泓域咨询/关于成立商业密码技术服务公司分析报告
关于成立商业密码技术服务公司
分析报告
xxx 投资管理公司
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报告说明
在政策环境与市场需求的共同作用下,商用密码产业将迎来高速
增长机遇,商用密码产业将得到爆发式增长,预计 2023 年商用密码行
业规模有望达到 亿元。未来,随着国家“十四五”规划等一系列
数字化发展战略的实施落地,对商用密码的刚性需求将逐步持续释放
,以商用密码产业为代表的网络安全相关产业具有巨大市场潜力和发
展空间。四、行业发展趋势
根据谨慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资
万元,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项
目总投资的 %;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元,综合总成本费用
万元,净利润 万元,财务内部收益率 %,财务净
现值 万元,全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力,其财务净现值良好,投资回收期合理。
项目建设符合国家产业政策,具有前瞻性;项目产品技术及工艺
成熟,达到大批量生产的条件,且项目产品性能优越,是推广型产品
;项目产品采用了目前国内最先进的工艺技术方案;项目设施对环境
的影响经评价分析是可行的;根据项目财务评价分析,经济效益好,
在财务方面是充分可行的。
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本报告为模板参考范文,不作为投资建议,仅供参考。报告产业
背景、市场分析、技术方案、风险评估等内容基于公开信息;项目建
设方案、投资估算、经济效益分析等内容基于行业研究模型。本报告
可用于学习交流或模板参考应用。
目录
第一章 项目概况....................................................................................................8
一、 项目名称及投资人...........................................................................................8
二、 项目背景...........................................................................................................8
三、 结论分析...........................................................................................................8
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 市场分析..................................................................................................12
一、 商用密码行业进入壁垒.................................................................................12
二、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念.............................................12
三、 行业上下游情况.............................................................................................14
四、 商用密码行业规模.........................................................................................15
五、 商用密码客户资源壁垒.................................................................................16
六、 整合营销传播执行.........................................................................................16
七、 商用密码人才壁垒.........................................................................................19
八、 市场营销学的研究方法.................................................................................19
九、 商用密码行业盈利模式.................................................................................21
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十、 4C 观念与 4R 理论.........................................................................................22
十一、 企业营销对策.............................................................................................25
十二、 营销计划的实施.........................................................................................26
第三章 发展规划..................................................................................................28
一、 公司发展规划.................................................................................................28
二、 保障措施.........................................................................................................32
第四章 SWOT 分析说明.....................................................................................35
一、 优势分析(S) ..............................................................................................35
二、 劣势分析(W) .............................................................................................36
三、 机会分析(O)..............................................................................................37
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................37
第五章 经营战略方案..........................................................................................43
一、 市场营销战略的概念、地位和实质.............................................................43
二、 企业投资战略决策应考虑的因素.................................................................44
三、 人才的使用.....................................................................................................47
四、 企业经营战略的作用.....................................................................................49
五、 企业品牌战略的典型类型.............................................................................51
六、 企业战略目标的含义与作用.........................................................................52
第六章 人力资源方案..........................................................................................54
一、 招聘成本效益评估.........................................................................................54
二、 企业员工培训项目的开发与管理.................................................................54
三、 绩效考评标准及设计原则.............................................................................61
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四、 培训课程设计的程序.....................................................................................67
五、 组织岗位劳动安全教育.................................................................................69
六、 企业员工培训与开发项目设计的原则.........................................................70
七、 工作岗位分析.................................................................................................72
第七章 运营模式分析..........................................................................................77
一、 公司经营宗旨.................................................................................................77
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................77
三、 各部门职责及权限.........................................................................................78
四、 财务会计制度.................................................................................................82
第八章 企业文化方案..........................................................................................87
一、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................87
二、 企业文化理念的定格设计.............................................................................91
