折扣零售掘金下沉市场策略研究报告.pdf

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折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................2 第二章 2023-2028 年折扣零售市场前景及趋势预测 .................................................................................3 第一节 我国折扣零售发展提速，迎接新一轮变革 ............................................................................3 一、理性消费+库存压力+线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景..............................3 二、我国折扣零售的发展现状及分类 ..........................................................................................4 三、奥莱&品牌特卖 .......................................................................................................................4 四、仓储会员店 ..............................................................................................................................6 五、量贩零食店 ..............................................................................................................................7 六、硬折扣超市 ..............................................................................................................................9 七、折扣零售逻辑总结 ................................................................................................................11 第二节 折扣化席卷中国零售：一场由消费者主导的零售组织进化 ..............................................12 一、折扣零售将如何重塑中国现有的零售组织？ ....................................................................12 二、零食折扣、硬折扣超市、商超转型如何三分天下？ ........................................................13 三、折扣零售的未来，是一场漫长的马拉松 ............................................................................17 第三节 海外映射：日本、欧美折扣零售发展与启示 ......................................................................18 一、日本：第四消费社会下折扣零售大行其道 ........................................................................18 二、美国：模式创新+极致供应链效率开辟折扣零售新曲线 ..................................................20 三、德国：ALDI 打造折扣超市标杆..........................................................................................22 第三章 折扣零售掘金下沉市场主要策略及建议......................................................................................22 第一节掘金下沉市场主要策略 ............................................................................................................23 一、选品 ........................................................................................................................................23 二、塑造特色 ................................................................................................................................23 三、应对竞争 ................................................................................................................................23 四、做好营销 ................................................................................................................................23 第二节 下沉市场成功的关键 ..............................................................................................................23 一、商品客单价走“平价”路线.....................................................................................................23 二、加强社交渗透 ........................................................................................................................24 三、不一样的营销 ........................................................................................................................24 四、打造高性价比 ........................................................................................................................24 五、复购率=刚需+高频................................................................................................................25 六、复购没那么难，关键在于怎么做 ........................................................................................26 七、向上挖掘供应链优势 ............................................................................................................27 第三节 进军下沉市场需分析清楚市场模型 ......................................................................................28 一、对复购有极致的要求 ............................................................................................................28 二、社交性的要求 ........................................................................................................................29 三、做地标做第一 ........................................................................................................................29 四、人情营销很重要 ....................................................................................................................29 第四节 下沉市场的“土著”仍有自己的优势.......................................................................................30 第四章 折扣零售《掘金下沉市场策略》制定手册..................................................................................31 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 2 一、动员 ........................................................................................................................................31 二、组织 ........................................................................................................................................32 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33 一、学习方案 ................................................................................................................................33 二、研究方案 ................................................................................................................................33 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34 一、制定原则 ................................................................................................................................34 二、注意事项 ................................................................................................................................35 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................38 一、战略结构组成 ........................................................................................................................39 二、战略制定流程 ........................................................................................................................39 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40 一、具体方案制定 ........................................................................................................................40 二、配套方案制定 ........................................................................................................................42 第五章 折扣零售《掘金下沉市场策略》实施手册..................................................................................43 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43 二、实施方案 ................................................................................................................................44 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................44 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................45 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................47 第一章 前言 上有海底捞、喜茶、肯德基，下有中型企业，都在向三四线城市下沉。其实，“市场下沉”并 不是个新鲜话题，甚至可以追溯到淘宝、京东下乡“刷墙”，从 2016年开始，就有品牌开始有意 识地向三四线城市进发。 尽管市场下沉早已初现端倪，但一直处于一个“等待风起”没有激起太大涟漪的状态。随着疫 情在全球的蔓延以及国际形势的改变，“内循环”迅速成为经济主题，“到三四线城市去”，成了 很多品牌的大战略之一。那么，市场真有这么好下沉吗？三四线的本土品牌又将如何？ 下面，我们先从折扣零售行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 3 的保证。 第二章 2023-2028 年折扣零售市场前景及趋势预测 第一节 我国折扣零售发展提速，迎接新一轮变革 一、理性消费+库存压力+线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景 我国零售渠道经历数轮变迁，过去多轮变革均围绕“人货场”三要素的重构，线下渠道经历街边 杂货店、大卖场、超市、仓储会员店等；线上渠道经历综合电商、社交电商、直播电商等迭代发 展。尽管经历多轮变革，但批发零售渠道的效率仍然相对偏低，一方面是渠道层层分发，加价率偏 高；另一方面产品选择大而全，缺乏精细化品类管理和周转。疫情后我国消费升级趋势短期受阻， 消费者购物时“价格”因素成为重要决策变量，结合我们的理解，我们认为当下理性消费+库存压力+ 线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景。 理性消费：从需求端来看，我国居民消费迎来新趋势，正在经历从“炫耀性消费”过渡到“理性 消费”阶段，“该省省，该花花”成为很多年轻人新消费主张。消费者对情绪消费产品（例如演唱 会、潮玩等）支出持续增加，而对商品消费持续理性，追求“极致性价比”成为当前消费新趋势。库 存压力：从供给端来看，由于疫情导致需求持续疲软，上游品牌库存问题日益突出，尤其是聚焦于 食品、零食、服装鞋帽等季节性、短保类商品，客观上为线下折扣零售的新一轮崛起提供了机遇。 线下成本下行：当前我国零售（线上、线下）渠道正经历流量去中心化阶段，具体表现为传统电商 渠道流量红利逐渐消失，流量成本高企。此外，线下综合商超大而全模式因坪效低、部分商品周转 慢，产品逐步失去性价比。相对应的，三四线城市门店租金、人工成本等在当下环境下呈现下行趋 势。结合以上趋势，以 100-500平米的中小型垂直折扣零售业态表现出极强的精简 SKU、高复购、 高坪效、高周转、低成本优势，尤其是以量贩零食、生鲜折扣店、兴趣低价零售店为代表的新折扣 零售业态，在多维度有利条件的催化下呈现加速扩张态势，正在引领新一轮零售渠道变革。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 4 二、我国折扣零售的发展现状及分类 我国折扣零售行业的发展主要围绕着价格、品类、门店规模、业态创新等方面不断进化，先后 诞生奥莱&品牌特卖、仓储会员店、低价商品店、量贩零食店、折扣生鲜店等模式。追求在有限 SKU的条件通过硬折扣或软折扣方式降低产品价格。折扣零售行业规模的几个口径：（1）从市场 规模来看，根据艾媒咨询发布的报告，2018年我国特卖市场规模达 万亿元，并预测 2021年市 场规模将达到 万亿元。（2）根据新经销数字化研究院发布的《中国零食硬折扣白皮书（快消 行业洞察 2023）》，2022年我国全国零食折扣店数量在 8000-10000家之间，营收规模在 300亿左 右。预计到 2023年底，门店数会达到 万家，销售规模达 700-800亿元，增速较 22年高达 133%-166%。（3）根据艾媒咨询的报告，2022年我国仓储会员超市的市场规模为 335亿元，同比 +10%，近年来持续保持较快增长。 三、奥莱&品牌特卖 我国的奥莱&品牌特卖起步于 2000年前后，从早期的百货折扣、奥莱线下店模式，再到 08年 互联网电商+金融危机背景下的线上品牌特卖模式（代表企业如唯品会），主要聚焦的品类多为服 装鞋帽、美妆家居等产品，其折扣模式主要为软折扣为主，即通过较大的折扣力度帮助品牌商处理 库存尾货，相较于专柜，折扣力度一般在 1-6折左右。根据《2022年中国奥特莱斯行业白皮 书》，2021年我国在营奥莱项目共有 195个，总建筑面积 1832万平米，2022年我国奥特零售总规 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 5 模达 2100亿元。2015年之后，我国奥莱数量呈现快速增长态势，奥莱业态持续受到消费者的欢 迎。 品牌特卖背后发展逻辑是品牌+折扣：品牌特卖商品类型中，服饰鞋包是占据 60%，是最主要 的消费品类。供给侧，由于服饰箱包类产品换季快、容易产生库存问题，需要品牌特卖市场帮助消 化尾货库存；而需求侧，消费者理性消费回归，尤其是换季更为频繁的服饰鞋帽商品，更加追求性 价比。但品牌特卖也会面临供应链不稳定、品牌商支持态度变化、折扣优惠力度不足等问题。 奥莱的单店模型：奥莱一般属于重资产投入项目（地产或者百货集团主导投资，规模一般在 10亿以上），在选址上面选择城市郊区位置，主要考虑其土地及开发成本相对较低，且拥有较为 充足的停车位置，可以满足市区及周边居民假期驾车购物需求。目前奥莱的经营模式主要分为“联 营扣点”和“买断产品自营”两种模式，其中联营模式为目前主导模式。联营扣点率方面，根据华丽 志的相关报道，以上海青浦奥莱为例，品牌扣点率均在 10%上下，往上可达 16%-17%水平，上限一 般不超过 20%。根据百联股份披露财务数据以及相关新闻报道，奥莱店毛利率一般为 %左右水 平（GMV收入全口径计算），净利率为 %左右水平（2014年青浦奥莱数据）。 奥莱近年来需求高增，成为百货公司新增长点：疫情后，消费者消费趋于理性，既追求品牌消 费，但同时也对价格更为敏感，这促使奥莱在 2022年成为增长最快的商业业态，2022年实现销售 规模 2100亿元，同比增长 8%。而根据麦肯锡预测，到 2025年我国奥莱零售体量将达到 3900亿 元，未来 3年复合增速或高达 23%。