人才梯队与核心人才资源池建设方案
第一章总则
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源
开发视野，通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理
地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为
公司可持续发展提供人力支持。二、原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才提拔原则三、人才梯队建设
组织及主要职能
（一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，
负责指导各部门人才梯队建设。（二）各部门作为人才培养的基地，负责后
备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，运营管理中心作为公司人
才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
四、适用范围
XXX 人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章人才梯队与人才培养
一、人才梯队设置
（一）一级梯队：部门经理（二）二级梯队：项目经理。（三）三级梯队：
组长。分为主管级、资深主管级。（四）四级梯队：员工。分为助理级、初
级、中级、高级、资深级。（五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位
为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司
效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。后备人才指从组织
内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力
或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担
任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 二、人才培养与选拔
（一）各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的
实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方
案报人才发展领导小组审批。
（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式
第三章 核心人才资源池制度
一、核心人才资源池机制
根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，
选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周
期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。 二、入池选拔标准
（一）入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才 （二）知识全面、经历
丰富、业绩出色；
（二）有较强的综合素质，包括：沟通协调能力、应变能力、执行力、
创新能力、团队合作能力、人际关系能力、承压能力等；
（三）身体健康，心里素质良好，不畏高强度的工作负荷和精神压力。
三、入池甄选流程
1、各部门应根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部
门负责人提名或员工自荐（填写核心人才资源池推荐表），提交至运营管理
中心报总经理审批。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化
和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节：任职资格条件审核、
测试评估（职业性向、对该职位的理解等）、绩效评估和面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公
示时间不应少于十天。
4、经批准后的后备人才进入公司人才资源池。
四、核心人才选拔程序 （一）确定关键岗位：
公司业务发展需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进
行盘点，并确定需要通过人才池提拔的关键岗位。 1、关键岗位上报流程 1)
公司级关键岗位：
由总经理根据公司发展规划及架构设置需要，直接报经理办公会审议。
2) 部门级关键岗位：
a)由各本部进行组织架构梳理及人才盘点，拟定关键岗位需求报运营管
理中心。 b)运营管理中心整理汇总各部门关键岗位需求后，上报公司经理办
公会审议。 3) 经经理办公会审议通过，并经总经理批准后的岗位方可确定
为公司关键岗位进行竞聘流程。
4) 运营管理中心根据经理办公会审议结果，发布关键岗位竞聘信息。
（二）人才盘点
通过业绩、素质评估；发展潜力与方向预测；培养与培训措施制定；人
事人员负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
竞聘资格：
1、个人基本能力与素质； 2、个人考核成绩；
3、在本公司工作业绩，可包括：突出工作业绩、为本公司作出的贡献、
创新的业务能力等；
4、员工关系追踪记录情况 （二）选拔程序：
1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员，
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事部，由人事部推荐人选或
人才池外补充。
2、每个关键岗位提供 1～2 名后备人才。运管中心提供核心后备人才
档案。 3、经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议，超过半数投票同意方
为通过，由总经理批示方可进行聘任手续。 五、核心人才试用与考核管理
（一）经经理办公会审议通过的竞聘，依据公司任命通知正式聘任。
（三）核心人才试用期一般为 1 年，最多不超过 2 年，期满时由运营管
理中心组
织实施转正考核。
（四）未通过转正考核者恢复原职并调整回原薪资待遇。