三、 造就企业楷模.................................................................................................97
四、 企业先进文化的体现者...............................................................................100
五、 企业价值观的构成.......................................................................................105
第九章 公司治理分析........................................................................................116
一、 内部控制评价的组织与实施.......................................................................116
二、 激励机制.......................................................................................................126
三、 企业风险管理...............................................................................................132
四、 经理人市场...................................................................................................142
五、 董事会模式...................................................................................................147
六、 董事长及其职责...........................................................................................152
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第十章 投资计划................................................................................................156
一、 建设投资估算...............................................................................................156
建设投资估算表....................................................................................................157
二、 建设期利息...................................................................................................157
建设期利息估算表................................................................................................158
三、 流动资金.......................................................................................................159
流动资金估算表....................................................................................................159
四、 项目总投资...................................................................................................160
总投资及构成一览表............................................................................................160
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................161
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................161
第十一章 项目经济效益评价............................................................................163
一、 经济评价财务测算.......................................................................................163
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................163
综合总成本费用估算表........................................................................................164
固定资产折旧费估算表........................................................................................165
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................166
利润及利润分配表................................................................................................167
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................168
项目投资现金流量表............................................................................................170
三、 偿债能力分析...............................................................................................171
借款还本付息计划表............................................................................................172
第十二章 财务管理方案....................................................................................174
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一、 资本结构.......................................................................................................174
二、 应收款项的日常管理...................................................................................180
三、 短期融资券...................................................................................................183
四、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................186
五、 营运资金的特点...........................................................................................189
六、 存货成本.......................................................................................................191
七、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................192
八、 流动资金的概念...........................................................................................194
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第一章 项目概况
一、项目名称及投资人
(一)项目名称
关于成立商业密码技术服务公司
(二)项目投资人
xxx 投资管理公司
(三)建设地点
本期项目选址位于 xx。
二、项目背景
综合型安全企业的毛利率居中、企业规模大、产品线长。这类企
业一般具有完善的营销网络和较强的品牌影响力,还会通过 OEM 形式
扩充产品线,加强对多细分市场的覆盖度。销售模式往往采用直销与
渠道相结合,在直销模式下,会参与一部分大型项目的集成服务工作
。典型的企业包括启明星辰、绿盟科技、深信服、奇安信等。
三、结论分析
(一)项目实施进度
项目建设期限规划 24 个月。
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(二)投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(三)资金筹措
项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xxx 投资管理公司
计划自筹资金(资本金) 万元。
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
(四)经济评价
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 24 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
(五)社会效益
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该项目符合国家有关政策,建设有着较好的社会效益,建设单位
为此做了大量工作,建议各有关部门给予大力支持,使其早日建成发
挥效益。
(六)主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
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6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场分析
一、商用密码行业进入壁垒
信息安全行业,密码产品的核心是软件,对于新进入者主要在技
术、人才、客户资源等方面具有较高的准入壁垒。商用密码厂商需要
拥有高水平的技术与服务人才,保持自身产品技术的先进性,逐渐形
成行业品牌,才能不断提升产品竞争力,赢得客户资源,因此,商用
密码厂商在技术、人才、客户资源等方面的投入较大。
商用密码行业属于技术型产业,产品研发和技术创新要求企业具
备较强的技术研发实力,并拥有较丰富的技术研发资源。才能很好地
满足各类行业客户对信息安全方面个性化、复杂化、动态化和多样化
的需求。随着密码技术的不断发展、应用场景的不断外延和安全威胁
的不断演进,要求行业内的企业进行持续的技术创新并准确把握技术
的发展趋势。因此行业存在较高的技术壁垒。
二、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念
从 20 世纪 70 年代起,随着经济全球化、相关群体利益多元化、
环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日
益突出,要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益,即社
会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的