近年来百联股份、王府井等综合百货公司也在持续加大对奥莱 的布局，由于奥莱较高的毛利率水平（以百联股份为例，新会计准则下，2022年奥莱业务毛利率 高达 %，显著高于综合百货业务的 %的毛利率水平）以及超越行业整体的增速，已经越 来越成为百货企业业绩增长的贡献来源。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 6 四、仓储会员店 以食品、生鲜为主的仓储会员店在 2000年前后引入中国，早期主要以外资品牌（山姆会员 店、麦德龙等）为主，近年来以盒马为代表的内资企业也在不断试水仓储会员店模式。仓储会员店 通过规模优势对上游供应商的极强议价能力，以及高效的供应链及 SKU管理能力，实现产品相对低 价，属于硬折扣模式。仓储会员店背后发展逻辑是低毛利+会员费：我国仓储会员店目前在国内主 要针对高线城市的中产家庭，尤其是家庭人口相对较多人群。SKU一般在 3000-4000个，仅为传统 商超 SKU的近 1/3水平，但产品品质相对较优。仓储会员店品类更为聚焦在生鲜、食品等产品，一 方面通过聚焦品类实现降低供应链物流、人工成本、采购等成本；另一方面通过聚焦高频消费生鲜 日用品等产品+大包装，实现高频效和高周转。根据天下网商的报道，以 Costco为代表的仓储会员 店，通常商品毛利率仅为 10%左右，为沃尔玛的一半水平，但坪效却是沃尔玛的两倍多，此外商品 周转天数为 30天，也显著低于传统商超。传统商超的盈利来源是提升毛利率水平（赚取商品价 差、提升上架费等），而仓储会员店则更多降低商品成本来实现低毛利+高周转的组合，同时会员 费也是盈利的重要来源，以 Costco为例，其会员费占其净利润的 70%。仓储会员店的单店模型： 结合上文分析以及新快报报道，会员店的毛利率一般在 10-12%左右，费用率在 8-9%左右，净利率 %-3%水平（参考 Costco表现，或有误差，仅供参考）。 以盒马 X会员店为代表的内资企业积极布局，推出“移山价”正面竞争。2020年盒马开设 X会员 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 7 店，与山姆、Costco会员店模式相似，收取会员年费模式。根据观察者网报道，短短 3年时间盒 马 X会员店数量已经达到 10家，积累了近 300万付费会员，速度和规模领先于本土零售企业。根 据红星新闻网报道，2023年 7月盒马宣布上线“移山价”行动，已覆盖至全国 15座城市，发起了对 外资零售品牌核心品类的价格战。我们认为盒马“移山价”行动反映出其通过“折扣”全面竞争外资品 牌的战略意图，仓储会员店竞争或将持续加剧。夯实全球供应链能力+本地化服务将是胜负手。仓 储会员店的目标人群主要针对高线城市中产家庭，对产品品质具有较高要求，目前国内仓储会员店 商品除了本土商品之外，进口商品占比相对较高，产品采购供应链相对国际化，相比较于内资企 业，山姆、Costco等外资企业全球化供应链体系相对完善，竞争优势相对突出。我们认为内资企 业未来在发展仓储会员店方面，一方面需要持续提升全球供应链能力，提升进口商品品类数量及价 格的优势；另一方面也需要重视本土化服务差异，优选国货精品及本地特色产品，充分发挥本土采 购供应链优势，与外资品牌形成差异化竞争。 五、量贩零食店 2017、2019年国内量贩零食代表企业零食很忙、赵一鸣零食先后成立，核心为量贩零食模 式，随后一级市场多轮融资，疫情中保持高速扩张态势。量贩零食店将零食这一品种多、品牌心智 弱、传统渠道毛利较为丰厚的大品类单独打造成线下量贩连锁业态。量贩零食店既有硬折扣模式、 也有软折扣模式，但考虑到食品安全、货源稳定性等问题，预计未来硬折扣（通过供应链、周转 率、规模效率降低产品价格）将会是量贩零食店发展的主要模式。量贩零食店背后发展逻辑是低价 产品组合+加盟连锁渠道杠杆：需求端，性价比零食消费逐渐成为年轻人消费刚需，尤其是下线市 场，消费者对零食价格更为敏感。供给端，零食在传统渠道中属于高毛利产品，且消费者对零食品 牌意识较淡（尤其是散称类小食品），通过核心产品引流+白牌产品盈利的组合模式带来综合产品 价格的降低。整体来看折扣零食店商品较传统渠道低 20%-30%（根据极目新闻网报道）。量贩零食 实现价格优势的路径：（1）上游直采，不收取进场费、条码费，减少中间环节，同时通过规模优 势提升采购议价能力（量贩零食品牌的合并、加盟快速扩张、渠道杠杆效应均为获得规模优势，从 而巩固采购价格优势），实现低价。（2）采用无账期现金结算，使得连锁品牌与上游供应商谈判 时获取更多价格优惠。 盈利能力分析： （1）连锁品牌方 连锁品牌方收入主要来自于商品供应批发差价、初始加盟费等。根据经济观察网、搜狐财经等 媒体报道，2022年、2023H1赵一鸣实现的收入规模分别为 亿元和 亿元，实现净利润 分别为 3844万元和 7631万元，2022年、2023H1净利润率分别为 %和 %。 （2）加盟门店 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 8 根据中国商报、搜狐财经、零食很忙官网等报道，以零食很忙为例，目前量贩零食店面积在 120-150平米左右，初期投入在 50-60万水平（初始加盟费 0-5万；门店租金、装修 25万左右； 首次进货 20万左右）。商品方面经营方面，SKU在 800-1000个左右（包括散货、包装食品、饮料 等）。日均销售 万左右，新店培育期在 6-12月左右。门店毛利率在 18%水平，我们估算一 般门店利润率水平在 6%-8%左右。 行业逐步进入下半场整合阶段，未来盈利能力或有进一步提升潜力。从过去两年来看，量贩零 食赛道头部品牌处于高速扩张阶段，以优惠加盟条件换取市场份额成为当前头部品牌主要策略，利 润率存在一定下滑。根据中国商报报道，2023年 11月，零食很忙与赵一鸣零食宣布战略合并，双 方合并后门店总数为 6500多家，量贩零食龙头的合并预示着行业发展或进入下半场阶段，即通过 整合进一步强化规模效应，巩固上游采购、供应链及门店卡位的优势，行业补贴竞争态势或有缓 和，未来盈利能力有望进一步提升。 长期门店空间 根据 Frost&Sullivan数据，2022年我国休闲零食行业总零售规模超 万亿，其中线下零售 额达 万亿，占比 83%，虽然线上电商发展多年，但线下仍然是零售零售的主要渠道，我们认为 主要系零食消费属于冲动消费品类，且近年来零食小包装、散称模式主导，线下场景更具优势。目 前，我国零食线下门店渠道主要有三种模式：（1）商超；（2）品牌自营店；（3）零食量贩（集 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 9 合）店。根据智研咨询的报告，2019年我国休闲零食零售渠道及占比分别为超市（%）、个体 零售商（%）、其他渠道（%）、电商（%）。商超渠道销售规模呈现下滑趋势，集合 店未来有望承接个体零售商、商超渠道更多市场份额。根据盐津铺子财报信息，公司销售模式主要 分为：（1）直营 KA商超模式；（2）经销模式（含新零售渠道和其他渠道，经销商渠道包括地区 性连锁超市、便利店、批发市场等）；（3）电商渠道。根据公司近年来渠道变化趋势来看，KA商 超渠道占比持续萎缩，而经销渠道占比持续提升。我们认为社区小店（专卖、集合店等）模式在下 沉市场具备更为显著的优势，一方面更贴近消费者，另一方面价格方面更具备优势。此外，量贩零 食店品牌连锁化趋势正在加速，传统夫妻老婆店无论是在选品、采购价格还是会员营销管理等方面 都存在显著短板，我们判断未来量贩零食连锁业态或有望在休闲零食零售市场将占据重要市场份 额。 假设量贩零食渠道占比 15-20%，则测算量贩零食门店潜在规模 万家。结合上文分 析，目前我国休闲零食零售规模超 万亿，基于量贩零食的独特优势（价格、品类、营销、选位 等），我们认为量贩零食业态未来进一步挤占商超、个体零售商等渠道，假设未来在零食渠道中的 份额能够达到 15-20%左右，则对应市场规模将达到 2250-3000亿元（暂不考虑休闲零食市场规模 的进一步扩大），假设一家标准量贩零食店平均一年营业额在 350万左右，则对应的潜在门店数量 在 万家。 六、硬折扣超市 传统商超企业在面对消费环境变迁，消费者对性价比产品追逐的背景下，也在不断探索利用自 身既有供应链优势发展折扣零售店模式，一方面是与既有大店业务及产品形成互补，帮助处理部分 临期产品（生鲜、食品等）；另一方面是探索新业务，通过聚焦社区、聚焦有限 SKU等方式，积极 布局新一轮渠道变革。 硬折扣超市与传统商超的区别 （1）SKU更为精简，主要聚焦于生鲜、食品、乳制品等高频消费品类，价格相较于传统商超 低 15%-20%，以此形成对消费者的粘性；（2）门店投入成本低、人员极致精简，硬折扣店通常选 择社区租金相对较低的位置，门店装修相对粗糙，商品陈列相对拥挤，人员配置较少，需要顾客自 主选品及结账；（3）自有产品+白牌产品占比更高，实践制造型零售企业，通过加大自有品牌比 重，赚取上游制造+下游零售多环节的钱，增厚盈利点；（4）相较于传统商超，硬折扣商品低损 耗、周转更快、运输成本更优。 盒马：全面启动“折扣化”战略，盒马奥莱发展提速 根据电商报、证券时报等报道，盒马今年 10月宣布全面启动“折扣化”变革，门店绝大多数商 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 10 品价格下降 20%，SKU将从原来的 5000个缩减至 2000多个，通过优化，实现 2000-3000个 SKU的 动态平衡。在业态上面，除了盒马鲜生、X会员店等传统模式，盒马奥莱已经成为拓展下沉市场、 实施“折扣化”战略的重要业态模式。截止到 10月底，盒马奥莱已经在上海开出超 60家门店，并计 划到年底完成 100家门店目标，2024年盒马奥莱计划进入北京、杭州等地，将开出 500家门店。 公司 CEO侯毅在新零供大会上表示，未来盒马奥莱店将以每年 1000-2000家的速度在全国推广。侯 毅认为折扣化的核心是：差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本。（1）盒马在差异化产品 方面主要通过精简 SKU，增加自有产品比重方式等优化产品组合，盒马奥莱自有产品品牌占比 40% （长期目标 70%），远超传统商超。（2）供应链方面，通过加大与上游供应链的战略直采合作获 得稳定供应链及价格优势。（3）运营效率方面，品类增加预制菜供应，门店端精简人员，不断提 升数字化水平。 传统商超：积极参与，紧抓新一轮零售渠道变革机遇 传统超市近年来面临多重冲击，尤其是面对当前消费环境，经营压力相对较大，传统铺货（大 而全）模式难以满足当前消费者需求，亟需转型升级，积极拓展折扣零售业态成为各家未来尝试新 业态的重要方向。其中：家家悦 2023年 6月开设新业态“好惠星折扣店”，门店以销售知名品牌+自 有品牌商品为主。中百集团开设正品折扣店，其模式为店中店，即在既有门店内设置折扣专区。