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中国移动第四届国际电信发展环境论坛 集团客户的移动增值业务 ---未来的利润增长点 © Copyright IBM Corporation 2005 —未经允许，请勿复制及散发 — 温晓华, IBM业务咨询服务事业部 电信行业 北京 Business Consulting Services 第1页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第2页 © Copyright IBM Corporation 2005 目前个人用户话音收入仍然是中国的无线网络运营商的主要收入来 源，但在未来三年，集团客户的移动增值收入可能会翻番的增长。 中国的移动通信市场的收入结构 (2004年) 100％ 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 个人话音 集团客户 话音 个人数据 数据来源：IBM、Lehman Brothers、中国移动和中国联通的年度报告 北美移动市场的集团客户和个人用户的数 据业务的收入（2003-2007）（百万美元） 50％ 集团客户数据 第3页 © Copyright IBM Corporation 2005 IBM 在欧洲地区的研究表明，为集团客户提供行业应用和一揽子通信解 决方案等方式将获得更大的市场分额。 集团客户移动市场的价值链收益结构分析（欧洲） 移动网络运营商必须选择在集团客户移动价值链中创建价值的位置和方式 • IBM 在欧洲地区的研究表 明，在企业移动数据业务 选择仅注重远程接入和客 户管理的网络运营商所获 得的价值将远低于通过驱 动价值链，将企业无线解 决方案提供给客户所创造 的总体价值。 •解决方案供应商和设备制 造商将获得较多的最终用 户收益，相比之下，网络 运营商在网络运营的最终 用户收益到 2010 年会从 77% 跌至 54%。 第4页 © Copyright IBM Corporation 2005 集团客户移动增值业务是移动网络运营商的新的收入和利润机遇 • 目前，中国移动网络运营 商的大部分收入和利润来 自于用户的话音业务。移 动通信市场正从增量市场 转向存量市场的竞争。 • 移动网络运营商面临ARPU 和利润增长率下滑的危机。 • 移动运营商面临的挑战是 如何通过获取新的并能够 持续的收入流，来提高 ARPU和利润。 当前形势和挑战: 应对措施: • 中国的移动集团客户数据 业务市场仍然很小，但发 展迅速，这对于移动网络 运营商而言是一个机遇。 • 集团客户（党政机关、全 国性大企业等）就是最大 的高价值存量市场，将是 竞争的重点之一。 • 为集团客户组建集团网、 提供行业应用方案和一揽 子通信解决方案等方式吸 引集团客户。 第5页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第6页 © Copyright IBM Corporation 2005 提高内部能力 组织架构 流程 IT支撑系统 培育目标市场和 以典型案例为先导 提出以市场为驱动 的产品路线图 IBM认为，若想在集团客户移动增值业务市场取得成功，中国的 运营商需要注意七个主要方面的内容 654 7 提出针对行业/产品的价值定位 2 3 1 制定集团客户市场策略 发展战略 合作伙伴 行业需求和客户市场细分分析 第7页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第8页 © Copyright IBM Corporation 2005 目前中国的移动运营商针对现阶段集团增值业务的目标，还缺 乏明确、清晰的战略计划与行动方案 集团增值业务策略现状： • 市场：重点针对制造、金融、物流/交通、公安、教育、能源、医药、零 售等行业，但现阶段并没有明确细分市场的发展目标、重点客户和行动方 案； • 产品：产品规划主要由集团和省公司决策，但是仍比较模糊，缺乏明确 具体的定义； • 合作伙伴：暂时没有对合作伙伴进行分类，没有建立针对不同行业的潜 在合作伙伴长名单。而合作伙伴与移动公司之间还没有建立双赢的合作模 式，如不愿意与移动公司分享客户资料等核心资源； • 推广：现阶段还没有形成集团移动增值业务品牌，合作伙伴也希望移动 公司能够加强集团增值业务的推广。 