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观念,如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等
。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要,而且要考虑
消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方
位营销观念或社会营销观念。
全方位营销观念认为,所有事物都与营销相关,企业和组织应该
以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的
了解为基础,实施更加整体化、更具一致性的策略,以维护与增进顾
客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营
销和绩效营销四个部分。其中,关系营销要求企业与重要团体—一顾
客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系,形
成营销网络,以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设
计营销活动并整合营销项目,使为顾客创造、传播和传递价值的能力
最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工,使之
更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报,并更广
泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。
全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念
的中心是满足消费者的需求,进而实现企业的利润目标。但往往出现
这样的现象,即在满足个人需求时,与社会公众的利益发生矛盾,企
业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调
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消费者的利益,不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目
标,当两者发生冲突时,保障企业的利润要放在第一位。全方位营销
观念则强调,要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的
长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考
虑到:消费者的需求与愿望;消费者和社会的长远利益;企业及其营
销伙伴的营销效益。
树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念,包括营销观念
和全方位营销观念,建立真正面向市场的企业,是企业成功经营的关
键。
三、行业上下游情况
从产业链发展的角度分析,目前居于密码产业链上游的主要为核
心元器件和操作系统、核心高端芯片的研发设计;中游主要为整机及
终端领域,主要体现在生产自主可控整机和服务器方面;下游主要是
软件、系统集成及应用领域,以国密算法支持应用领域,其客户主要
为政府、电信、金融、能源、交通、军工等企业级客户和新兴起的个
人用户市场。全产业链跨越发展是当今企业发展的大趋势,一条产业
链内各企业也可能同时处于不同的位置。如成都卫士通,既是位于行
业上游的密码芯片提供商,又是位于中游的电子认证产品生产商,可
以提供电子认证系统及服务,也可以为下游企业提供密码机、加密卡
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等产品。商用密码产业链上游企业以内资企业为主,随着国产化替代
计划不断推进,电子元器件、集成电路趋于国产化,对国外提供商的
依赖逐步降低。但与此同时,我国芯片这一核心产业仍未打破国际垄
断局面,核心技术仍受制于人;国产操作系统暂能满足基本办公需求
,与多场景多样化应用的结合能力还有待提升;产业链整体创新能力
不足、产品品类和供给质量难以适应需求变化,“密码应用随时面临卡
脖子危险”。下游需求端,关键领域加大了信息安全包括密码相关产品
及服务的采购力度,政府、电信、金融、能源、军队等重点行业,教
育、电商、交通等新兴行业对信息安全产品、服务的需求强劲,拉动
了密码安全市场的整体需求。
四、商用密码行业规模
《密码法》颁布实施后,我国在密码管理和应用等方面的法律保
障得到加强,商用密码产业应用已延伸到金融和通信、公安、税务、
交通、能源、电子政务等重要领域。产业引导政策陆续出台,市场需
求不断增加,从而刺激了商用密码产业发展。据赛迪网安所发布的统
计数据来看,2018 年市场规模总量 283 亿元,较上一年增长 %;
2019 年市场规模总量为 350 亿元,较上一年增长 %;2020 年市场
规模总量为 466 亿元,较上一年增长 %。
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在政策环境与市场需求的共同作用下,商用密码产业将迎来高速
增长机遇,商用密码产业将得到爆发式增长,预计 2023 年商用密码行
业规模有望达到 亿元。未来,随着国家“十四五”规划等一系列
数字化发展战略的实施落地,对商用密码的刚性需求将逐步持续释放
,以商用密码产业为代表的网络安全相关产业具有巨大市场潜力和发
展空间。四、行业发展趋势
五、商用密码客户资源壁垒
网络信息安全服务商与政企客户通常是稳定的、相互依赖的战略
合作伙伴关系,一方面,网络信息安全产品与客户的大数据以及各业
务环节密切关联,出于保密和安全性、可靠性、稳定性等方面的考虑
,客户在选择网络信息安全服务商时通常会很慎重。另一方面,对于
现有客户而言,网络信息安全产品通常投入较大,已有系统部署完毕
,系统数据对其有非常高的价值,客户对于原有的服务提供企业有较
高的依赖性。新进入者在短期内较难获得稳定的客户资源,客户资源
壁垒较高。
六、整合营销传播执行
(一)整合营销传播的操作思路
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(1)以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合
利用,实现企业的一体化营销。
(2)强调协调、统一,系统化管理。企业营销活动的协调性,不
仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致,而且强调企业与外部环
境协调一致,整体配置所有资源,形成竞争优势,实现整合营销目标
。
(二)影响整合营销传播执行的技能
1、营销贯彻技能
为使营销传播计划贯彻执行快捷有效,必须运用分配、监控、组
织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配
,使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和
政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织
技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动
中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预
期的战略。
2、营销诊断技能
营销传播执行的结果偏离预期目标,或是执行中遇到较大阻力时
,需确定问题的症结所在并寻求对策。
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(1)问题评估技能。营销执行中的问题,可能产生于营销决策,
即营销政策的规定;可能产生于营销规划,即营销功能与资源的组合
;也可能产生于行使营销功能方面,如广告代理、经销商。问题发现
后,应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。
(2)评价执行结果技能。将营销活动整体的目标,分解成各阶段
和各部门的目标,并对各分目标完成结果和进度及时进行评价,这是
对营销活动实施有效控制和调整的前提。
(三)整合营销传播执行过程
在整合营销传播执行中,涉及资源、人员、组织与管理等方面。
(1)资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置,既要利用内部
资源运用主体的竞争,力求实现资源使用的最佳效益,又要利用最高
管理层和各职能部门,组织资源共享,避免资源浪费。
(2)人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活
跃的因素,要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组,
保证圆满完成目标;通过激励措施不断增强人员信心,调动积极性,
促使创造性变革的产生。
(3)学习型组织。整合营销团队具有动态性特点,而组织又要求
具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景,保持个人与团队目标和
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企业目标的高度一致,并强化团队学习,创造出比个人能力总和更高
的团队,形成开放思维,实现自我超越。
(4)监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化,通过
共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神,通过激励、培养塑造企
业文化,通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自
身也承担了原有监管应承担的大量工作,在最高层的终端控制下,自
觉为实现企业营销目标努力协调工作。
七、商用密码人才壁垒
商用密码行业需要经验丰富的技术人才,企业拥有行业项目经验
丰富的高素质技术与服务人才,才能快速和准确地理解客户需求,并
提供需求分析、产品设计开发、测试实施、运营售后服务。而建立和
培养专业的产品开发和技术服务团队,需要投入大量的资源和时间。
新进入者很难在短时间内建立起体系完整的研发和技术服务团队。因
而对新进入者形成较高的人才壁垒。
八、市场营销学的研究方法
市场营销学的研究方法很多,主要有以下几种。
(一)传统研究法
1、产品研究法
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产品研究法即对产品(商品),如农产品、机电产品、纺织品等
的营销问题分门别类的研究方法。其优点是具体实用,缺点是有许多
共同的方面造成重复。这一方法的研究结果形成了各大类产品的市场
营销学,如农产品市场营销学。
2、机构研究法
机构研究法即对分销系统的各个环节(机构),如生产者、代理
商、批发商、零售商等进行研究的方法。侧重分析研究流通过程的这
些环节或层次的市场营销问题。其研究结果形成了批发学、零售学等
。
3、职能研究法
职能研究法即研究市场营销的各类职能以及在执行这些职能中所
遇到的问题及解决方法。如将营销功能划分为交换职能、供给职能和
便利职能三大类,并将之细分为购、销、运、存、金融、信息等内容
,分别和综合进行研究。这一方法在西方学术界颇为流行。
(二)历史研究法
这是从发展变化过程来分析阐述市场营销问题的研究方法。如分
析市场营销的含义及其变化,工商企业 100 多年来营销管理哲学(观
念)的演变过程,零售机构的生命周期现象等,从中找出其发展变化
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的原因和规律性。市场营销学者一般都重视研究对象的历史演变过程
,但不把它作为唯一的研究方法。
(三)管理研究法
这是战后西方营销学者和企业界采用较多的一种研究方法。它是
从管理决策角度研究市场营销问题。其研究框架是:将企业营销决策
分为目标市场和营销组合两大部分,研究企业如何根据其“不可控变数
”即市场环境因素的要求,结合自身资源条件(企业可控因素),进行
合理的目标市场决策和市场营销组合决策。管理研究法广泛采用了现
代决策论的相关理论,将市场营销决策与管理问题具体化、科学化,
对营销学科的发展和企业营销管理水平的提高起了重要作用。
(四)系统研究法
这是一种将现代系统理论与方法运用于市场营销学研究的方法。
在管理导向的营销研究中,常常采用这一方法。企业市场营销管理系
统是一个复杂系统。在这个系统中,包含了许多相互影响、相互作用
的因素,如企业(供应商)、渠道伙伴(中间商)、目标顾客(买主
)、竞争者、社会公众、宏观环境力量等。一个真正面向市场的企业
,必须对整个系统进行协调和整合,使企业外部系统和企业内部系统
步调一致、密切配合,达到系统优化,产生增效作用,提高经济效益
。
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市场营销学的研究方法正在不断创新和发展,这也是这门学科的
生命力源泉之一。
九、商用密码行业盈利模式
当前我国商密企业主要分为产品型、综合型和集成服务型三大类
,在毛利率、周转率等财务指标,以及上下游厂商和销售模式方面具
有显著的差异。
产品型商密企业的毛利率相对较高,交付周期短、应收账款周转