此 外，物美、人人乐等传统百货商超企业都在试水布局折扣零售。 家家悦：根据公司财报信息，截止到 23Q3，公司共开设了 3家好惠星折扣店，2家在山东烟 台，1家在山东济南，门店面积在 300-500平米左右。根据新经销新闻报道，好惠星目前以自有产 品为主，自有工厂全流程一体化，其他商品来自全国 2000多家供应商，大批量集中采购有效降低 成本。我们认为，家家悦好惠星的门店逻辑与上文中提及的盒马奥莱类似，依托于山东大本营的高 效供应链优势，叠加自有产品高占比和极简的门店模型，可以在给到消费者高性价比产品的同时， 实现高坪效和高周转，从而跑通门店模型。 中百集团：根据赢商网报道，今年 12月中百仓储超市公司在武汉首义路店成功开设了首个会 员折扣专区。该专区经营面积超过 160㎡，SKU近 350个，采用“花车+实物堆+割箱”的独立陈列方 式，以“均一价”的售卖形式，主推食百类别直采、自有品牌等优质商品。此外，公司首家平价生鲜 店——复地悦城店也在 12月开出，加速探索折扣零售新业态。 硬折扣超市未来发展趋势及空间 我们从两方面看未来硬折扣连锁超市的发展空间。首先，根据派财经新闻报道，侯毅在 2022 年盒马新零供大会上表示，盒马奥莱在上海跑通盈利模型后，盒马奥莱将加速向全国扩张，根据派 财经的报道，未来计划在全国开到 2-3万家店（我们认为 2-3万家或为理想情况下的开店天花板， 可作为全国折扣零售店潜在空间的一种参考）。此外，自上而下来看，根据国家统计局数据，2021 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 11 年我国超市门店总数在 万个，超市销售总额达 8154亿元。我们认为折扣超市优势更为明显， 未来或持续替代传统超市门店，仅考虑存量替代部分，则预计未来折扣超市门店天花板或接近 3万 家，若进一步考虑未来折扣超市店对其他业态（便利店、专卖店等）以及农贸市场（根据艾瑞的数 据，2020年中国生鲜销售额达到 5万亿元）的替代，则潜在开店空间或更大。 七、折扣零售逻辑总结 结合上文的分析，我们总结认为，每一轮零售渠道的变革，都有其相对应的时代和宏观环境背 景。消费者对商品的追求不再是单边的品牌溢价商品，而是追求更具性价比的商品，我国具备完整 的生产制造供应链体系，生产端产品价格极具吸引力，但流通环节还是面临层层批发，层层加价的 问题，终端产品加价率仍然偏高，这为流通渠道的新一轮变革提供了新机遇，换言之，折扣零售是 我国零售业新变革的必然趋势。 相较于一般超市或百货店，折扣零售更多是以低毛利+高周转+高杠杆的方式实现高 ROE水平。 就门店层面，对坪效追求相对极致，背后需要强大规模效应+供应链效率+选品能力作为支撑。 （1）品类聚焦:回顾上文，我们发现本轮折扣零售是在传统大卖场以及便利店的基础上再次创新组 合，在品类上更加聚焦（零食、生鲜、服装等），同时通过加大自有品牌的供给，来实现更多低价 策略。我们预期未来在品类聚焦上面或有更多新的垂类折扣零售业态诞生。（2）精简模型：在门 店选址、装修、货架陈列上减少投入，降低不必要的营销及人员服务费用，而是更多的让利于消费 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 12 者，持续挖掘消费者自主服务意识，共同推动“不要面子、要实惠”的消费导向。（3）供应链整合 加速：在全国市场大一统的政策导向下，未来区域市场保护现象将持续打破，零售行业连锁化率将 持续提升，规模效应下也为供应链效率的进一步提升带来机会。通过延伸制造型零售商，数字化 （AI）赋能，与上游品牌商战略合作等模式，供应链整合效率的持续提升也是当前折扣零售模型能 够跑通的核心原因。 第二节 折扣化席卷中国零售：一场由消费者主导的零售组织进化 2023年，一场史无前例的折扣化浪潮席卷中国零售业。 “移山价”战火蔓延，盒马与山姆正打得不可开交，麦德龙、Costco宣布加码中国市场；寻找大 牌平替的趋势下，拼多多的市值超过阿里，1688产业带工厂的白牌商品被年轻人带火；同样是在 上海发力硬折扣业态，既有瞄准社区中老年客群的叮咚奥莱开出首店试水，也有主攻上海中产的奥 乐齐宣布加码中国市场；零食折扣大举拓店的压力，也传导给了传统零食品牌，良品铺子宣布 17 年来最大规模降价，三只松鼠还回应很早开启“高端性价比”策略…… 当折扣化浪潮席卷零售行业，零售商、品牌商、供应商究竟该何去何从？经历生鲜电商、社区 团购、无人零售这些业态洗礼，折扣零售又会给中国零售组织带来怎样的颠覆？我们是否正在进入 一个全面折扣的时代？ 一、折扣零售将如何重塑中国现有的零售组织？ 谈到折扣零售的时代背景，业内有一个共识：中国已进入买方时代。 什么是买方时代？那就是随着中国供应链的不断成熟，消费品和消费渠道供给过剩，而电商以 及社交平台的发达又让消费者有足够透明的信息参考，选择在何种渠道下购买更低价格的同类商 品。 正如启承资本观点所言，折扣化本质上是做消费者的代理人，由零售方代替品牌方完成选品、 促销、履约等一系列工作。 中国零售业会全面进入折扣化时代，正是基于供大于求带来的消费者强势，将长期主导零售业 的下一个周期。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 13 当下，最先爆发、赛道最拥挤的折扣零售，切入垂直品类零食，极大压缩了零食的流通链条， 用低毛利+高周转跑通商业模式，借加盟和资本的杠杆实现了对消费者的规模触达，零食很忙、赵 一鸣零食、好想来、零食有鸣都是代表玩家。 经营更多生活必需品类的硬折扣超市，对选品、采购要求更高，店型、供应链都需要时间打 磨，才能满足特定市场特定客群的生活需求，好特卖、奥特乐、奥乐齐这类代表玩家无不是瞄准特 定区域市场、特定客群的生活轨迹饱和开店。 面对滚滚袭来的折扣化浪潮，盒马、叮咚、永辉、物美、家家悦这类已有供应链和门店资源积 累的本土选手也开启折扣化改革，他们切入折扣零售的方式或轻或重：有的在存量门店内开辟打折 区，有的创立子品牌切入赛道，有的开出多元店型例如奥莱店专攻特定客群，更猛烈者试图重构零 供关系，从而实现长期主义的“折扣化”。 同时，折扣也非绝对的低价。消费行业已经从谈得最多的性价比，变成了质价比、心价比—— 消费者追求低价的同时，对品质的要求并没有下降，且要有足够的花钱理由。因此，像山姆、麦德 龙、Costco面子上是会员制商超，里子却是大包装的“硬折扣”，近来也宣布提速加码中国市场，山 姆预计未来每年都有 6-7家新店开业，麦德龙还宣布将中国市场 100家门店全部改造为会员店。 那么，现有的各路折扣零售势力发展到了什么阶段？不同折扣零售势力，对折扣化的理解有何 不同？ 二、零食折扣、硬折扣超市、商超转型如何三分天下？ 1、零食折扣赛道：瞄准下沉市场快速扩张，现已进入行业整合期 零食折扣作为发展最迅猛的折扣零售赛道，这些年在跨界玩家的涌入以及资本、加盟的杠杆加 持下，市场渗透率快速提升，地方品牌垄断区域市场心智，现已进入下半场的整合阶段，合并/收 购事件频发，门店盈利能力有待提升。 一方面，零食折扣发展速度之快，得益于供应端和消费端的共振。疫情三年，很多零食折扣头 部品牌反而扩张提速，2022年零食折扣店在零食零售市场渗透率已达到 %。 供应端的效率提升空间大。有快消品经销商向《节点财经》表示，在湖南、川渝、江浙这些拥 有零食集散中心的市场，很多零食折扣品牌找到一级经销商，甚至个别品牌自己就是经销商出身例 如糖巢，他们有丰富的零食品类挑选、采购，凭借总仓整车配送门店、门店割箱陈列、组货运营难 度低、人工成本低等优势就有很大的成本压缩空间。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 14 消费端的下沉市场需求旺盛。零食折扣店面向年轻人、中老年、价格敏感的客群，扎根区域市 场，将门店开到了三四线城市乃至县城乡镇，凭借更低的价格、更高的周转、更丰富的 sku数对传 统夫妻店实现了降维打击。 据《节点财经》统计，在零食 sku数方面，头部零食折扣品牌一般在 1500-2000个左右，糖 巢、老婆大人都超 3000个，而传统夫妻店所有品类加起来才 2000-4000个；折扣零食店的货架流 转也明显快于夫妻店，好想来每月会更新 200品种，零食有鸣每月上新 100品种。 另一方面，随着越来越多的玩家涌入折扣零食赛道，不少品牌开启加盟，用社会资本撬动开店 速度，导致开店点位过于饱和，诸如某些区域市场被地方品牌垄断，一条街上开出好几家零食折扣 店的新闻屡见不鲜。随着市场竞争加剧，零食折扣也很快迎来整合期。 出局者很快出现，主打临期食品折扣的“本宫零食创研社”成为失信公司，重庆本地零食折扣品 牌“嘴上零食”30%门店倒闭……为了报团取暖以抵御市场竞争，合并/收购事件变频繁，行业集中度 提升是大势所趋：零食很忙与赵一鸣战略合并，万辰集团收购老婆大人都是例证。 目前零食折扣已形成明显的竞争梯队：零食很忙、赵一鸣合并后的门店可达到 6500家，背靠 万辰生物的好想来、老婆大人合计超 4000家门店，紧随其后的零食有鸣 2500家、糖巢 1500家。 尽管零食折扣店发展迅猛，但零食本质是可选消费，消费者黏性有限，随着市场演化，经营更 多必需品类的硬折扣超市登上折扣零售主舞台是必然趋势。 2、硬折扣超市：满足目标客群的生活刚需，选址形成社区、商圈分野 经营品类更宽、更刚需的硬折扣超市，主要还是为了满足不同消费者的生活需求，目前已形成 社区开店和商圈开店的分野。 有行业分析师向《节点财经》表示，如果贴近社区流量开店，硬折扣超市本质上就是不收陈 列、堆头费的便利店，与便利店有着 sku数接近、开店灵活等相似特点。 不过，在选品逻辑上，硬折扣超市更注重为消费者提供性价比，精简 sku数是为了挑出全渠道 下效率最优的品类，而便利店更注重满足消费者需求的变化，所以硬折扣超市的品类宽度、毛利水 平均低于便利店。也因此，在零食之外，还需要补充哪些日用品类，如何与便利店差异化，在要不 要做生鲜、冻品、鲜食等更具供应链管理难度的问题上，不同的客群和门店定位有不同结论。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 15 以深耕上海市场，现开出 50家门店的奥乐齐为例，因其定位主攻中产阶层的“社区食堂”，满 足消费者“一日三餐”的需求，其门店面积一般在 500-800㎡，主要覆盖品类包括酒饮、烘焙、生 鲜、乳品、即食/即烹/包装食品、个护家清、宠物用品等。而且奥乐齐自有品牌比例高达 90%，可 以更灵活地根据消费者需求调整产品结构，例如奥乐齐有 500个左右的 sku是时令、节日限定品 类。 同样贴近社区流量，但瞄准中老年客群开店的，还有盒马、叮咚这类早已在生鲜、预制菜、烘 焙等品类积累了供应链资源的选手。盒马、叮咚推出的社区奥莱店，门店面积均在 300-500㎡左 右，其中盒马奥莱以临期、尾货、有运输损耗以及自有品牌 NB的商品为主，而叮咚奥莱采用与叮 咚买菜相同的供应链体系，采用直采、增大包装规格等手段实现更低价。 