实际表现之间的差距。3.探求差距原因当业务绩效的目标与现状清楚后，培训从业人员接下来的主要工作就是对目标与现状之间的差距进行分析，找出其中存在的主要原因。图表30：造成业务绩效与目标差距的原因绩效差距的原因可能存在于员工个人的能力（技能障碍），组织的业务流程与制度（制度障碍）和员工个人的心智模式或激励条件（激励障碍）等方面（图表30）。对“能不能”、“许不许”和“愿不愿”多个角度的全面分析才能准确定位出造成目标与现状差距的深层次原因。
精进：培训体系从有到精的关键突破32/4.选择学习项目当产生差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。当差距原因来自于组织内部制度障碍时，优化业务流程、改变政策或资源条件等非学习的解决方案则成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。当绩效改进的主要问题在于员工心智模式或激励条件不足造成的激励障碍时，除了改善激励条件，还可将学习项目作为一种催化剂，通过推动或影响员工个体动力性提升来缩小业务与绩效差距。最佳实践：拜耳医药通过项目制运作，开展精细化培训运营2010年，拜耳医药发现80后员工离职率居高不下，员工与直属经理的沟通不畅，尤其表现在80后销售代表和70后一线经理的沟通问题上。需求调研：拜耳学习与发展部启动了“60-70-80，我们在拜耳的黄金时代”项目，以了解不同年龄段员工的特点和在职场追求。在手段上，除了采用传统的问卷调研手段，从激励、压力与喜好倾向等方面多角度了解员工诉求外，拜耳更在调研方式上开展了创新，如通过问题认知卡片、开心网和短信平台等新颖的方式开展调研。在人群上，调研覆盖了40%的拜耳员工，38%的管理者，参与调研的员工多以70后和80后员工为主，而经理多为80前，从而从多角度界定出不同人群员工在沟通问题上的的差异化诉求。计划设计：依据1649位员工和311位经理对上述问题的反馈，拜耳发现，很多诉求都指向经理的态度。“认可、尊重、信任、鼓励和设身处地”成为员工对直属经理的主要诉求，而能力发展也是员工关注的重点，一线经理的沟通技巧、心态转变和员工能力提升是解决问题的根本所在根据上述调研的主要结论，拜耳将2011年定为“辅导年”，“BeaCoach”成为2011年培训工作的首要口号。在此方向的指导下，拜耳医药针对员工、经理和管理层分别制定了相应的培训方案。在提升员工产品知识和销售技巧的培训中，拜耳医药也开展了精细化的设计（图表31），既在内容上紧贴需求调研的结果，将“负责任、自我察觉、挑战、感恩”等内容与产品知识培训和销售技巧有效结合，也在培训项目以贴近80后员工心理体验的方式，对各个环节进行了新
精进：培训体系从有到精的关键突破33/颖的包装，增强员工在不同阶段的心理体验。图表31：拜耳产品知识和销售技巧培训体系拜耳医药的“60-70-80”项目是精细化开展培训需求调研的典范，对公司培训运营发挥的巨大的作用，得到了公司内部高层的极大认可。根据该项目结果所制定的2011年培训规划和所设计的培训项目由于问题定位精准，解决方式精细而新颖，也受到了一致好评，得到了业界多家公司的推崇，为拜耳赢得了巨大赞誉。计划制定：从八股文到精细化设计在某集团的人力资源总监将年度的培训计划呈报给董事长批准时，董事长在文件上写到“批准”，但是董事长想了想，又在下面加上了一行字：“培训要有计划”。实际上，大部分企业已经能够做到对培训运行开展年度计划，将全年的培训班排好，资源计划好。但是如果培训计划仅仅是写好什么时候，对谁，由谁，在哪，开展什么培训，持续多长时间，需要什么准备，花费多少资金等内容，就如同在以固定的格式在写八股文，将培训计划变成了培训班计划。培训计划的精进之处在于开展精细化的学习项目设计。在充分解读培训需求的基础上，根据学员学习特点和学习内容安排，对学习项目实施计划进行精细化的设计。成人学习的习惯是，通常从察觉组织期望开始，认识到学习的重要性且愿意去学习，对其进行知识和技能的灌输才能有效，在学习了知识与技能之后，经过在实际环境中的练习才能沉淀为自身能力，并在日常工作中实践，将其融入日常行为，改进绩效表现（图表32）。图表32：成人学习发展通路