率高。上游包括供应硬件平台的硬件供应商,以及供应基础软件及模
块的软件供应商。下游主要为代理商或客户,销售模式以直销和渠道
相结合,其中直销占比较高的公司如恒安嘉新等,还有部分企业以渠
道销售为主,典型的例如山石网科,以及直销和渠道约各占一半的安
恒信息。
综合型安全企业的毛利率居中、企业规模大、产品线长。这类企
业一般具有完善的营销网络和较强的品牌影响力,还会通过 OEM 形式
扩充产品线,加强对多细分市场的覆盖度。销售模式往往采用直销与
渠道相结合,在直销模式下,会参与一部分大型项目的集成服务工作
。典型的企业包括启明星辰、绿盟科技、深信服、奇安信等。
十、4C 观念与 4R 理论
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20 世纪 90 年代以来,人们从传统家庭价值观的压力下解放出来,
有更多的生活形态可以选择。一方面,是产品的同质化日益增强,另
一方面是消费者的个性化、多样化日益发展。1990 年,罗伯特˙劳特朋
在《广告年代》上发表《4P 退休,4C 登场》一文,提出了 4C 理论,
认为营销需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注
意”。随后,唐˙E.舒尔茨在《整合营销传播》一书的开始便提出“4P(
产品、价格、通路、促销)已成明日黄花,新的行销世界已经转向 4C
了”。于是日渐兴起的 4C 观念,要求“暂时忘掉”传统的 4P 理论,更新
和强化以消费者需求为中心的营销组合。
(1)消费者:指消费者的需要和欲望。企业要把重视顾客放在第一
位,强调创造顾客比开发产品更重要,满足消费者的需要和欲望比产
品功能更重要,力求提供顾客确实想购买的产品。
(2)成本:指消费者获得满足的成本,或是消费者满足自己的需要
和欲望所愿付出的成本价格。全部成本包括:企业生产适合消费者需
要的产品成本;消费者购物成本,不仅指购物的货币支出,还有时间
耗费、体力和精力耗费以及风险承担。新的定价模式是:消费者支持
的价格—适当的利润=成本上限。企业要想在消费者支持的价格限度内
增加利润,就必须努力降低成本。
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(3)便利:指购买的方便性。在销售过程中,强调为顾客提供便
利,让顾客既购买到商品,也购买到便利。在各种邮购、电话订购、
代购代送等方式出现后,消费者能在家里就能买到自己所需的物品。
企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好,把便利
原则贯穿于营销活动的全过程。在售前及时向消费者提供充分的关于
产品性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息;售货地点,要
提供自由挑选、方便停车、免费送货、咨询导购等服务;售后应重视
信息反馈和追踪调查,并及时处理和答复顾客意见,对有问题的商品
主动退换,对使用故障积极提供维修方便,大件商品甚至终身保修。
为方便顾客,很多企业已开设热线电话服务。
(4)沟通:指与用户沟通。企业可以尝试多种营销策划与营销组
合,如果未能收到理想的效果,说明企业与产品尚未完全被消费者接
受。这时,不能依靠加强单向劝导顾客,要着眼于加强双向沟通,增
进相互的理解,实现真正的适销对路,培养忠诚的顾客。
4C 一开始就是以挑战者的角色出现的,矛头直指 4P,意图创立新
的营销理论框架。唐,E.舒尔茨后来又进一步提出了 4R 理论,并以此
作为 IMC 的基础。4R 较 4C 更突出顾客的核心地位,强调营销的核心
从交易走向关系。4R 是:Relevance(关联),与顾客建立紧密的关联
,形成互助、互求、互需的关系,减少顾客的流失;Reaction(反应)
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,提高企业对市场的反应速度,倾听顾客的反馈并及时做出反应;
Relationship(关系),建立和顾客的互动关系;Reward(回报),一
切营销活动必须以为顾客和公司创造价值为目的。
营销理论界不少人认为:4P、4C、4R 三者不是取代关系而是完善
、发展的关系。由于企业层次不同,情况千差万别,市场、企业营销
还处于发展之中,所以在一定时期内,4P 还是营销的一个基础框架,
4C 也是很有创新精神的思路,4R 是在 4P、4C 基础上的发展。在了解
新世纪市场营销理论的新发展的同时,根据企业的实际,把三者结合
起来指导营销实践,可能会取得更好的效果。有位营销学者这样说:“
用 4C 来思考,用 4P 来行动,用 4R 来发展。”
十一、企业营销对策
用上述矩阵法分析、评价营销环境,可能出现 4 种不同的结果。
在环境分析与评价的基础上,企业对威胁与机会水平不等的各种
营销业务,应分别采取不同的对策。
对理想业务,应看到机会难得,甚至转瞬即逝,必须抓住机遇,
迅速行动;否则,丧失战机,将后悔莫及。
对风险业务,面对其高利润与高风险,既不宜盲目冒进,也不应
迟疑不决,坐失良机,应全面分析自身的优势与劣势,扬长避短,创
造条件,争取突破性的发展。
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对成熟业务,机会与威胁处于较低水平,可作为企业的常规业务
,用以维持企业的正常运转,并为开展理想业务和风险业务准备必要
的条件。
对困难业务,要么是努力改变环境,走出困境或减轻威胁,要么
是立即转移,摆脱无法扭转的困境。
十二、营销计划的实施
(一)有效实施计划的注意事项
(1)有明确的行动方案。战略和计划的有效实施,要有详细、具
体的行动方案,以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措
施,正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。
(2)可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相
一致,与自身的特点、环境相适应,根据战略和计划适时调整、优化
组织结构。
(3)要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和
人员的责权利,明确具体要求和奖惩措施,建章立制进行约束和管理
。
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(4)注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划,做到行动方
案、组织结构、规章制度等因素,尤其是相关机构、人员在大目标下
协调一致,需要界定相互之间的工作关系,构建作业流程,保障操作
层面相互配合。
(二)影响计划实施的常见问题和原因
(1)计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订,基层人
员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则
,疏于关注过程和实施细节,使得计划较为笼统和形式化;计划人员
可能了解现实中的具体问题不够,营销计划偏离实际;计划人员和基
层操作人员交流情况不足,后者不能很好理解需要执行的计划,遇到
困难……最终导致计划人员和基层人员对立,互不信任。所以,制订
计划不能只靠专业计划人员,也可由他们联系基层人员一起讨论、制
订。基层人员或比计划人员了解实际情况,将他们纳入计划管理过程
,有助于营销计划的制订和实施。
(2)长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标,企业
对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效,如销量、市场份额
或利润等评估和奖励,他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意
解决这一矛盾,设法求得两者之间的平衡。
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(3)因循守旧的情性。一般来说,新战略、新计划如果不符合传
统和思维习惯,就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大,实
施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划,常常需要打破
传统组织结构和流程,“不换脑袋就换人”,甚至重建管理体制。
(4)缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败,是因为
没有切实可行的具体方案,缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同
出力的依据。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
(一)公司未来发展战略
公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理
念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性
能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先
的供应商。
未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩
固公司在相关领域的领先地位,扩大市场份额;另一方面公司将紧密
契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别,加大研发推
广力度,进一步提升公司综合实力以及市场地位。
(二)扩产计划
经过多年的发展,公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和
技术优势,随着公司业务规模逐年增长,产能瓶颈日益显现。因此,
产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行
业持续发展及逐渐向中国转移为依托,提高公司生产能力和生产效率
,满足不断增长的客户需求,巩固并扩大公司在行业中的竞争优势,
提高市场占有率和公司影响力。
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在产品拓展方面,公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时,不
断丰富产品类型,持续提升产品质量和附加值,保持公司产品在行业
中的竞争地位。
(三)技术研发计划
公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度,在现有技术研发
资源的基础上完善技术中心功能,规范技术研究和产品开发流程,引
进先进的设计、测试等软硬件设备,提高公司技术成果转化能力和产
品开发效率,提升公司新产品开发能力和技术竞争实力,为公司的持
续稳定发展提供源源不断的技术动力。
公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产
品应用开发相结合的原则,以研发中心为平台,以市场为导向,进行
技术开发和产品创新,健全和完善技术创新机制,从人、财、物和管
理机制等方面确保公司的持续创新能力,努力实现公司新技术、新产
品、新工艺的持续开发。
(四)技术研发计划
公司将以新建研发中心为契机,在对现有产品的技术和工艺进行
持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的
同时,顺应行业技术发展,不断研发新工艺、新技术,不断提升产品
自动化程度,在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时,
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强化公司自主创新能力,巩固公司技术的行业先进地位,强化公司的
综合竞争实力。
积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公
司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障,公司未来
三年将重点关注专利的保护,依靠自主创新技术和自主知识产权,提
高盈利水平。
公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专
业人才,以培养技术骨干为重点建设内容,建立一支高、中、初级专
业技术人才合理搭配的人才队伍,满足公司快速发展对人才的需要。
公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括:提高技术人才
的待遇;通过与高校、科研机构联合,实行对口培训等形式,强化技
术人员知识更新;积极拓宽人才引进渠道,实行就地取才、内部挖掘
和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量,充分满足
客户的需求,使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流,整合产、学、