可以看出，不同的社区折扣超市定位，核心分歧在于不同目标客群有没有时间买菜做饭，对包 装食品、预制菜、生鲜等品类的不同接受度，乃至由此衍生的一系列生活方式。 有投资人对《节点财经》表达了类似的观点，随着未来中国消费分级趋势明显，围绕某一类客 群的刚需品类、生活轨迹开折扣店，就有极大的成长空间。 例如好特卖、奥特乐、巡物社同样是偏好在商圈人流量大的地方开店，但好特卖、巡物社更聚 焦年轻人，品类集中在零食、日化等品类；而奥特乐聚焦 20-40岁女性群体的生活需求，所以货品 结构由零食酒水、美妆护肤（含小样）、环球百货、母婴生活构成。 即使想要涉足冻品、生鲜水果、粮油副食等管理难度更大的主流品类，奥特乐也是开出升级店 型试水；值得一提的是，主攻中产阶层的奥乐齐，一半门店位于社区，一半位于购物中心和商业项 目内。 这也意味着，经营更全品类的硬折扣超市，需要吃透本地客群的消费习惯，将本土店型和供应 链打磨成熟后，再对周边市场辐射。 3、商超转型：探索新的折扣业态可能，低成本试错与重构零供走向分歧 面对零食折扣、硬折扣超市赛道燃起的熊熊烈火，永辉、盒马、物美、家家悦、谊品生鲜这一 类具有供应链、门店资源的玩家也开启了折扣化改革。除了创立子品牌切入零食折扣赛道、开出社 区奥莱店这些与同行相仿的举措，他们也对新的折扣业态可能性展开了探索。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 16 一类折扣业态是开设店中店/店内折扣区，精选特定品类以极低价格出售，比如永辉正品折扣 店、胖东来推出“批发市集”都属此类。这种做法的好处在于，店中店会形成一种引流的消费景观， 而且从存量门店切入，试错成本低，复制快，局限性在于，与上游供应商的博弈关系并无实质性改 变。 例如永辉在店内设置的打折区，覆盖品类极广，包括零食饮料、米面粮油、美妆护肤、日杂百 货等，会根据数据化系统分析商品绩效，灵活调整折扣商品池以及折扣幅度，起到了加速商品流转 汰换、提升经营效率的作用；再例如，胖东来本来就在生鲜自采、预制菜和熟食自产体系有深厚积 累，所以其推出的批发市集会选择更具自采优势的应季商品，例如榴莲、荔枝，标注进货价，以极 低的加价倍率（接近于批发价）进行销售，但基本不赚钱，更多是起到引流、提升客群好感度的作 用。 更深刻的一类，现以盒马为首，掀起对主力业态盒马鲜生存量门店的全面折扣化改造。推出 “移山价”，宣布 5000多款商品降价 20%，上线“移山打牛”，关闭付费会员申请入口……为了实现真 正的“价格竞争优势”，缩小与国际传统零售巨头的距离，盒马对自身的主力业态进行了大刀阔斧的 调整和创新。 包括重构零供关系的努力。从事后角度看，盒马各种降价和淘汰 sku的做法，尽管引起了供应 商的不满，但硬币的另一面是，消费者的确很买账，根据盒马披露数据，移山价的爆款产品之一千 层榴莲蛋糕在上海销量增长 26倍，移山战期间，盒马 app周 dau增长 %。为了将降价策略覆 盖更多品类，仍然要回到侯毅强调的“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”，零供关系的 重构势在必行。 零供关系的重构不是站到供应商的对立面——通过竞价模式找到成本更低的供应链，也只能解 决一时之急。更理想的情况是，很多零售品类下都有一两款潜在爆品有足够庞大的产能需求，从而 包下工厂的生产线甚至让企业有动力合资/投资建厂，通过规模化生产压缩成本。 盒马在华东区域门店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款战略单品，兼具性价比和品 质，例如一包 240克的吐司售价仅为 元，就是与连锁烘焙品牌爸爸糖合资成立昆山糖盒工厂， 节约各种原材料、开工、物流成本，规模化生产的成果。 然而，爆品非常需要时间和运气，为不同品类找到有魄力的供应商包下产线也非朝夕之功。始 终洞察消费者的最新需求，基于“宽品类、窄品牌”的原则精选且不断优化 sku，是实现“低价高质” 的唯一途径，这也是盒马将 sku从 5000个砍至 2000+，并引入 800个新品，实现 2000-3000个 sku 动态平衡的用意所在。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 17 三、折扣零售的未来，是一场漫长的马拉松 零售业态的更迭背后，无不是对“多、快、好、省”极致要义的追求。 随着中国进入买方时代，供给过剩，折扣零售在满足消费者“快、好、省”的路上一路进化： “宽品类、窄品牌”的原则下精选 sku数，把门店开得离目标客群更近，通过压缩供应链和门店成本 将毛利压到极致……这其中零食折扣供应链管理和门店组货更简单，复制快，但消费者黏性有限； 硬折扣超市瞄准特定客群开店，异地复制较慢，但复购黏性强；商超转型，则是一个更为漫长的过 程，需要供应商的配合，也更需要真正的选品、采购人才。 在中国零售业全面折扣化的趋势下，需要直面三个核心问题： 1、选品：要发展宽品类的折扣业态，如何精选 sku数，每个品类下挑选几个品牌，如何实现 对货品结构的动态调整，核心与每个折扣店的客群定位有关。 例如同样是 2000款左右的 sku，奥特乐与奥乐齐的品类结构大相径庭，前者集中在母婴、宠 物、美妆、护肤解决年轻女性、年轻主妇的生活需求，后者侧重烘焙、乳品、酒饮为上海中产提供 平价食堂。 同样是动态调整货品结构，奥乐齐 2000个 sku下有 500个左右的时令、季节性商品，盒马也 引入了 800个新品，实现 2000-3000个 sku动态平衡。比起奥乐齐，盒马门店更大，且商圈选址比 例更大，所以 sku数很难砍到很低，在核心品类和非核心品类的选择上需要更有侧重。 2、改造供应链，发展自有品牌：多大程度参与上游供应链，以及多大比例发展自有品牌的问 题，和赛道、业态流量有关。 零食赛道，出名的大品牌并不多，但杂牌非常多，优化流通效率、快速起量是关键，所以参与 上游供应链改造和自有品牌程度最低；硬折扣超市，瞄准特定客群生活需求开店，比零食消费更高 频、黏性更好，需要立足区域市场打磨店型和本土供应链，自有品牌比例较高；商超转型，借助存 量门店的流量优势，更有动力和话语权反向推动供应链改造，发展自有品牌。 3、增长飞轮如何加速：不同赛道有发力先后 由于零食折扣店开店过于迅猛、饱和，与同行贴身肉搏，与便利店、夫妻店争抢流量是必然结 果，行业会洗牌，集中度会提升，更为关键的行业分水岭是零食折扣店何时向更宽品类的硬折扣超 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 18 市过渡；硬折扣超市的增长飞轮更缓慢，但对特定区域市场、特定客群黏性更强，起势后壁垒优于 零食折扣；盒马等传统商超，要想改革零供关系，更是一场持久战，比的是谁能跑得更久。 无论如何，中国零售业的折扣化时代已经到来，行业还会如何分化，我们拭目以待。 第三节 海外映射：日本、欧美折扣零售发展与启示 一、日本：第四消费社会下折扣零售大行其道 日本经济泡沫破灭后，消费总量长期陷入负增长区间 根据日本消费社会研究专家三浦展著作的《第四消费时代》，并结合苏宁金融研究院的研究， 二战前后，日本消费社会大致经历四个阶段：（1）第一消费时代（1912~1941）：西洋化与大城市 倾向明显；（2）第二消费时代（1945~1974）：家庭消费兴起（耐用品消费爆发阶段）；（3）第 三消费时代（1975~2004）：个性化消费来袭（个性化、品牌化、高端化、体验式消费快速增 长）；（4）第四消费时代（2005年至今）：理性消费回归（推崇简约消费）。事实上，从 1991 年（广场协议之后）开始，日本泡沫经济快速破灭，经济进入低增速时期，同时失业率持续上升、 生育率持续下降，1992年后商业零售总额长期处于负增长区间，日本进入低欲望消费时代。从这 一时期开始，日本第四消费时代已经萌芽并快速发展。 零售渠道变革悄然发生，低价、便利性成为新需求 因为经济低迷及家庭小型化，日本双职工家庭占比持续提升，叠加人口老龄化问题，消费者在 购物时对产品的便利性及性价比要求不断提升。与此同时，泡沫经济破灭、08年金融危机后，日 本均出现明显的制造业产能利用率显著下滑局面，客观上产生了较大的商品库存问题。与之相对应 的便是日本零售渠道的变革，从百货商超过渡到便利店、折扣店（主要以软折扣为主）、绝对低价 店（百元店等）。便利店：日本便利店发展迅速，需求旺盛，主要系便利店提供居民（老人、儿 童）及上班族更为性价比的预制餐、一站式生活服务（缴费、订阅、打印等服务）等，符合了人口 密集型社区消费需求。期间诞生的知名便利店品牌 7-11，目前在全球开店总数超 7万家。绝对低 价店：日本低价店的代表企业为大创（Daiso）、Seria、Cando和 Watts,旗下的百元低价店（折人 民币约 6元）主要销售绝对低价的商品（杂货、小饰品等）。90年代后，日本消费者对日用品、 杂货商品追求不再是品牌化，而是更加精打细算的过日子，这为百元零售发展带来契机。大创通过 上游直采、自有品牌（制造型零售企业）、规模效应（全球门店数超 5000家）等策略持续提供消 费者物美价廉商品，同时打造“30分钟·500日元的购物乐趣”品牌心智，近 7万个 SKU的商品，持 续延伸消费者购物兴趣和时间，提升购买转化率。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 19 软折扣店：日本经济泡沫破灭后，面临相对严峻的产能过程问题，一方面是通过积极的海外扩 张，向新兴国家输出产能优势；另一方面则是在渠道端发展软折扣零售，通过加大折扣优惠力度处 理尾货。日本软折扣的代表企业为唐吉诃德，早期主要以销售尾货为主，泡沫经济破灭以及 08年 金融危机为其快速扩张提供历史机遇，此后通过“尾货+普通商品”（后期尾货占比 30%左右）的组合 模式实现差异化定位，在产品稳定供应、低价策略方面取得平衡，通过持续规模化的扩张不断夯实 供应链优势，实现了强大的逆周期成长能力。硬折扣店：日本的硬折扣店主要是借鉴美国奥莱以及 仓储会员店模式发展，但并没有取得如软折扣店那样的成功，其中具有代表性的日本企业大荣于 90年代破产。一方面是日本市场的持续放开，美国具备先发优势的硬折扣品牌进入日本市场后限 制了日本本土品牌的崛起，另一方面也在于日本的零售渠道由于历史原因相对复杂，中间批发流通 利益割据，上游厂家直采模式受阻。当然在实际发展中，硬折扣和软折扣店的边界也变得越来越模 糊，尤其是发展后期，软折扣店中尾货占比持续降低，最终还是通过规模效率给到消费者物美价优 的正常商品。 中国供应链优势也是日本折扣零售背后的重要支撑 中国自改革开放以来，轻工制造业持续发展，凭借完整的供应链体系、人员成本优势等，中国 制造业展现出极强的效率和成本优势，这也成为了日本折扣零售最大的供应商之一。参考红商网的 报道，日本大创供应商中，中国贡献占比超过了 50%，尤其是在玩具、衣服、手工用品方面，中国 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 20 贡献更是超过 90%。 