第9页 © Copyright IBM Corporation 2005 因此，中国的移动运营商应尽快制定清晰明确的市场策略及行动计划， 有的放矢、迅捷高效地占领市场制高点 以欧洲某主要移动运营商的集团客户市场策略为例 关注客户满意度(SLA) 跨行业和行业特性相关 的解决方案 以中小企业为主要市场 加强语音服务, 增加语音的使用量 提供捆绑的解决方案 和服务 高的服务质量和 可靠性(SLA) 行业特性相关的 解决方案 专职的客户 关系管理 减低成本 提高效率优势： • 捆绑固网和移动解决 方案和服务 • 强大的集团客户群, 以跨国和大型企业为 主. • 价格优势 劣势： • 下降中的语音收入 • 需要对新技术以及人 才的投资. • 固网和移动运营的企 业文化差异 移动运营商的策略来自全业务或固网运营商 的竞争的压力 示 例集团客户的关键需求 第10页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第11页 © Copyright IBM Corporation 2005 集团客户移动增值业务价值链基本构成情况 移动企业移动数据价值链普适性模型视图 内容和应用的生 成 基础产品的研发 内容管理 内容分发 平台及portal 个性化解决方案 系统集成 基础网络接入 承载传输 标准业务提供 模块/终端设计 模块生产 终端生产 计费 收款 客服 市场拓展销售 SOHU Motorola 怡创 信元智业 美和 中国移动 中国移动 玄武科技 轩猿 Motorola NOKIA 宏电 主 要 功 能 典 型 代 表 性 质 内容提供商  ISV&xSP SP SP SI 运营商 运营商 运营商 渠道商  IC及终端厂商 系统厂商 模块OEM Source：移动资料及访谈 内容/产品提供 应用服务/ 平台提供 移动网络提 供 客户服务提 供 系统/终端设 备设计者与 制造商 第12页 © Copyright IBM Corporation 2005 运营商价值链结构的演进－价值链纵向一体化到纵向模块化到价值链 纵向个性产品化，由单一产品竞争向价值链之间的竞争 GT：集团客户 MT：大众客户 价值链演进趋势－产品与产品的竞争到整体价值链之间的竞争 系统/终端设备制造 网络接入/传输 认证/计费/ 客服/交付 客户 增值内容/业 务/应用/开发/ 整合 渠道及产品 提供 过去 现在 未来价值链关键部分 全体客户 NOKIA LUCENT Ericsson HUAWEI CMCC CU CMCC CMCC CMCC CU CU channel ... 纵 向 一 体 化 M T1 G T M T2 … M T3 CMCC CU CT NOKIA LUCENT Ericsson HUAWEI ...ZTE UT CMCC CU CT CMCC CU CT channel SI SP ISV CU CP ASP SP ISV CMCC CT 纵 向 模 块 化 G T1 … M T1 G T2 M T2 M T3 … CMCC Vendor1 Vendor2 Vendor2 Vendor4 Vendor3 Vendor1 Vendor2 Vendor3 CMCC 3GMNO1 3G MNO2 CMCC CMCC 3GMNO1 3G MNO2 CP1 CP2 CP3 CP4 ASP1 ASP2 ASP3 ASP4 .，CPx， ASPx，... ，Six，SPx，ISV， SI&SP SI&SP SI&SP SI&SP 纵 向 个 性 产 品 化 纵 向 个 性 产 品 化 第13页 © Copyright IBM Corporation 2005 以LBS为例来分析，显示业务平台和销售渠道为聚类重合点，也是战略 控制点 客 户 资 源 控 制 力 技术关键程度 低 高 低 高 VC6 VC4 VC1 VC2 VC5 客 户 需 求 主 导 力 技术主导力 低 高 低 高 VC1 VC2 VC4 VC5 VC6 LBS价值链独立性及聚和分析 LBS价值链战略控制点分析 • 根据聚类分析，此价值链中各环均具有较强的独立性， 其中VC5、VC1有相对较强的价值链独立性； • 根据价值链各环节吸引力分析和价值诉求的利益关系， （VC1，VC2，VC3，VC5），（VC4、VC6）以及 （VC2，VC3，VC4）有较强聚类可能； • （VC2、VC5）为聚类重合点 • 根据战略点控制分析，VC2因为其LBS业务平台对掌控客户 和BP资源有较强能力，应成为战略控制点 • VC5应掌握客户资源，可能成为战略控制点 • VC6因为其技术关键性较强。