研资源优势,通过自主研发与合作开发并举的方式,持续提升公司技
术研发水平,提升公司对重大项目的攻克能力,提高自身研发技术水
平,进一步强化公司在行业内的影响力。
(五)市场开发规划
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公司根据自身技术特点与销售经验,制定了如下市场开发规划:
首先,公司将以现有客户为基础,在努力提升产品质量的同时,以客
户需求为导向,在各个方面深入了解客户需求,以求充分满足客户的
差异化需求,从而不断增加现有客户订单;其次,公司将在稳定与现
有客户合作关系的同时,凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量
逐步向新的客户群体拓展,挖掘新的销售市场;最后,公司将不断完
善营销网络建设,提升公司售后服务能力,从而提升公司整体服务水
平,实现整体业务的协同及平衡发展。
(六)人才发展规划
人才是公司发展的核心资源,为了实现公司总体战略目标,公司
将健全人力资源管理体系,制定科学的人力资源开发计划,进一步建
立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制,最大限度的发挥人才潜力,
为公司的可持续发展提供人才保障。
公司将立足于未来发展需要,进一步加快人才引进。通过专业化
的人力资源服务和评估机制,满足公司的发展需要。一方面,公司将
根据不同部门职能,有针对性的招聘专业化人才:管理方面,公司将
建立规范化的内部控制体系,根据需要招聘行业内专业的管理人才,
提升公司整体管理水平;技术方面,公司将引进行业内优秀人才,提
升公司的技术创新能力,增加公司核心技术储备,并加速成果转化,
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确保公司技术水平的领先地位。另一方面,公司将建立人才梯队,以
培养管理和技术骨干为重点,有计划地吸纳各类专业人才进入公司,
形成高、中、初级人才的塔式人才结构,为公司的长远发展储备力量
。
培训是企业人力资源整合的重要途径,未来公司将强化现有培训
体系的建设,建立和完善培训制度,针对不同岗位的员工制定科学的
培训计划,并根据公司的发展要求及员工的发展意愿,制定员工的职
业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考
察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的
整体素质,使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。
公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构,制定和实施有利于人才
成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献,逐步提高
员工待遇,激发员工的创造性和主动性,为员工提供广阔的发展空间
,全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍,
从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。
二、保障措施
(一)充分发挥行业协会的作用,推动产业行业社会化管理
成立区域产业协会,统一对全行业的指导。建立行业发展研究咨
询机制,针对产业发展的重大问题,委托协会开展调研,提供发展战
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略、项目投资、技术创新等决策咨询服务,引导企业和投资者落实国
家产业政策和行业发展规划,加强行业自律,提高行业整体素质。
(二)推动区域交流合作
积极参与“一带一路”建设,采取园区共建、技术合作、资本合作
和贸易换资源等多种方式,加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合
作。加强同区域内优势产业合作,在重点领域合作实现突破,合作取
得积极成效。
(三)切实重视人才队伍建设
有意识、有计划地做好人才培养、人力资源建设等工作;以优惠
政策吸引人才,营造人才施展才能的环境。特别重视对顶尖人才培养
和引进,逐步形成以顶尖人才引领、具有开发能力的人才为骨干、具
有专业技能人才为基础的“宝塔”型人才结构队伍;建立奖惩分明、优
胜劣汰的机制,保持科技队伍的战斗力和活力;对已有的专业人员,
要结合工作实际做好知识更新工作。
(四)健全组织实施机制
加强统筹规划和顶层设计,明确目标责任,加强组织协调和检查
指导,保证各项政策措施落实到位。做好经济运行监测和市场预警,
及时研究解决规划实施过程中的全局性重大问题。建立监测评估体系
,加强重点企业运行监测,完善运行监测网络平台和工业经济运行联
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席会议机制,强化行业信息统计和信息发布,健全规划实施动态评估
体系。密切关注国家宏观调控政策和市场变化,及时调整优化规划实
施方案和实施手段,促进规划目标顺利实现。加大规划落实情况的监
督检查,加强考核评价,落实责任,确保实效。
(五)强化政策指导
贯彻执行相关产业政策,研究制定区域行业准入条件,严格设施
区域制定的相关产业政策,加强产业政策与其他经济政策的系统配合
,确保区域产业发展发挥国家产业政策的指导方向。
(六)营造良好发展环境
深化企业投资管理体制改革,促进民间资本投向产业领域。加大
专利等知识产权保护力度,营造有利于产业发展的诚信、规范、公平
的市场环境。倡导“工匠精神”,传承和创新工业文化,为产业提供强
大的精神动力,探索产学研用协同创新的组织形态和“产业+知识创造”
的实践之路。广泛开展典型案例宣传,提高全社会对产业的认识,调
动社会各方参与的主动性、积极性。
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第四章 SWOT 分析说明
一、优势分析(S)
(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出
公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
(三)公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌
形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞
争力。
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(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析(O)
(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公
司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展
和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理
基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司
系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备
进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析(T)
(一)技术风险
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1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业,对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业,其
生产技术和产品性能处于快速革新中,随着技术的不断更新换代,如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进,将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超,从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业,其技术含量较高,产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
,随着行业竞争格局的变化,国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制,可能会缺乏对人才的吸引力,同时现有管理团队成
员及核心技术人员也可能流失,这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行,但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行,或
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因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密,则可能导致公司核
心技术失密的风险,将对公司发展造成不利影响。
(二)经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密,使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
近年来,国际宏观经济复苏程度较为有限,且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来,若国内外宏观经济形
势无法好转,将可能影响到行业的外部需求,从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业,受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响,
呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因,减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售,
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
3、原材料价格波动与供应商集中的风险
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若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动,公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力,或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划,则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系,虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率,但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
,将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
(三)市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速,行业集中度较高,竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争,竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争,包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力,不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势,无法持续保持产品
的领先地位,无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额,
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
(四)内控风险
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近年来,公司业务不断成长,资产规模持续扩大,管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长,特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后,公司的资产规模及营业收入将进一步上升,从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求,增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化,将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