代表企业分析：唐吉诃德 唐吉诃德于 1989年在日本成立（2019年集团更名为 PPIH），早期主要定位于一家尾货软折扣 店，1998年在东京证券交易所上市，后续发展中不断调整自身模型，以“尾货+自有品牌+普通商品” 的组合模式持续打造“低价”消费者心智，通过内生+外延扩张发展，目前已经发展成为一家全球拥 有 718家门店（截止 2023年 6月 30日）的多业态、多品牌零售集团。 唐吉诃德的独特商业模式：（1）30%尾货+70%正价折扣。根据启承资本及 Mall先生等相关报 道，产品组合为“30%低价尾货+70%正价折扣”混合销售的模式，即给消费者带来了低价体验，同时 也兼顾了产品供应稳定性的问题，形成独特品牌心智。（2）产品丰富，给消费带来“寻宝”式的购 物体验。不同于欧美精简 SKU+低运营成本模式的仓储折扣店，唐吉诃德门店一般采取全直营、 3000平米以上大店、上万 SKU密集陈列的铺货模式，商品占满过道，同时布满手绘广告海报，配 合循环播发的欢乐音乐，营造了一种“寻宝”购物的乐趣体验。同时，因为货品的更新迭代较快（部 分也是因为尾货商品供应的不稳定新），夜间或 24小时经营（针对加班白领），传递出一种“机不 可失时不再来”的刺激感，更是激发了消费者冲动消费的欲望。（3）灵活的管理组织模式。根据启 承资本及 Mall先生等相关报道，唐吉诃德门店在运营上拥有较大的在自主权和灵活性，比如可以 根据门店周边竞争环境自主调整商品陈列，此外店长还拥有 30%商品的采购权。与之相对应的就是 与业绩挂钩的薪酬评价体系，每半年实施一次内部考核，奖惩分明。 唐吉诃德营收持续保持 30年增长，展现出强大的逆周期成长能力。公司自 1989年开设第一家 唐吉诃德折扣店以来，持续保持强劲增长态势，尤其是在几次全球经济危机的背景下，公司依然保 持了强大的逆周期成长能力。结合 wind数据的可获得性，2023财年公司实现收入及归母净利润 （扣非）分别为 万亿日元和 764亿日元，06-23财年复合增速分别为 %和 %。净利率 水平从 06财年 %提升至 23财年的 %水平，盈利能力稳步提升。06年至今股价上涨超 7倍， 主要受业绩增长驱动。公司 06年至今上涨超 7倍，股价涨幅与业绩涨幅基本匹配，表明公司股价 上涨核心依靠业绩驱动，公司最新总市值达 1026亿人民币（截止 2023年 12月 17日）。 二、美国：模式创新+极致供应链效率开辟折扣零售新曲线 美国折扣零售诞生于经济阶段性衰退 自二战后，美国经济持续了长时间的高速发展，也成为了全球零售创新的引领者，诞生了如沃 尔玛、梅西百货等传统线下百货超市巨头。1973、1978年全球接连两次发生石油危机，对美国经 济造成了阶段性冲击，美国居民收入及消费信心受到重创。在此背景下，Costco（前身 PriceClub，仓储会员店）、TJX（服装折扣品牌）均在 1976年前后成立；DollarTree、 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 21 DollarGeneral（一美元店）成立于上世纪 50年代前后，但快速成长于 70年代。 Costco:极致供应链效率+会员模式，开辟零售新模式 Costco通过低毛利+自主品牌+大包装+有限 SKU等策略，为消费者提供极具性价比产品（商品 价格比一般渠道便宜 10%-20%），顺应了美国家庭集中采购、更大冰箱、开车购物的消费习惯。同 时采用会员收费模式，极高的会员续费率，为公司盈利带来较大贡献，开辟了零售新模式。（1） 极低的毛利率水平。Costco毛利率保持在 12%左右水平，显著低于沃尔玛的 24%左右水平，但依托 其高周转、高坪效，公司 ROE水平高达 25%以上；（2）低 SKU换取高议价能力、高库存周转率。 Costco的 SKU约为 3000-5000个左右，远低于沃尔玛近 10万个 SKU，通过甄选模式选择最具性价 比商品，同时利用规模优势提升上游采购议价能力，通过大包装的销售模式拉升客单价水平和销 量，从而驱动公司库存周转销量的提升。根据物流时代周刊的报道，Costco库存周期只有 天，显著低于沃尔玛的 42天和 Target的 58天。（3）自有品牌占比近 30%。根据观潮新消费的报 道，Costco于 1995年创立自有品牌 KirklandSignature，从 1999年至 2018年，Kirkland品牌销 售占比从 12%大幅提升至 %；（4）会员续费率高达 90%，会员费收入占利润超 70%。根据公司 财报信息，公司针对会员收取年费，美国市场为 60美元/年（其他地区有所差异），截止 2023财 年，公司共拥有持卡会员 亿人，续费率高达 %。2023财年公司会员费收入为 亿美 元，占公司营业利润的比重高达 73%左右，会员费已经成为公司盈利的重要来源。 TJX：强大选品能力+买断式采购，塑造服装折扣典范 根据爱分析以及熊猫资本的报道，TJX是全美最大的品牌折扣运营商，主要以经营女装以及家 居品类，全球共拥有 4835家门店（截止 2023年 1月 28日），2023财年实现销售额 499亿美元。 公司旗下拥有多个品牌线，包括 ，Marshallsl和 WinnersApparel等，并以比正价零售商 低 20%-60%的价格售卖全球各大品牌商品。TJX的品牌心智在于“性价比+寻宝”。其售卖家居、服装 并非完全以“便宜”为卖点，而是给年轻女性树立“高性价比”的心智，通过货品多、上新快、折扣大 等方式，对消费者产生持续粘性。此外，消费者逛 TJX还有一种“寻宝”式的体验，消费者去购物通 常并未带有明显的意图，更多是一种发现好东西的心态逛店，TJX称之为 “TreasureHuntingExperience”。 买断式采购塑造强大上游议价能力。根据零售氪星球及熊猫资本的报道，TJX的上游供应商高 达 21000家，公司在全球 12个国家设有 16个买手办公室，买手团队超 1000人，从超过 100个国 家采购，对时尚趋势、产品价格趋势都有敏锐的洞察力，往往能够采购到足够便宜但产品质量又够 硬的商品。由于 TJX拥有庞大的线下及线上零售渠道，TJX通常与供应商采取买断式采购，不要额 外补贴，提供更短的付款周期，承诺不退货。因此，供应商与 TJX形成了长期稳定、甚至独家的合 作模式，给到低于市场价的采购条款。业绩表现方面优异，06年至今股价上涨近 19倍。公司 2023 财年实现收入及归母净利润分别为 499亿美元和 35亿美元，06-23财年上涨幅度分别为 210%和 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 22 400%，复合增速分别为 %和 %。股价层面，06-23年公司股价上涨幅度 1870%，公司股价迎戴 维斯双击。 三、德国：ALDI打造折扣超市标杆 德国 ALDI（奥乐齐）成立于 1913年，其前身是一家食品杂货铺，后因定位于“穷人的超市”而 逐渐发展壮大，如今奥乐齐也不再局限于“穷人”购物，依托于其极致性价比的商品受到全世界消费 者的欢迎。根据 FoodTalks报道，截止 2023年，全球奥乐齐门店总数达 10394家，其中海外门店 数达 6226家，2021财年公司零售总额达 1209亿美元（德勤数据）。2019年奥乐齐在中国正式开 设线下店，目前在中国门店数达 49家。奥乐齐因其极高占比的自有产品、精简的门店模型、高效 的供应链体系等，形成了其独特的折扣店商业模型。 （1）自有产品占比高达 90%，远超其他对手。根据 FoodTalks报道，奥乐齐商品中的 90%均为 自有品牌，远超其他对手（结合上文分析，其他商超自有品牌一般在 10%-30%区间），奥乐齐通过 直接链接源头生产商，移除中间商加价环节，将流通环节的成本降到了极致。（2）精简模型和 SKU。奥乐齐门店面积一般在 500-800平米，选址一般倾向于租金较低的居民区、大学生宿舍区和 小城镇。与传统商超近 4万个 SKU相比，奥乐齐 SKU仅为 1400多种，极为精简，这极大提升了采 购时单品类的议价能力，同时也降低了库存管理的难度和成本。（3）人员配置少，高坪效。根据 中国商报网以及财经涂鸦网报道，奥乐齐门店人员配置一般不超过 4人，每个人身兼数职，极大程 度压缩人员成本。奥乐齐门店的坪效相对较高，接近 13000美元/平米，是沃尔玛坪效的 2-3倍， 远高于同行竞争者。（4）高效物流配售。根据轻盈话零售媒体报道，奥乐齐每个地区分公司均设 有一个配送中心，向各分店供货，由于门店后仓面积较小，对仓储配送要求有极高的精准度，公司 在物流配送上形成了自有的一套体系，形成了门店库存低、商品周转快的正循环模式。 第三章 折扣零售掘金下沉市场主要策略及建议 商家应该如何抓住下沉市场？ 现在，下沉市场可谓成为了大家互相讨论的热点，很多商家也开始布局这一大市场，将目标放 在了三四线城市上。而下沉市场之所以被关注，也是因为该市场潜力巨大，前景一片光明。 据悉，目前全国的三线城市有 70个，四线城市有 90个，五线城市有 128个，下沉市场数量达 到了 288个左右，县域人口近 10亿人，占全国总人口约 70%。可见，下沉市场消费人口基数巨 大，消费能力和消费意愿也足够强烈。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 23 下沉市场作为未来的一个“大趋势”，商家应如何把握住呢？这里给大家说说自己的一些想 法。 第一节掘金下沉市场主要策略 一、选品 创业者在打入下沉市场选品时，要选择在一二线城市比较火爆的具有相关属性的项目，客单价 与当地消费基本匹配。产品更是要符合当地人的消费习惯，尽可能的选择高频+刚需的产品；同时 也要因地制宜地做出调整。 二、塑造特色 产品要独特，其次性价比要高，但不是一味地量大实惠，而是要超出顾客的心理预期，给顾客 物超所值的感觉。并且要有话题性，比如是产品的出品样式、环境、味道、服务，总要有一个是突 破当地消费认知的。 三、应对竞争 在下沉市场，一旦做好了就很容易形成垄断。不同于在一二线城市和市场抗争的困难性，在下 沉市场，可以通过多点布局、占领市场来提升自己的竞争力。 四、做好营销 单店营销成本是最高的，店面数量的增加反而会让营销的效果凸显出来，因而规模本身就是最 好的营销。所以想要在下沉市场最好营销，还要尽可能选择经营成本、开店成本较低的店，这样你 的营销成本就会降低。 三四线城市是一个被很多人低估的潜力市场，在如今一二线品牌都开始发力下沉市场的趋势 下，在不久的未来，在这个赛场上还会掀起更大的血雨腥风，所以早点打进下沉市场抢占先机是尤 其重要的。 第二节 下沉市场成功的关键 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 24 一、商品客单价走“平价”路线 在下沉市场中，虽然说人们的消费能力正在加强，但是也要控制好人均消费价格。当然你说， 门店成本、宣传营销这些都需要成本，价格不是说便宜就便宜的。在这里，我建议商家们可以找一 条低成本的宣传路线，比如快手小程序营销平台。 