CONSULTING / TRAINING / E-LEARNING PAGE 1
我们对企业大学的研究与发现 企业大学在中国的挑战与建议 PAGE 2
KeyLogic提供企业人才发展综合解决方案 方企业大学规划 哈佛商学在线 学案习设学习地图设计 技计定制电子课件 领导力模型术 测评 学习社区 定制开发课程 行业课程 国际品牌课程 课程内容 PAGE 3
KeyLogic整合全球资源，提供客户世界级学习资源 哈佛商学院 ZF:美国著名领导力发展机构 哈佛商学在线 哈佛商业评论 VitalSmarts：美国最佳课程机构 凯洛格 Bersin：美国最佳培训研究机构 沃顿商学院 MIT:麻省理工学院 IDEO：美国最佳创新公司 PAGE 4
王玥先生现任凯洛格公司资深副总裁、董事合伙人，并担任哈佛商学院出版集团企业学习业务（中国）负责人，同时任北京大学国际EMBA班，清华大学经管学院总裁班、人大商学院EDP课程客座教授，也活跃于ASTD（美国培训发展年会）等国际学术论坛和GE中国《创新与领导力战略论坛》知名国际公司讲坛。 王玥先生曾带领团队帮助中海油、中移动集团、国家电网、东风汽车、国航集团、南航集团、首都机场集团、腾讯公司、万科公司、李宁公司、德国大众、安利中国、招商银行、中信银行等数十家国内外领先企分享人：王玥业的人才体系构建和组织能力建设项目。其中多个项 目获得哈佛商业评论年度管理行动奖等权威奖项。 PAGE 5
杨忠伟先生现任凯洛格公司副总裁、凯洛格上海公司总经理。在 20 多年的职业生涯中，杨先生先后在 GE 公司担任全球学习 - 克劳顿维尔领导力中心战略客户高层管理培训负责人、塑料业务整合营销总经理、塑料业务客户创意中心总经理等不同管理工作。 杨先生具有丰富的高层管理培训与发展经验，专注于领导变革，创新思维，商务营销，领导力发展等领域的知识和经验的传授与分享，曾连续 5 年协助GE高层和中组部在 GE美国克劳顿维尔领导力中心举行中国 CEO 高层管理研讨会。杨先生服务的客户包括电分享人：杨忠伟力，煤炭，航空，医疗，金融等领域的行业领先企业。 PAGE 6
什么是企业大学 ？ 企业大学是这样一种教育体，它是一种战略性的工具，其职责是通过培养个体和组织学习活动来辅助公司实现自己的使命。 --《企业大学》，Mark Allen，2002 PAGE 7
企业大学一种重要的战略工具 平衡计分卡BSC四层面 哈佛商学院卡普兰教授 财务层面 客户层面 运营层面 学习发展层面 资料来源：平衡计分卡，The Balanced ScoreCard ，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan) PAGE 8
很多企业感到，原有培训中心定位无法满足战略需求，需要转型为企业大学 企业大学 传统培训中心 角色定培训事务专家业务合作伙伴或战略推动者 位 典型特提升个人能力提升组织能力 征以培训课程为中心 以业务绩效为导向 专注于已有的或通用知识传播 开展前瞻性的学习研讨 培训功能孤立，与绩效、职业培训与HR其他模块紧密晋升等关联不大 关联 核心能培训需求调研能力 业务战略解读能力 力要求 培训课程开发能力 培训实施能力教学设计能力 培训资源拓展能力绩效咨询能力 Document number 9
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大量涌现 世界一流的企业大都建有自己的企业大学 企业大学 公司名称 企业大学名称 公司建立时间 建立时间 世界经济大事件 Caterpillar Caterpillar76 University 1925 2001 2001年美国经济衰退 GE Croton Ville Institute 189264 1956 1954-1956年美国经济衰退 HP HP Business School2 19396 2001 2001年美国经济衰退* Motorola Motorola Universi6 ty 19284 1974 1973-1975年石油危机 GM GM University 190819 1927 大萧条前美国经济持续繁荣 Cisco Cisco Network Institute 198413 1997 美国经济持续8年繁荣 Intel Intel University 19687 1975 1973-1975年石油危机 Mc Donald's Hamburger University 19556 1961 首次美元危机 *注：HP中国商学院成立 Document number 10