(五)财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降;原材料价格上升,
公司未能有效控制产品成本;公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生,公司毛利率将存在波动加剧的风险,公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续,将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展,公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行,或者下游客户因经营过程受宏观经济
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、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难,将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险,从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例,将对公司的业绩水平产生不利影响。
(六)法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端,或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护,将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中,可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项,可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第五章 经营战略方案
一、市场营销战略的概念、地位和实质
(一)市场营销战略的概念
市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下,为实现经营目标
,投入有效资源,使一定的产品或服务进入、占领目标市场,并扩大
其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。这一概念的要点是:
(1)实施市场营销战略的目的,是要把企业确定的目标市场转化
为企业实际所占领的市场;
(2)进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源,使之合理使用
;(3)用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
(二)市场营销战略的地位
市场营销战略是企业经营战略的一部分,是根据企业的总体战略
来制定的,也就是说,先有了企业的整体战略才有市场营销战略。市
场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效
率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战
略地位,使其与产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略。
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市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分,是实现
企业总体经营战略的关键性的职能战略之一,在职能战略体系中处于
核心地位,起决定性作用。市场营销战略的主旨是提高企业营销资源
的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。市场营销战略对于保证
企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业,
制定营销战略更显得非常迫切和必要。
(三)市场营销战略的实质
市场营销战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。
因此,市场营销战略的实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制
所采取的谋略,即通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给
量,以及采取对策对付竞争对手,来调节顾客需求和满足市场的需求
。
二、企业投资战略决策应考虑的因素
企业高层领导在进行投资战略决策时,究竟应选择哪一种投资战
略方案,应在综合考虑下列因素后做出选择。
(一)国家发展战略和产业政策要求
早在 20 世纪 80 年代后期,我们国家就提出了实行经济增长方式
的转变,由粗放型增长方式向集约化增长方式转变,即实行注重效益
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、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此,企业的
投资战略要服从宏观经济发展战略的要求,服从国家优化产业结构的
政策要求,企业的投资战略选择要有利于国家产业结构的调整和优化
。通过投资实行企业经营领域的优化和产品结构的优化,推动国家产
业结构的优化。总之,我国绝大多数企业应转向实行集约化即内涵型
的投资战略。
(二)企业所属行业的特点
企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和竞争结
构差异及平均利润率水平影响着企业投资战略的选择。
(三)市场需求趋势及企业的市场开发能力
市场需求趋势及企业的市场开发能力也是影响投资战略选择的重
要因素。企业进行投资,需要捕捉市场机会,考虑当前和长远的市场
前景。如果某些产品当前及未来需求量大,企业可以考虑选择外延型
投资战略,扩大生产规模,以适应市场对产品数量的巨大需求。相反
,则需要通过内涵型投资战略,走品种和质量效益型的发展道路。
(四)企业外部的资源环境和竞争态势
企业正常的生产经营活动离不开资源的保障,如果企业所需要的
各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应,那么企业的生产
就能比较稳定地增长,企业只需准备适量的流动资金按时按量采购,
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以保证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张,企业的物耗、能耗
又比较高,物资供应不足,争夺资源将成为主要矛盾,企业就必须考
虑选择节能降耗和资源开发的投资战略;同时企业还必须分析竞争环
境,研究竞争态势,了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点。如果竞
争的焦点主要在规模上,即产量和成本上,那么可选择数量型投资战
略;如果竞争的焦点主要在品种、质量与技术上,那么企业应果断地
选择质量型投资战略;如果竞争的关键在人才的竞争上,那么企业应
实施智力投资战略。
(五)企业自身的积累和投资能力
选择何种投资战略,必须考虑企业的积累,即投资能力,或者考
虑企业的筹资能力,在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资
战略时必须坚持量力而行的原则。如果资金雄厚,筹资也比较容易,
若市场对某种产品需求量很大,可考虑选择外延型投资战略反之,企
业自我积累不多,筹资又很困难,可选择少花钱、见效快的技术改造
投资战略即内涵型投资战略。
(六)企业成长阶段
企业自身成长发展的阶段不同,所选择的投资战略也不同。在上
升发展时期,企业处于生产规模发展阶段,一般选择数量型投资战略
,即外延型投资战略,以完成生产经营任务。当企业形成一定规模,
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如进入集团化成长阶段,就需要由生产规模发展转为经营规模扩大化
,重点是执行商品经营任务,一般选择质量型、内涵型投资战略。当
企业进入多元化经营时,资产经营、资本经营成为发展的特点,由此
,资本投资战略、无形资产投资战略、股票投资战略、债券投资战略
等成为必然选择。
(七)企业当前和今后一定时期的主要矛盾
投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾。企业应根据企业
与市场需求之间的矛盾在不同阶段的表现,抓住主要矛盾或矛盾的主
要方面来选择投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环节
,那么应选择产品投资战略;如果主要矛盾是设备数量不足或设备落
后,那么应选择设备投资战略。
三、人才的使用
用人是知人善任的关键,世界上不怕没有人才,怕的是用才的人
不知道使用人才。有人才不用或错用,其后果是不可想象的。在贯彻
人才使用战略时,必须遵循一定的原则,掌握一定的艺术。以原则为
准则使用干部,才不会用人不当,防止用人失误。
(一)明确用人的原则
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根据大量经验,用人过程中需要遵循以下原则:
1. 德才兼备的原则
用人强调有德有才,德才兼备,但现实中两者往往是不完全统一
的,要针对具体情况选用人才,不过分求全责备,原则是德看主流、
才重一技。
2. 量才任职的原则
做到人尽其才,要因人而异,宜文则文,宜武则武。
3.授权的原则
敢于授权、善于授权,这是用人的重要原则。只有这样,才能充
分调动其聪明才智,发挥其主动性与积极性。
4.晋升的原则
提升干部既是培养人才之所需,也是激励人才的有效方法。人心
向上是人的本能所决定的。作为组织来说,要不断培养提拔接班人,
让长江后浪推前浪,后继有人不断线,保持干部队伍强大活力,长盛
不衰
(二)掌握用人的技巧与艺术
用人不仅是把人选用在合适的岗位上,而且关键在于如何充分发
挥下属的作用,为此,有下述技巧供参考:
1. 扬长避短,用其所长
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世界上本就没有“完人”,作为领导者要善于认识和把握人才的长
处和短处,善于用其所长,且能在短处中见其所长,这是衡量领导水
平的重要标尺。
2. 用人不疑,疑人不用
这是用人的定律,理解与信任是对人才最好的激励方式。
3. 五湖四海、宽以待人
要善于启用各种非正式组织中的人物,避免任人唯亲。
4. 提携新人、用当其时
在用人上要破除论资排辈的陈腐观念,要能不断起用新人,这样
才能使组织保持活力。
5. 用人的禁忌
(1)任人唯亲。
(2)对人才求全责备。
(3)武大郎“心态”。
(4)在人才使用上要注意合理搭配,切忌“卧龙凤雏一把抓”。
四、企业经营战略的作用
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企业经营战略关系到企业的前途命运,在企业管理中处于核心地
位,起着非常关键的作用。
(一)为企业的长期发展指明方向
企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现,汇集了企
业的经营使命和经营目标,为企业发展提出了明确的方向与目标,使
企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内,对人、财、物等生
产资源进行合理配置,进而有效地实现生产经营战略目标。
(二)为企业顺利发展提供保障
通过制定经营战略,企业可以对当前和长远发展的经营环境、经
营方向和内部条件有一个正确的认识,全面了解自己的优势和劣势、
机遇和挑战,从而做到知彼知己,不失时机地把握机会,扬长避短,
求得生存与发展。
(三)为企业管理增强活力
企业通过经营战略管理,既可以理顺企业内部的相互关系,又可
以适应企业外部的环境变化,同时,将战略规划同日常的经营计划结
合起来,把近期目标与长远目标结合起来,把总体战略目标同局部的
战术目标统一起来,不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极
性,也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
(四)为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件
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通过制定经营战略,企业经营者可以从全局出发,着眼未来,全
盘统筹企业的发展,集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性
问题,这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己,成
长为名副其实的现代企业家。
五、企业品牌战略的典型类型
不同企业产品不同,面对的市场不同,品牌理解不同,文化不同
,思维方式不同,领导层的个人风格不同等,使得企业所采用的品牌
战略也不尽相同。可以说,有多少个企业就有多少种品牌战略。概括