相对于其他渠道，快手端同城小程序加入门槛低，用户量大，能够很快形成传播效应，所需成 本也会少，则商家就可以在平台上售卖相对较低的套餐，这样一来，就能吸引更多用户线上下单， 提高门店销量。 二、加强社交渗透 与一二线城市不同的是，下沉市场是一个强社交连接的消费环境，本地化生态更为突出。 商家在加入快手同城小程序后，可以利用小程序本身的裂变属性，将小程序产品直接分享给好 友，利用熟人特点打透市场。更能基于快手平台的私域流量池建立与用户间的信任，获取更多的收 益。 三、不一样的营销 如果说别的商家也有和你一样的产品，那用户为什么要选择你家的呢？在小城市，做好营销一 样重要。加入小程序的商家就可以依据平台拥有的秒杀、会员、套餐、礼包商品等功能进行营销， 满足顾客的不同需求，提高顾客重复消费的积极性。 可以说，下沉市场是一块巨大的蛋糕，有广阔的市场前景，有无穷的机会，商家只要会制定合 理的营销策略，定能提高品牌在三四线城市的成功率！ 四、打造高性价比 三四线城市的品牌活得滋润 如果想知道三四线城市的威力，不妨想想拼多多，成立 3年便成功上市，直接挑战阿里、京 东，创始人黄铮也一度在首富排行上位列第二。 也许有人看不上拼多多，但市场告诉我们，拼多多真正找准了中国人的消费市场。也正是三四 线城市“哺育”了正新鸡排、蜜雪冰城等超级连锁品牌。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 25 正新鸡排从开出第一家门店那天起，目标就不是一线城市，也不是每天西餐红酒的高端人群， 而是追求性价比和方便的人群。2000年，正新鸡排第一家门店在温州开业，在这之后的 13年间， 正新鸡排探索出了一整套标准流程，从店铺盈利的操作路径，到物流运输、仓储管理、产品加工等 后端保障，都在此期间形成了规范的体系结构。 2013年，正新鸡排正式放开加盟，门店在全国迅速铺开，影响力呈指数增加。官方数据显 示，2019年 11月，正新鸡排宣布门店突破 20000家，远超肯德基、麦当劳门店数量之和，每年卖 出超过 7亿片鸡排，而其超过一半的门店都来源于二三线城市的加盟店。 正新鸡排疯狂拓展的精髓在于高性价比，其所有产品的售价均在 12元以内，贴近消费者的心 理价位。同时由于鸡排口感偏干，大部分品牌会搭配饮料售卖，但正新鸡排却长期采取赠饮模式， 消费者花 12元买一份鸡排，能免费获得一份搭配的软饮，这对消费者来说大大超出了心理预期， 高性价比的印象就此深刻于心。我们不妨设想，如果正新鸡排一开始是在北上广深等城市开店，不 仅要怀疑是否能撑到梳理清楚前后端体系，甚至能否撑过半年可能都要打个问号。 在拥有了超过 10000家门店的蜜雪冰城，也拥有同样的模式逻辑。蜜雪冰城的产品普遍价格在 10元左右，冰激凌 3元，柠檬水一大杯 3-4元，果茶和奶茶基本是 4-6元，即便把店内所有的产 品一次性点完，总价也不会超过 200元，走的就是高性价比之路。乡镇茶饮品牌古茗，10年开了 4000多家店，产品定价也是 10多元；本土西式快餐品牌德克士、华莱士多年屹立不倒，走的也均 是高性价比之路。 此外，三四线城市还“养育”了一批本土品牌，这些品牌虽然没有诸多门店，但却能“称霸” 一方，在当地拥有诸多粉丝，常年排队爆满。比如湖南除了长沙，株洲、湘潭、衡阳等城市都各有 自家的“心头好”。王捌院子、西乡柴门、超鲜、老渔村等品牌，凭借着当地的地道口味、扎实的 出品，不仅有当地老饕们点赞，更在消费者心中占有不可替代的地位，无论是宴请外地朋友，还是 邀上三五好友“搓一顿”，都会首先想到它们。疫情后，这些品牌也是恢复更快的那一拨，疫情对 他们的影响在于“封禁”，疫后“被放出来”的当地消费者第一反应就是到这些门店去解解馋，一 些门店甚至还没开门，老板的电话就被打爆，询问什么时候开店。 五、复购率=刚需+高频 如果一二线城市的门店最重要的是流量，那么下沉市场之中门店最重要的就是复购率。 有了复购率，就有了好口碑。好口碑对于下沉市场的门店尤其重要，可以说，口碑决定了门店 的生意。因为三四线城市主要是熟人圈，家族亲戚圈，在三四线城市抬头就能看见自己认识的人。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 26 所以门店无论是正面评价还是负面评价都会被迅速放大，形成可以影响消费导向的舆论影响力。 一旦门店的复购率高，这就意味着当地消费者对门店产品的认可。当一个消费者反复地购买门 店产品之后，门店自然就会在消费者心中形成好的口碑。 我们常说一二线城市主抓的是流量和翻台，只要有流量，有没有复购影响不大。因为在一二线 城市中，常住人口与流动人口的基数庞大，关注度够了，自然有了生意。下沉市场这类小场域做的 基本都是熟人的生意，常住人口基数少，基本没有流动人口的问题导致了复购率基本决定了门店的 生意好坏。 而复购率的关键在于两点，其一在于产品的属性，其二在于消费者的体验。 高频加刚需的品类在下沉市场之中复购率一定不会差，因为前文提到过三四线城市的消费态度 是直接的。所以当你的产品是刚需，并且可以满足人们多次的饮食需求的时候，你的复购率自然不 会差。这一点恰好与吉品合的属性相契合，作为顶饱主食，是消费者充饥的刚需；作为全时段经营 的门店，自然也会成为消费者的选择。 而消费的体验取决于很多因素，产品好不好吃？门店装修是否给人好的印象？出餐快不快？种 类丰不丰富？等等一系列的问题只要处理妥当，自然会给予消费者好的消费体验。而此类问题吉品 合都会在合作者开店之前给予专业的培训与指导，为门店的日常经营管理打下坚实的基础。 六、复购没那么难，关键在于怎么做 一二线城市抓的是流量和翻台，只要有流量，那么有没有复购无所谓(在流量充足的情况下， 即使有大量的复购，也接待不过来)。但这一打法对于三四线城市就不适用了。 下沉市场这类小场域做的基本是熟人的生意，我们可以把下沉市场理解为一二线城市的社区。 经营社区和下沉市场的人表示，只要产品做的好，体验还不错，那么不妨大胆地要求顾客多来。 有个顾客的评论是这样说的：“楼下这家煎饼店的老板和我太熟了，每次我去吃别的早餐就得 悄悄地，不能让煎饼老板看见，当我在别的门店吃东西，那感觉就像我对煎饼老板出轨了一样”。 一家夫妻店说，“哎呀，你先做到好吃嘛，然后和顾客说，‘好吃你就帮我带家人朋友一起 来’，顾客和我说带人来的时候，我就送几瓶酒或者过去陪他们喝一杯，熟客会觉得特别有面子， 当然，结账的时候抹个几块钱的零头还是必要的”。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 27 一位在湖南三线城市开烧烤店的老板说，“所谓做生意，就是熟客带新客，然后老板和新客混 熟，接着再让新客持续带人过来，把人服务好了，这比发优惠券引流还实用”。老板补了最实用的 一句话，“总之，只要别把一线城市的傲气带过来，在三四线城市开店还是不难的”。 在一二线城市做生意太傲娇总会被竞争对手和顾客教“做人”，而在三四线城市做生意太傲 娇，认为下沉就是降维打击，有这样的思维也必定开不好小小的一家门店。 无论在哪个城市，摆正心态、贴近顾客是最基本的。三四线城市生意难做不止是流量少所以需 要复购的问题，相对而言，在弱流量的城市，其更讲究产品的多元化，单品店在小城市也是玩不转 的。此外，有老板表示，三四线城市的人际关系也很复杂，包括一些“小混混”来找茬也是常态。 要在任何一座城市，特别是小城市开好店，走进去感受这座城市的文化，认真对待人们的喜 好，真诚解决顾客的需求并落实到门店，这才是最基本的下沉经营之道。 最后得提一下，本篇内容的核心并不是如何在下沉市场经营好一家门店，而是说下沉市场的时 机已到。 时机包含了天时，从早些年的逃离北上广、疫情冲击让部分人往三四线城市回流，加上 2013 年地产圈提出了发展三四线城市综合体的声音。地利说的是基建，如移动互联网、精准营销、综合 体等基建的完备。人和更多讲的是下沉市场购买力和购买需求以及订单量的上涨。再加上三四线城 市也需要优质的消费，包括一些知名企业也在下沉，所以我们认为下沉的时机已到。 当然，下沉市场要说好做也不实际，如果在一二线城市经营更注重战略和智商，那么在三四线 城市更看重的是走心与诚意。其中之关键上文已经讲清楚了，别带着傲气、稳下来才是入局下沉市 场的经营之道。 七、向上挖掘供应链优势 “价格敏感”并不意味着只要能保持低价优势就能在下沉市场长驱直入，一味的低价策略往往 带来的是同业竞争中的恶性循环。低价优势的背后是成本优势、效率优势，用战略的方式让自己的 成本更低、效率更高，给消费者提供更具性价比的产品和服务，才是连锁品牌在下沉市场长期稳定 发展下去的良药。 向上挖掘供应链优势 在拥有服务超 100000+终端门店经验的华鼎供应链看来，在供应链的加持下连锁的马太效应越 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 28 发明显——即强者愈强、弱者愈弱。对连锁品牌和终端门店二来，现阶段想要获得足够的成本和效 率优势，方向之一就是向上挖掘供应链优势。 供应链侧重的是规模驱动，对于具备一定规模优势的连锁品牌而言，能通过集中供应、精细化 运营、效率管理等完成上游的供应链优化，提升整体的经营发展效率和成长空间。而对于创业加盟 的小镇青年而言，拥有供应链加持的连锁品牌对于终端门店的运营服务支持更稳定和高效，让门店 在区域内的同业竞争中获得明显的优势。 但连锁品牌搭建供应链并非朝夕之功，短时间是难以通过自建供应链体系形成价格护城河的， 而其中所需的人力、资金、时间等，可能产生的利润也随时会被门店的经营风险所抵消。 第三节 进军下沉市场需分析清楚市场模型 如何做好下沉市场，需分析清楚市场模型 从市场容量来看：城市级别低、人口数量少 从消费行为来看：一线城市求异，下沉市场求同 一线城市的消费者，都是追求更多的个性化消费，不断地寻求新的内容，寻找新的标签，而进 行个性化的自我表达，怕各种撞色、撞衫，所以在很多一线城市的消费设计来看，都是符合消费者 的求异性。 因而是更多小众市场的温床，当然究其缘由是因为其陌生人社交模式，消费者需要通过外在的 消费内容，来进行个人的表达，快速的说明“我是谁”。 而下沉市场则恰恰相反，大家追求的求同性，都去一个地方，都喝一种酒，以便能融进熟人 圈，是下沉市场消费者的社交特性和生存之道，别人认识你不是通过你穿什么、用什么、说什么， 而是你是谁的谁，或者你们有何共性特点。 对于求同型、小容量、低消费能力的下沉市场，是有非常深远的影响，以下几点： 一、对复购有极致的要求 这个是小样本市场的特性，很多小县城可能人口都不会超过 10万人，这相当于一个一线城市 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 29 的大一点的社区，这样的市场具有非常强的复购要求，因为复购要求，就会衍生出很多我们选品的 特点： a. 产品需要选择大众型的品类，有比较大的品类基础，火锅、烤肉、烧烤、当地的地方菜等 等 b. 产品结构相对丰富，或者是体验相对丰富的选品，比如上述品类 c. 性价比设计合理 二、社交性的要求 维持和维护“共同情感”影响了消费的方方面面，体现的就是社交>产品，吃什么可能不重 要，方不方便聊天，交友，氛围好不好，是更重要的要素。 