可能成为战略控制点 • 对战略控制点的是否实施控制和控制方式将依据公司的整体 策略 VC1 VC2 VC3 VC4 VC5 GIS研发/位置服务 信息提供 LBS平台提供 与集成 基于LBS平台的解 决方案提供与应用 集成 移动网络提供 产品交付/营销/销 售/客户服务提供 终端设备制造 VC6 VC3 VC3 示 例 第14页 © Copyright IBM Corporation 2005 中国移动在产品价值链中主导性定位研究示例显示不同的产品，中国 移动可能处不同的价值链地位(以LBS 和M-ERP为例） 产品 中国移动 合作伙伴 客户 竞争对手 通信 技术 关键 度 网络 承载 支撑 能力 技术 先进 性 品牌 能力 市场 份额 市场 销售 能力 客户 服务 能力 客户 资源 控制 力 关键 技术 拥有 市场 拓展 能力 使用 者资 源控 制力 需求 紧迫 程度 技术 能力 市场 能力 市场 份额 LBS 强 强 强 强 强 弱 中 中 中 强 强 中 M—ERP  LBS产品中的移动通信关键性程度很高，  中国移动在内部能力如网络能力，市场份额，品牌能力 上具有较强的优势。  合作伙伴在此产品虽然已经拥有技术和一定客户资源但 是总体能力仍然较弱  客户对其使用者资源控制力较强，有较高的需求紧迫性  竞争对手总体能力一般 强  M－ERP产品中的移动通信关键性程度较低  中国移动在内部能力如网络能力，市场份额，品牌能力 上具有优势一般。  合作伙伴在此产品虽然已经拥有核心技术和相当的客户 资源但是总体能力仍然较强  客户对其使用者资源控制力较强，需求紧迫性较低  竞争对手总体能力较弱 LBS M-ERP 中国移动在LBS产品的价值链可以占据主导性地位 当前中国移动在M-ERP产品的价值链为从属性地位 示 例 第15页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第16页 © Copyright IBM Corporation 2005 企业移动数据业务的市场细分主要考虑行业类型和企业规模 15 % % 大众市场 普通商品/标准型 “个性化的标准版“ (特定行业) 1 - 9 10–29 30 50 - 99 100 - 199 200 小型企业/SOHO 中小型企业 大型企业 34% 26% 个性化 解决方案 % ~117，815个用户 ~ 49，274个用户 43% ~ 76，307个用户 ~ 13，770个用户 企业规模的细分考虑不同规模的企业数量，以及企业现有移 动用户数量，大型企业的现有用户数占较大比例 市场吸引力考虑市场规模和盈利潜能 竞争能力考虑企业信息化程度、网络/应用/设备的提供能 力等 21% 6% >1000 300-499 用户数所占比例 集团数所占比例 信息来源： 某移动集团客户数据，IBM分析信息来源：某移动资料、调查问卷结果、IBM分析 批发零售 能源 银行/金融 消费品制造 医药制造 物流 教育 银行 交通运输 计算机服务和软件业 房地产 党政机关 保险 制造业 低 竞争能力 高 高 低 市 场 吸 引 力 石油化工 旅游服务 租赁和商务服务 示 例 第17页 © Copyright IBM Corporation 2005 核心产品与目标行业之间的对应关系 银 行 证 券 保 险 物 流 交 通 消息传递与信息发布 移动支付 移动办公 移动定位 移动销售自动化 移动现场管理自动化 物流追踪 资产监控 RFID 智能卡 能 源 税 务 医 药 保 健 制 造 业 旅 游 服 务 消 费 品 生 产 教 育 政 府 公 安 批 发 零 售 房 地 产 电 子 制 造 企业移动数据业务面向的行业市场细分 企业移动数据产品 的 石 油 化 工 的 热点行业 潜在行业 示 例 第18页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第19页 © Copyright IBM Corporation 2005 不同行业的企业对移动应用的需求具有一定的共性，主要体现在改善 运营管理效率、提高客户服务质量、增加供应链透明度等 企业对客户 B2C 企业对业务 伙伴B2B 企业对员工 B2E 移动员工 现场作业人员 现场服务/现场操作 (工作分派、工作单跟踪等) 运输与物流 (车辆跟踪、监控、最佳路径选择) 移动办公(eMail、PIM) 远程接入(企业内部网、应用系统) P2P通讯（SMS） 增值内容 信息传递 商务交易 娱乐/内容交付 (互动电视、短信投票) 信息通知和发布 (银行帐务变动通知、促销信息发布) 移动支付等 营销人员 生产制造 渠道/分销 销售自动化、移动客户关系管理 (产品价格、配置、促销、客户信息) 库存状态、订单交付 物流仓储 物流配送跟踪与计划 资产监控与维护 • 提高销售绩效，销售人员能及时获取销 售所需信息、详细的客户资料和决策支 持，如客户的消费历史记录、新产品配 置、定单状态 • 销售和服务人员之间的客户数据交互， 提高响应速度和客户满意度 • 确保定单数据的准确性、及时性 • 提高现场作业效率和效果 • 提升沟通及时性和有效性 • 获取和保留客户，提高客户满意度 • 拓展销售渠道 • 客户关系管理 • 方便快捷地使用企业提供的产品和服务 • 提升供应链效率，跨企业信息即时共享， 交互 • 优化业务流程，节省人力和通讯等运营成 本 • 减少数据采集周期，提高数据准确性、实 时性 • 改善产品和服务质量，提高市场响应速度 • 根据考核指标监管运作绩效，如订单交付 时间、货物到达率 第20页 © Copyright IBM Corporation 2005 消息传递、移动办公和远程网络接入等“横向标准化”产品将继续成 为移动数据业务收益的主要驱动力 资料来源： IDC 2003， IBM 分析 企业移动数据业务收入， 2003-2008 £1，940m 22% 19% 59% 数据通信 其它 消息传递 各业务类型的营收比例，2008 0 2003 2008 业 务 为 运 营 商 带 来 的 营 收 其它 (娱乐、信息、浏览等) 数据网络 消息传递 0 200 400 600 800 1，000 1，200 £m 其它消息传递如短信、彩信、 即时通信42% 移动办公- Email/PIM 58% 0 200 400 600 800 1，000 1，200 £m M2M 等资产监控 19% ERP/ 企业后台管理系统 17% CRM/ 前台系统 18% 访问企业内部网 46% 0 200 400 600 800 1，000 1，200 £m 娱乐 10% 视频19% 移动商务 9% 付费信息 9% 浏览 53% 以企业移动数据服务及应用较为集中的西欧市场为例 年增长率在18％左右 示 例 第21页 © Copyright IBM Corporation 2005 目前“横向标准化”产品是主要的驱动力，但逐步向适应行业特点的“ 纵向差异化”解决方案演进 • 与短信等大众移动数据业务相比，各行 业对信息通信的需求不同，行业应用有 很强的专业性和特殊性，不同的行业用 户需要不同的终端，需要结合行业特点 进行应用开发和系统集成； • 目前企业移动数据产品以连接性和跨行 业的横向基础产品为主，复杂程度和定 制化要求相对较低，实施难度和初始投 入比较低； • 随着产品和解决方案的复杂程度和定制 化程度增加，产品总体营收和利润将大 幅提高 • 向纵向市场发展以满足企业日益增强的 个性化需求，必须与价值链上的系统集 成商、软件开发商、服务提供商、设备 制造商等合作伙伴携手拓展增值解决方 案的市场，提供一体化企业级应用 • 移动OA • 移动现场服务 自动化 (FFA) • LBS • 智能卡 • 移动支付 • 企业通信/ 信息发布 系统整合 预包装 简单捆 绑 业务转型 连接性 横向 纵向 复杂程度 定制化程度 • PWLAN • 移动销售自 动化(SFA) • 行业特定应用 • 资产监控 • 物流追踪 • 移动CRM/ERP • 企业WLAN • 数据采集 • GPRS接入 • 车队管理 近期重点 长远目标 须与合作伙 伴合作 示 例 第22页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第23页 © Copyright IBM Corporation 2005 中国移动与合作伙伴在企业移动数据产品的拓展方面存在可以互补 的优劣势和共同的利益点 劣势 优势 优势 劣势 中国移动 BP •基础网络设施先进，资源多覆 盖广，更新速度快 •支撑体系完备，服务渠道完备 •用户规模大，高端客户众多 •强势，领导性品牌优势 •大型企业，仍处在稳定增长期 中国移动期望企业数据产品的拓展 中带来新的收入，提高客户忠诚度 中国 移动 和合 作伙 伴在 企业 移动 数据 产品 拓展 方面 的不 同优 劣势 和共 同利 益点 •网络设施偏重于承载层与相应 的支撑层 •对于终端企业客户的需求洞察 和管理较弱 •对于多样化的个性化解决方案 的独立提供存在较大困难 •偏轻的企业数据业务比重成为 事实上的瓶颈 BP期望拓展企业数据产品获得新的 利润，期望成为自身发展增长点。 •无网络基础设施，技术能力不 全面 •无或缺乏支撑系统，服务力量 不强，管理能力不强 •客户资源情况不均衡 •缺乏有号召力的自有品牌 •中小企业，发展不够稳定 相融 利益 关注 •数量大，技术能力偏重某些特 定的领域 •客户需求的洞察能力相对较强 •拥有并维护各自客户资源 •能根据需求在自己的领域，研 发交付个性化解决方案 •企业数据业务有较有希望快速 成为其业务增长点 中国移动与BP通过优势互补，专注 各自的核心竞争力，关注共同的利益 点，以良好的合作伙伴策略与体系实 现不同的价值实现方式，达到共赢 中国移动 /BP的优劣 势与利益 点分析将 成为体系 设计的要 素之一 •合作伙伴策略 •合作伙伴的选择/评估/ 考核，退出等内容 •合作伙伴利益分配等 商业模式 •合作伙伴培育和激励 •中国移动的相关能力 培养 •合作伙伴的管理方式 和管理重点 内外部要素分析对 合作伙伴体系的影响 第24页 © Copyright IBM Corporation 2005 在合作伙伴的建设发展中，集团客户移动增值业务的合作伙伴体系的 发展阶段将经历初始期、发展期和成熟期 收 入 B P 数 量 初始期 发展期 成熟期 时间 业绩增长 合作吸引力 合作伙伴数量 合作伙伴管理 慢 不强 少 探索期 快 强 迅速增加 逐步完善 平稳 较大 整合平稳或减少 规范化 合作伙伴 总体策略 演进 •降低合作伙伴进入障碍。