地讲,品牌战略有四种典型类型;
(1)以需求为中心,例如宝洁就是其中典型代表。
(2)以产品为中心,例如苹果电脑就是其中典型代表。
(3)以品类为中心,例如加多宝红罐凉茶就具有这种特点。
(4)以市场为中心,例如娃哈哈就具有这种特点。
无论什么企业,无论其是大型的国企还是有着百年传统的外资企
业,无论是名不见经传的小企业还是明星企业,从品牌经营的决策模
式来说,任何企业的品牌战略不是属于这四种的其中一种就是属于这
四种在不同程度上的组合。
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六、企业战略目标的含义与作用
战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化,它把企业经营的
目的转化为多方面的、可以量化的具体指标,反映了企业经过一定时
期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营战略的核心内容
,是企业奋斗的纲领,也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的
标准。
企业战略目标所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期
结果,其时限通常大 3~5 年。战略目标可以是定性的,也可以是定量
的。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用:
(1)战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者
之间的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展
(2)战略目标明确了企业的努力方向,使企业使命具体化和数量
化,使企业的战略任务得以落实,避免落空。
(3)战略目标是企业战略实施的指导原则,能使企业中的各项资
源和力量集中起来,减少企业内部冲突,提高管理效率和经济效益。
(4)战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的
依据。战略方案是实现战略目标的手段。有了战略目标,就为评价和
优选战略方案提供了标准,同时,也为战略方案的实施结果提供了考
核的依据,从而有利于促进经营战略的实现。
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第六章 人力资源方案
一、招聘成本效益评估
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是
指对招聘中的费用进行调查、核实,对照预算进行综合评价。招聘成
本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能
够使招聘人员清楚知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,哪
些是不应支出项目,这有和于降低今后招聘的费用,为企业节省开支
。
,
二、企业员工培训项目的开发与管理
(一)员工培训项目材料的开发
在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修
改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助
学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描
述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与
说明等。
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1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息
,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课
程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目
课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训
活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标
。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标
通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因
此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,
为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程。
也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展
,并确定每一单元的授课主题。
(二)员工培训活动的设计与选择
通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过 12 分钟,
这意味着在员工培训过程中每 12 分钟就要换一种培训方式,在培训活
动的设计中,可以大量采用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流
,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人
际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角
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色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论
问题,最终找到解决问题的方案。
(三)内部培训师队伍的建设和培养
内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内
部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅
直接影响到具体培训活动的实施效果,而且可能会影响到企业领导对
人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企
业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提
炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果,能够有效传,播和扩散
企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度
,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗
认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容
都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各
类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备
队伍的主要来源。
经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,
初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如
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有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重
点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内
部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要
的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平
。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的
开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共
同提高。
1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师
。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序
,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。
同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训
师助手”的制度,即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助
手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素
材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外
部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和
评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有
效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平,有
利于企业内部培训师队伍的成长。
(四)统筹协调培训部门管理功能
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培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责
,培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统
内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面指导和监督的职
责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施
方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训
工作的开展提供指导性意见。
2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体
班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培
训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
训计划。
3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部
门的培训计划,了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,
为协调企业整体性的培训安排打好基础
(五)实现企业培训资源共享
实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织
机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行
机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。
各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的
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优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交
流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。
1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使
用情况来看,培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源
的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发
。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相
互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质
要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑内、外部资源的搭配。
2、内部培训资源。