这样模型的设定，其实找到了核心和高频复购需求-熟人社交，通过吃东西，来维护熟人圈 子。 三、做地标做第一 一线城市门店模型做小，下沉市场门店模型做大，就是这个原因，就是要做地标做第一，这样 才能提供“社交”这个需求。 当然这也与下沉市场成本低廉，和隔绝竞争对手有关系，小样本市场的品牌容量低，所以对于 这类型的品类来说，如果通过门店设计，营销手段，成为地标做第一，一说都知道，是非常非常重 要的。 四、人情营销很重要 在下面市场一个人就代表一个圈子，在品牌运营上除了需要老板极具有人情味，自己圈子的运 营非常重要，尤其是在圈子里面的核心关键人群非常重要。 所以对于下沉品牌来说是极力推荐采取众筹模式的形式来进行开店，一个股东可能贡献的是源 源不断的高频复购生意，他们也需要有更多展示面展示给朋友自己老板的身份，更重要是背后的圈 子，如果在这块做深做透，将是下沉市场非常重要的立足点。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 30 虽然一线品牌已经不断进攻下沉市场，我认为这里仍然是一个极具有潜力，且他们难以撬动的 市场，依赖于一线城市的打法，管理经验，大概率来说是难以撼动下沉市场。 而对于重新着眼和定位下沉市场的其新品牌来说，从一开始就能摸清楚市场特性，在关键地方 做对，成功几率是很大的，而下沉市场的蛋糕如此之大，仍然是有一片巨大的星辰大海。 对于酒馆市场，因逆势开店而亏损的海伦司，今年也开了“酒馆+烧烤”的模型店，来打下沉 市场。 两个市场本身的业态就有着各自的特色和商业模式，如今一二线城市市场已经饱和，市场竞争 压力骤增，品牌们看准下沉市场这块更大的蛋糕开始下沉。 但要攻克下沉市场继续成为领头者，还需要解决很多问题，不过下沉市场确实是未来发展的关 键词，也是未来发展的趋势，品牌们想要攻破下沉市场，还有很多问题需要待解决，你认为呢？ 第四节 下沉市场的“土著”仍有自己的优势 大牌下沉市场，在逻辑上没有问题，但效果如何呢？喜茶开到县城会火吗？海底捞开到三线城 市，一定拼得过当地的火锅品牌吗？答案并不一定。 大牌进军，难免会出现强龙难压地头蛇的情况，毕竟很多本土品牌经营多年，拥有一众粉丝。 像最初进军长沙的喜茶，也没有干过茶颜悦色，在新开业的红利期内，无论是口碑还是客流量都有 很大差距。在安徽省内，就算是麦当劳和肯德基，面对老乡鸡的竞争，也落了下风。 同时，大牌的价格仍是一道坎。海底捞在下沉市场后，不少投资人看空这一做法，原因就在于 高线城市海底捞的价格越来越贵，对下沉市场来说，大部分消费者会认为价格偏高。 而且消费者也有一定的认知差异，不同城市消费者的产品偏好并不相同，这是大牌们下沉市场 难以轻易去撼动的。但我们看到，海底捞也在做出调整，从产品、口味到价格，都在尽量做到本土 化，符合当地消费者的习惯，只是一切仍需要时间。所以，大牌下沉市场自有赚钱的逻辑，也有其 难处，能不能走好这一步，还要看品牌的操作。 于本土品牌而言，不可否认，大牌的进入一定会“驱逐”大量食品安全、出品、服务有问题的 企业，但大牌也并非洪水猛兽，“土著”们依然也有自己的优势和生存空间。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 31 正如红餐网专栏作者西哥所说：“任何一个地域，都会拥有属于自己的味觉认知，南甜北咸东 辣西酸，这是深植在各地历史人文繁衍土壤里的基因，不是轻易可以改变的，至少不是短期内能够 改变的。”本土口碑品牌的出品深耕在当地，对标顾客群的味觉记忆，能让本地顾客一见如故，爱 不释手。 本土品牌也不要因为大牌来了就轻易去改变自身特色，这时候自己的特色反而是立身之本。学 习海底捞可以，学习它的服务、管理，但不能做到像海底捞，不然明明有海底捞，消费者为什么还 要去一个像海底捞的地方呢？“这就是‘学我者生，像我者死’。”西哥说，“想要本土最优质的 顾客认可你，就要付出比旁人多得多的精力和人力财力，去寻根，去提炼，去做属于本土的、属于 你自己的产品，这才是魂。让所有的氛围、环境、服务有底气，让顾客只认你，而且长久只认你的 魂。 随着大量企业的下沉，城市边界或许将会越来越模糊，一线城市可能会存留大量的连锁大牌， 并成为各种创新品类的试验场。而三四线城市消费者既无法抛弃对本地特色品牌的钟情，又难以抵 挡大牌的诱惑，当大牌和本土化企业实现相对和谐的大融合，这些本土品牌又可能因为学习了下沉 品牌的优点，从而找寻到自己走出当地的钥匙，得到扩张的能力和机会。 第四章 折扣零售《掘金下沉市场策略》制定手册 在明确“掘金下沉市场策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“掘金下沉市场策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽 可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效 提升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 32 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “掘金下沉市场 策略” 召开专门会议就推行“掘金下沉 市场策略”作出决定 2 成立公司“掘金 下沉市场策略” 建设领导和制定 小组 确定公司“掘金下沉市场策略” 建设小组的人员及分工。公司应 当在设立战略委员会，或指定相 关机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“掘金 下沉市场策略” 思想动员 召开公司建立“掘金下沉市场策 略”思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 33 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“掘金下沉市 场策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“掘金下沉市场策略”的意义 与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 34 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 35 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 36 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 37 任体系 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“掘金下沉市场策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位 基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业 现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“掘金下沉市场策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由 于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 38 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“掘金下沉市场策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、 用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场 份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 39 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 40 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “掘金下沉市场 策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“掘金 下沉市场策略” 方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “掘金下沉市场 策略”方案的研 讨和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业模 式方面 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 41 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 42 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 43 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 折扣零售《掘金下沉市场策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 44 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“掘金下沉市场策略”工作实施 方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 45 时向战略管理机构报告。 第三节 构建执行与推进体系 构建“掘金下沉市场策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 营造全员全链条参 与环境 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 46 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“掘金下沉市场策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能 真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 47 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 48 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 49 折扣零售市场分析及掘金下沉市场策略研究报告 50 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。