精进：培训体系从有到精的关键突破34/凯洛格（KeyLogic）将成人学习习惯演变为学习项目设计的方法论。结合学员学习习惯和能力提升过程，将学习项目分为“思、知、练、行”四个阶段，并分别匹配不同的学习方式，开展精细化的学习项目设计（图表33）。图表33：精细化学习项目设计四阶段培训实施：从效率到效果培训实施不等于培训班实施。大部分的企业培训人员能够完成事务专家角色的要求，能够高效地完成培训班的实施工作。但是，企业培训交付的不只是培训班的完成，更是培训完成之后人员能力和绩效结果的改进。培训实施需要实现从效率到效果的精进。从关注传递到关注传导：培训班的结束是学习内容从传递到传导的开始。在集中培训的过程中，完成的是仅仅是知识从教员到学员的传递过程。而根据前述的成人学习理论，培训结束之后，学员在实际环境中的练习和在岗位中实践和利用所学知识的过程，才是真正的沉淀能力，
精进：培训体系从有到精的关键突破35/并将能力提升传导至绩效改进的过程，这一传导过程，也应被纳入培训实施的环节，在培训计划和项目开发的阶段加以设计和规划，作为培训实施的过程一并交付。从关注流程到关注体验：流程的完备性不意味着学员“学得会、学得好”。用“体验杠杆”撬动学习活动各个环节中学习者的心理体验，能够大幅提升学习活动实施的效率，加强学习效果。在培训的导入、参与、结束和反馈/分享的环节中，学习者的心理体验有“系统、安全、新奇”等多种偏好。不同企业、不同人群在培训实施不同环节的心理偏好是不同的，企业可以通过调查，了解不同人群的偏好，开展针对性的实施。图表34：某企业不同层级员工学习体验杠杆示例KeyLogicWay：中国银联“启航”培训项目在银联快速变化发展的今天，干部的素质和能力是有效保障银联持续高速成长的重要因素。中层干部作为承上启下的中坚力量，是领导力培养的关键人群。凯洛格（KeyLogic）以哈佛大学“STEPPINGUPTOMANAGEMENT"课程为内在机理，结合银联中层管理者的日常管理任务，将各项关键能力提炼为角色认知、管理绩效、资源与过程、跨团队协同、支持上级、管理团队和自我提升七个核心模块。通过丰富的教学活动设计和精细化的培训运营，设计并实施了“启航”培训项目（图表35）。集中来自全国的中层管理者开展轮训将耗费大量的时间、精力和机会成本。为确保培训效果，在培训实施过程中，联合项目组绝不满足于将课程实施完毕，而是在训前即开始准备和余热，在集训实施的过程中加入各种精心设计的环节，在导入、参与、结束和反馈分享各个阶段，增加与课程紧密结合的活动环节，成为课程内容和学习氛围的“催化剂”，让学员的学习效率和效果大幅提升。图表35：中国银联“启航”项目示意图
精进：培训体系从有到精的关键突破36/训前测评和测评解读调动了学员学习的积极性，带着问题和差距去学习；破冰活动和沙盘模拟以亲和和新奇的方式，导入学习内容并促进学习团队建设；系统性的模块设计保证了学员对知识掌握的体系化；课上研讨和课下总结提升了实用体验；而最后的学习成果汇报则让大家对学习有了沉淀和总结，促进成就感。精细化的学习项目设计和运营让学员在集训期间非常积极和投入。在集训结束后，项目组还为每位学员提供“一书”，让学员精读和沉淀；“一碟”，帮学员记录和回顾；“一课”，要求学员将在集训中传递的转训课程在返回工作单位后，在自己的团队中进行授课。经典的课程内容加上丰富的教学设计，再辅以精细化的培训运营，使“启航”项目收到了组织内外的一致赞誉。目前中国银联已对全公司范围内的中层管理者开展了七期“启航”培训，并在持续轮训中。培训评估：从满意度到效果培训评估的本意是对学员的评估，而非对教员的评估，是对学员训后能力提升和绩效改进的评估，而非对学习现场表现的评估。培训评估方面的“精进”应当从评估老师变评估学员，不单单做培训现场评估，更重要的是做好培训后评估。事实上，在中国已经有部分企业开展了训后行为层面的评估，主要采用的方式是要求学员在训后一段时间内，对自身行为进行检查和由学员上级在相关行为上进行观察并形成记录和反馈（图表36）。图表36：企业采用哪些方式进行员工个人收益评估（多选题）