企业大学对公司的发展具有不同的战略意义 培养关键人才 积淀组织智慧 打造组织文化 促动战略变革 PAGE 11
近年来，成立的部分国内企业大学列表 企业 企业大学 成立时间 海尔大学 1999年 中国移动通信学院 2000年 平安金融学院 2001年 宝钢人才开发院 2007年 忠良书院 2007年 国航大学 2007年 中国电信学院 2008年 中海油管理干部学院 2008年 Document number 12
部分国内企业大学设施 中国银行国际金融中粮集团忠良书院 中国移动管理学院 华为大学 研修院 银联学院中国电信学院 平安金融培训学院 德国大众汽车学院 13
自1993年，中国共诞生约350家企业大学*，越来越成为高管层应对人才瓶颈与战略变革的重要工具 多元控股集团 能源/电力 医药 零售/连锁 电信 其他（地产/燃气/钢铁等） 注*：统计含在华外资企业 PAGE 14
员工绩效顾问54321事务专家业务发展伙伴54321123451中国水平线2国际水平线3然而与国外标杆相比，中国企业大学总体仍然深陷于培训事务专家角色，处于初级发展阶段 员工 发展顾问 4培训 事务专家 业务 合作伙伴 变革推动者5变革 推动者 注：分数表示实际工作的侧重程度和价值程度，总分为10分值 PAGE 15
中国企业大学面临的挑战1：定位不明 企业大学服务对象与服务内容 企业大学在组织中的定位 服务对象 问题1： 高层多元化集团企业大学的定位 问题2： 企业大学与人力资源部关系 中问题3： 层 业务部门在企业大学中的参与？ 问题4： 基企业大学的管理决策机构设置？ 层 服务问题5： 内容企业大学自身的组织架构设置？ 领导力专业力 文化力 （专业知识技能） （文化与价值观） PAGE 16
2 战略定位规划 示例：泰康人寿大学定位案例 服务对象 高层 泰康人寿大学的战略定位 中层 定位？ 愿景？ 基功能规划？ 层 领导力 专业力文化力服务 （专业知识技能） （文化与价值观） 内容 17
示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划 学院主导，领导力发展与战略对话与研讨相结合 战略联动 开发重点机场建立了开放的学院学习氛围 运营课程* 形成在运决策层参与领营业务问导力培养体系题分析和 研究基础专业化建立机场运领导培养与业学院形成独立上的学习 引入外部优营讲师体系务问题结合 的业务咨询能项目设计秀课件资源力和标杆研究能力，问 * 能力 题成为发领导力培养与展动力 设计学习地图 梯队建设挂钩 领导力评估体形成较为完整系建立 的机场运营课建立专家论坛体系化针对高管和后 建立分层领导备的品牌项目 实施战略、机程体系和常态和实践社区 力培养体系与建立知识管理场运营研究项体系及数据库 目培训项目 初步形成高技领导力素讲师体系 能人才校企联 非体系化完成部分领 建立高技能人合培养体系 导力提升项目质模型 建立知识目录才评聘标准 2009年 2010年 2011年 2012年 建立高级技能人才专家库2013年 领导力 机场运营 研究 高技能 18
挑战2：企业大学运营与业务脱节 最佳实践：西安杨森大学将课程体系与业务核心环节紧密结合结合打造医药 行业“黄埔军校” PAGE 19
挑战3：培训成为孤岛，未能与人力资源其他模块（绩效、职业发展等）紧密集成 PAGE 20