扩大 合作伙伴数量，提升其能力 •加强与BP主动沟通，注重对合 作伙伴的完善服务和多种支持 •探索信用管理，风险管理等基 础管理，主要考核增长率指标 •调整体系结构，平衡合作伙伴 的发展，提升BP质量 •完善和规范BP合作的各项管理 •规范BP行为，防止渠道冲突 •加强客户资源的控制 •加强BP分类管理，确定合理数 量，优化结构 •提升BP的管理能力 •引入新的产品降低渠道成本 在合作伙伴体系的发 展阶段中，随着体系 的发展阶段的不同， 整体市场策略，产品 策略都应同步的进行 调整。 在合作伙伴体系不 同发展阶段，合作 伙伴具有不同的特 点，相应的合作伙 伴策略也不同 收入 BP数量 第25页 © Copyright IBM Corporation 2005 中国移动应尽快建立合作伙伴体系，这将是占领集团客户市场的关键 之一。 运作管理 关系管理 流程及持续改善管 理 基础管理 发展管理 支持管理 运营管理 合作伙伴培养 合作伙伴激励 能力模型及应用 营销支持 产品/技术支持 客户服务支持 商业分析  BP管控 商业模式 利益分成 成本分摊 BP引入 BP考核后 续管理 合 作 伙 伴 体 系 框 架 BP终止/退 出 BP分类 产品/承载 支持 品牌支持 支撑系统 呼叫中心 /WEB FTF支持 其它支持 公关推广 销售推进 运维支持 合作策略 BDF业绩激励 BP培训 BP认证 BP能力模型 形成及应用 BP分级 绩效评估 信用管理 BP/客户关 系管理 流程管理 冲突管理沟通管理 客户/产品 分析 价值链分析 第26页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第27页 © Copyright IBM Corporation 2005 移动集团客户市场还处于进入期，中国移动应积极地培育目标 市场以及建立示范项目。 • 建立有社会影响力（质量高、地位重要、 用户量大）的集团增值应用的示范工程， 培育目标市场。 •用你所倡导的 – 移动运营商应把移动 技术应用到自身的企业运作中。 •建立集团客户数据业务展示厅、体验店。 移动员工 现场作业人员 增值内容 信息传递 商务交易 营销人员 生产制造 渠道/分销 物流仓储 企业对客 户 B2C 企业对业务 伙伴B2B 企业对员 工 B2E 示 例 第28页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第29页 © Copyright IBM Corporation 2005 刚成立的集团客户部是一个提升内部能力好的开端，但中国移动仍然 需要迅速建立集团客户移动数据业务市场所需要的相关内部能力。 硬件合同管理 覆盖战略 运营商赢得集团客户移 动数据业务市场所需要 的能力 组织架构和营销队伍 流程 制定符合集团客户市场需要的业务 流程。 IT支撑系统 建立符合集团客户市场运作相应的 IT支撑系统，如CRM，计费，数据 业务管理平台等 ƒ 制定面向集团客户市场的组织结构 和KPI考核指标，集团客户营销人 员能力模型、能力/素质发展计划 第30页 © Copyright IBM Corporation 2005 目录 挑战与机遇 - 集团客户移动增值业务1. 如何致胜 – 进入集团客户移动增值业务市场2. 提出以市场为驱动的产品路线图 提出针对行业/产品的价值定位 . 行业需求和客户市场细分分析. 制定集团客户市场策略. . 发展战略合作伙伴. 培育目标市场和以典型案例为先导. 提高内部能力. 您准备好了吗?3. 第31页 © Copyright IBM Corporation 2005 您是否为进入集团客户增值数据业务市场做好了准备？ 您是否制定清晰明确的市场策略？ 您是否提出了行业特有的价值定位？ 您是否理解集团客户市场的需求？ 您是否拥有针对目标行业、客户和产品市场量身定制可行的业务模型？ 您是否拥有合适的战略合作伙伴关系？ 您是否拥有适当的组织架构和营销队伍来支持集团客户市场？ 您是否拥有适当的IT支撑系统来支持集团客户市场的业务运作？ 是 否 第32页 © Copyright IBM Corporation 2005 谢谢！ 温晓华, Wilbur Wen wilburwen@