精进：培训体系从有到精的关键突破37/数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年而效果层面的评估则一直是困扰企业培训人士的难题。绩效改进是容易衡量的，但如何剥离出绩效改进中，非培训的因素导致的绩效改进量，是影响定量衡量培训效果的关键因素。在这一方面，凯洛格（KeyLogic）有如下方式建议：1.数理分析的方式：定量分析最强有力的方式，无疑是对培训效果进行数理分析，建立起培训对于组织绩效的影响模型，并找出影响的系数。2.比较对照的方式：横向上，可将接受过培训的一组学员设为观察组，将没有接受过培训的一组员工设为对照组；纵向的方式可以将学员以往同期没有接受过培训情况下的数据设为对照数据。两种设置对照组的标准，均以除了是否接受过培训之外，其他变量均无显著差异为主。3.主观判断的方式：根据经验去框定培训后的绩效的改进中有多少是由培训带来的，是一种相对粗暴的方式，其主要困难在于评估的客观性。可以考虑由业务部门、后台服务部门和培训部门联合判断和评估培训对于绩效改进中的作用，并加权平均。判断的结果既可以是绝对值，也可以是培训对于业绩的贡献率。4.将结果拆解为过程：在直接衡量某项培训对组织业绩的贡献出现问题时，可以寻求将业绩指标进行拆解，将其分解成培训结果可以直接影响的过程性指标。通过衡量这些指标的改进率，计算培训对于组织收益的影响。
精进：培训体系从有到精的关键突破38/精进六：从被动培训到主动学习组织学习的"终端客户"是企业的员工。而从员工个体、群体和组织三个层面，对于培训体系的感知如何，学习价值链在员工角度的传导情况如何，是企业最终从使用端检验培训体系的效率和效果的必经之路。学习动力圈与动力圈指数凯洛格（KeyLogic）在2008年即提出了“学习动力圈”的概念（图表37），即通过营造良好的学习氛围，为员工提供适用的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，使其愿意持续学习，开始新一轮的良性学习循环。图表37：KeyLogic学习动力圈模型以学习动力圈为理念设计的动力圈指数调研，可以针对企业全员或特定群体开展学习动力圈扫描，从而得出企业员工总体或不同类型员工对培训体系的存在问题的感知，进而为培训体系的优化提供改进建议。动力圈指数能够在以下三个方面，为企业改进学习者体验提供有效的参考：1.指数效应：企业全员的动力圈指数，是企业所有员工对组织学习的整体感知做出的评价。纵向上，动力圈指数可以用来衡量企业培训体系的发展和改进。横向上，除了可以与同类企业或学习标杆进行对标，从而开展改进或优化之外，更能够通过比较不同学习者群体的动力圈指数，从人群的角度定位出组织学习在人群上的短板。2.扫描效应：作为多维度、多层级的指标体系，动力圈指数能够准确地界定在动力、适用、应用和效果四个阶段，哪个阶段出现了问题，这种问题是由哪些制约因素或短板决定的。从而能够避免“温吞水”现象，帮助企业
精进：培训体系从有到精的关键突破39/更精准地找到员工学习动力不足，学习感知差的问题所在。3.关联效应：依据以往实施学习动力圈扫描的经验，员工学习应用性不足的现象往往是与学习适用性不高有关的。而将员工角度的学习体验和感知作为一个整体来考虑，对不同问题之间的相关性进行分析，更能找到“问题背后的问题”。KeyLogicWay：东莞移动学习动力圈扫描2008年，作为培训工作走在广东移动各地市公司前列的东莞移动公司，在培训体系各模块建设上已经取得了一定的成果。内部讲师、课程体系、E-learning平台已经建立起来，每年员工的培训也开展的如火如荼。如何让培训体系更上层楼，加强员工的学习动力，对培训体系开展从有到精的提升，是东莞移动培训管理者面临的主要问题。由于体系建设已经初具规模，凯洛格（KeyLogic）建议东莞移动从员工角度开展动力圈扫描，了解员工对培训体系的感知，进而寻找精进的突破口。图表38：东莞移动员工学习动力指数评估东莞移动总体的学习动力指数为（图表38），而在动力、适用、应用和效果四个方面，学习适用性是低于总体指数的方面。结合针对问卷数据的深入挖掘和调研，总体结论是“培训过度，学习不足”。深度扫描：而针对每个模块的各个维度，凯洛格（KeyLogic）也进行了深入的挖掘和扫描。比如，学习适用性指数较低主要原因是E-learning的有效性不足。这一现象背后的原因是由于公司对E-learning平台的功能定位偏离了当前员工的现实需求。员工对E-learning平台的要求并非在于学