作为企业人才培养中的重要一环，企业大学在人力资源各个模块中需要相互支持与合作 人才管理战略规划 经营战略 核心人才战略 关键指标与监测 流程监控 系统战略 外包 & 招聘 绩效薪酬 继任者计划 能力管理 HR其工作分析 他外包目标设定/分解潜力人才发掘 核心价值观候选人才库360度评估 模 后备人才培养计划 块领导力 人才测评员工发展规划 薪酬规划 能力素质模型 招聘轮岗/挂职 / 选拔 绩效薪酬 能力评估 学习管理战略规划 企业学习战略 学习组织规划 学习系统规划 学习常规项目 领导力培养 网上学院 教练式辅导 与发高技能人才培养 发展评估 展研究 学习与发展 认证 Document number 21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道” 岗位晋升、任用 领个人领导力培养计划 导领导力培养项目 辅导反馈 岗位轮换 力培行动实践 成为讲师 国际外派 养 商业教育 领导力测评 新市场开拓 公司核心人才库 人高层主管领导 才高部上级主管 盘层 部门管理团队门 人 人 点 才才部门管理团队 盘相关职能团队 点盘 学习发展委员会点 部门HR 部门人才库 评绩效评估和 价 管理经验 ——“What” 关键人才 领导力问题 待发展 未达预期 符合预期 超出预期各级员工 领导行为——“How” Document number 22 未达预期 符合预期 超出预期
挑战4：缺乏系统的课程体系，中国企业大学平均仅有10%构建系统课程体系，并仅开发完成其中的50%内容需求 企业大学是否绘制 已开发课程内容资源 员工学习地图/课程体系？ 占课程体系需求比？ % % % % 平均水平 标杆水平 平均水平 标杆水平 数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年 PAGE 23
示例：李宁大学基于未来战略要求的学习体系 S Capability Competency Learning 战略 组织能力 岗位族能力 学习项目 例：市场调研与分析能设计事理 学创新能力的 力理论学习与发展活动 品战 略品牌管理能力 牌品牌跨界学习与创新 重品牌创意能力 流行理解 塑运动营销能力 趋势岗位/ 人员能消费模块一：课程 战传统媒体营销能力 力者洞略商业 察 模块二：参观 下新兴媒体营销能力 敏感 所产品规划能力 产品运动 设计特性模块三：交流研讨 需产品设计能力 的产品开发能力组织模块四：授课总结 组能力 织销售计划与分析能流程信息 技术 能力渠 道规划与拓展能创新管理 力力 ...... 关键战略举措所对应的企业组织能力 24
挑战5：缺乏真正的学习项目设计能力 举例：国航领导力-绩效模块学习项目 1 学习前 2 子模块一（5天）强化学习 3 子模块二（每周2天）行动学习 4 学习后 第1天 第2天 第3天 第1天 第1天 第1天 绩效管理案例教学 案例教学 衡量业务绩效航空业业务模案例教学 领导力式与发展趋势 业务绩效 系统思考 财务管理 自我评价360度评价 在线学习：哈佛管理导师 个性测评行动学习 第导师反馈 4天 第5天 第2天 第2天 第2天 上级反馈上级评价 系统思考财务管理行动学习 行动学习 行动学习 分组研讨 分组研讨 成果汇报 此部分在3个模块结束后进行 在线学习：哈佛管理导师 第一周 第二周 第三周 第四周 PAGE 25
挑战6：高层的投入与支持不足 11% 6% 高层投入大量精力参与并亲自主导 高层参与并给予资源支持 33% 高层偶尔参与并口头上给予关怀 高层基本不参与培训活动 50% 数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年 PAGE 26
最佳实践：领导者作为讲师（Leaders-as-Teachers） 案例：GE管理层担任讲师 Jack在任职GE CEO 的20年里，仅MDC 课程 在Crontonville共讲了160多堂课，仅错过一次。 Jack & Jeff每年有1/3的时间花在人才培养上。 基层和中层85%的授课教师来自于GE的各级领导。 PAGE 27
案例分享：国航高管层共同参与课程开发与授课，积淀组织智慧 PAGE 28 28
总结和建议 -必须明晰华润大学的定位和使命 -建立和业务和人才体系密联的机制 -自身课程体系的完善 -掌握学习项目设计方法 -最高管理层的投入 -引进优秀的内外部资源和合作伙伴 PAGE 29
Q & A PAGE 30