精进：培训体系从有到精的关键突破40/习资源下载中心和电子课件播放平台，而在于经验交流和帮助中心。针对组织学习的重点人群，项目组在店面经理、客户经理、新员工、后备人才四个特定群体的动力圈指数上进行横向比对分析和纵向的深度挖掘。例如，店面经理和客户经理在学习动力指数与绩效的相关关系上呈现相反的关系。通过访谈挖掘发现，近期刚刚开展了针对店面经理日常管理动作的系统化培训项目，而客户经理群体内层级和特性更为复杂，却没有开展具体的培训规划与设计，还是“大一统”式的培训，因而越是绩效表现好的客户经理，越觉得培训没有帮助。关联挖掘：为找出学习动力圈各要素在企业内的相互影响，项目组还对各项指标开展了相关性分析（图表39）。图表39：学习动力圈指标相关性分析示意比如，东莞移动员工对学习发展现状的总体满意度，与学习提升个人能力和职业生涯均存在相关关系，表明该企业员工更加看重的是通过学习获得能力提升和职业发展，而对学习发展推动绩效的关联感知度不高。这从一个侧面反映了学习适用性方面，应当更紧密地将员工的学习与绩效挑战相关联。而学习活动提升绩效与学习活动后的跟进反馈呈现强相关关系，也促使东莞移动更加强化训后的跟进反馈。改进规划：根据动力圈扫描的结果，凯洛格（KeyLogic）建议东莞移动首先从提升学习的适用性入手，构建学习地图，从业务挑战出发梳理各类学习人群的学习内容，合理匹配在线学习、导师制等学习方式。并以学习活动形式实现学习地图的落地，强化在学习之后的跟进反馈机制。而在总体上，鉴于其基础模块已经建立，学员个体适用性感知较低，在学习发展体系建设的总体思想上，凯洛格（KeyLogic）建议东莞移动选择偏个体导向的构建思路，并以此为依据，为东莞移动指定了学习发展体系建设的三年发展规划。依据发展规划，凯洛格（KeyLogic）后续为东莞移动实施了学习地
精进：培训体系从有到精的关键突破41/图构建、内部讲师培养、内部专家论坛和学习创新项目等多个规划和实施项目，促进东莞移动个人学习发展体系的构建。学习动力圈如何促进员工学习感知动力圈模型以学习者为视角，扫描学习者学习循环上哪个环节出现问题。而对这些问题的针对性改进，才是动力圈的价值所在：动力性：运用多种激励手段，持续增强学习氛围。激发学员学习动力的手段很多，包括设计学习激励机制，严格的考试、工资激励等，并通过激发学员自身的学习热情，持续增强整个组织的学习氛围，成为组织能力得以持续提升的长久动力源。适用性：精细化绘制学习地图。如在前述的东莞移动动力圈扫描的例子中，通过深入挖掘和扫描，客户经理和店面经理在学习与绩效之间相关关系的不同表现，是因为店面经理队伍经过深入调研和设计，建立起了以“八项技能培训”为主体的课程体系；而客户经理队伍虽然层级上更具差异化和复杂性，但却没有系统化地去分析和设计学习地图，对这支队伍的培养仍以粗放的方式在运行。构建学习地图能够对培训人群的学习进行精细化的设计，从人群视角分析学员特性和学习内容适用性，从学习内容和学习者两个角度匹配学习方式形成学习活动，从员工能力成长和职业发展的角度设计学习路径，解决学习适用性不足的核心问题。而学习地图则更加注重学员个体之间的学习差异，能够更好地实现群体和个体学习需求的平衡。应用性：多角度塑造有利于学习成果应用的工作环境与机制。根据凯洛格（KeyLogic）咨询实践，适用性对应用性的影响非常大，适用性与应用性的多道题目均表现出了强相关性。因此解决应用性不足的问题首先建议企业检查学习适用性是否较低。在排除适用性影响之后，系统性提升学员学习应用性可以从以下几个方面入手：应用的能力：学员能有效掌握学习内容是应用该内容的前提，如果学员对内容掌握的程度低，企业需要检验学习过程的教学设计是否有效；应用的资源：在应用的过程中，是否能及时地获取所学内容的教学资源，是否能达到应用所学内容要求的工作资源和情景匹配，也是影响应用性的重要因素；应用的意愿：学员愿不愿应用影响学习应用性的关键环节。在这一方面，企业可以通过在教学设计过程中，设计应用的环节和任务、提供
精进：培训体系从有到精的关键突破42/应用的技巧和支撑等手段，鼓励学员去应用所学内容；应用的管理：对应用学习内容进行检查和检验也是被动提升学习应用意愿的手段，比如要求撰写心得体会，要求学员和主管领导在一定时期内共同回顾应用效果，开展应用评比等，都是可以考虑的手段。有效性：检验与关联。员工学习效果的优劣，是从动力、使用到应用传导的结果而非目标。根据员工对学习有效性的感知，能够向前开展关联分析，寻找动力、适用和应用哪个环节，哪个问题的影响因素最大，避免“头痛医头，脚痛医脚”的情况出现。
精进：培训体系从有到精的关键突破43/结语优秀的企业大学和平庸的培训体系正在拉开差距。在由效率和效果两个维度构成的散点图上，右上象限聚集着中国企业大学的优秀代表。而我们也需要看到，还有大部分的企业仍在培训体系“从有到精”的长征路上奋力前行。图表40：2012年企业大学/培训体系扫描样本效率-效果二维分布图数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，2012年从有到精的跨越，需要于何处精进？凯洛格（KeyLogic）的建议是：（1）从学习地图到、。从“库”到“路径”，从“路径”到“地图”，从“人群”到“学习者”个体，学习内容、方式和资源需要不断地精细化和差异化。（2）从小团队建设到大体系链接。走出企业大学/培训体系内部建设的局限，更全局化地考虑企业整体组织学习管控体系的分工、协调和配合，实施调整管控模式和内部架构；（3）从领导力培养到领导力管理。从企业对领导力的整体需求出发，将领导力的规划、盘点、发展和储备结合起来，以“为企业领导力的需求提供源源不断的供给”为目标，提供一体化的领导力解决方案；（4）从内部讲师的使用价值到价值。改变对内部讲师队伍“只取不予”的现状，从与讲师职能匹配的系统化培养、与讲师机会成本匹配的周边激励和发动高投入、高产出的高管讲师队伍入手，解决工教矛盾问题，构建充满活力的内部讲师队伍；（5）从培训运行到培训运营。改变“为培训而培训”的现状，真
精进：培训体系从有到精的关键突破44/正在需求调研、计划设计、培训实施和效果评估四个阶段开展精细化的培训运营；（6）从被动培训到主动学习。真正重视与员工组织学习“终端客户”的感知与体验。从学习者角度，以学习动力圈为手段扫描学习价值链的运行状况，从组织与个体两个角度找准培训体系持续精进的关键点。卓越的人才培养体系承载着组织的未来。在这一体系中，从战略集成到体系架构、交付运营、效果评估的传导看似简单，实则纷繁复杂。我们深信，只要能够找准人才培养体系发展“精进点”，开展合理的规划和设计，必将推动人才培养体系从优秀迈向卓越，为组织的发展提供不竭的人才动力。
精进：培训体系从有到精的关键突破45/更多信息关于KeyLogic凯洛格公司KeyLogic凯洛格公司是中国领先的人才培养整体解决方案提供商。我们的使命是“赋能于人”，通过系统的人才培养，让企业人才巍然成林，助力企业基业长青。从管理咨询、课程培训到在线学习，凯洛格全方位人才培养整体解决方案能满足客户在所有层次的人才培养需求。KeyLogic凯洛格咨询是哈佛商学院出版集团企业学习业务的战略伙伴，是哈佛商学在线的中国独家合作伙伴。关于KeyLogic人才发展咨询中心在中国，KeyLogic人才发展咨询中心是最为权威的企业大学专业咨询机构，其服务涵盖了企业大学的所有关键环节，从企业大学设计和规划、学习地图设计和实施，到学习活动设计、讲师体系规划和讲师培养，再到行动学习设计和实施等。中心曾为包括中国移动集团公司、中国电信学院、安利(中国)公司、东风汽车、一汽大众、柳工股份、斗山机械、国航股份、国家电网、中国银行、中信银行、中国银联、首都机场集团以及李宁公司等诸多优秀企业提供企业大学设计、运营或人才培养项目的服务。若要获取本研究的更多相关信息，以及咨询关于企业大学设计规划、学习地图绘制实施和相关其他内容，请发送电子邮件至：李智lizhi@贺晋峰hejinfeng@