(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、
资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供
了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可
以为员工自我学习创造条件。
(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可
以节省部分培训支出,也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展
的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作经
验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针
对性开展培训工作。
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(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行
指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人
作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进
行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问
题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部
门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个
人威信。
(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交
流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动
参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企
业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员
工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。
3、外部培训资源。
(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内
训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师
资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问
题讨论与实战经验传授等内容。
(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别
于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过
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的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这种情况下开展的培训业务
是为企业量身打造的,也能保证培训的质量。
(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作,包括与
院校开设联合课程,为企业定向培养员工,派出员工到院校脱产学习
,对院校的教学计划提出修改意见,由院校提供长期的以知识传播型
为主的培训,由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项
课题。
(六)建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实,企业应使培训制度与培训
资源相配套,以尽量避免可能出现的问题,或偏离培训设计的初衷,
使组织培训发挥最大的作用。对此,一要建立配套制度,规范企业人
员培训流程;二要建立企业培训档案,根据培训档案组织针对性培训
,避免重复培训和无效培训;三要建立培训奖惩制度和激励保障体系
,把培训结果与奖惩挂钩;四要建立培训时间保证制度,保证企业培
训活动能够系统化、规范化开展和推进;五要营造良好的培训文化,
建立促进学习与成长的学习型组织。,
三、绩效考评标准及设计原则
标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效
考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全
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面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项
目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有
了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥
绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用
自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以
自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,
确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制
定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,
没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制
定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种
具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠
性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业
既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么
考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么
就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的
考评标准。
(一)绩效考评标准的类型
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法
有以下几种。
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1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。
(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成
果一般用分数作为标度。
(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格
的描述。
2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标
准和隶属度标准。
(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性
标准中以数字符号为标度的标准相同。
(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。
(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同
的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定
能够相加。
(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象
通常是工作的数量与质量、出勤率等。
(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这
类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题
,因而被广泛使用。
3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。
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(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准
、对比式标准和隶属度标准五种形式。
①分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后
将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个
等级的分值分成若干个小档(幅度)。
①评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最
广泛的一种标准。
①量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价
了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。
①对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,
中间分为若干个等级。
①隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于
某一等级的“多大程度”来评定。
(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价
标准和工作模拟标准。
①行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的
标准。
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①目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一
种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则
是把它们具体化和规范化。
①情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与
被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进
行评价,然后按一定的标准转化为分数。
①工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模
拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。
4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。
(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达
到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的
评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较
。
(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互
比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或
将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。
(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工
作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基
准上予以定位,以帮助评估者作评价。
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(二)绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要
求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,
推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50 万元以上为•
合格,得 5 分,100 万元以上为“良好,得 10 分,150 万元以上为”优秀
,得 15 分”的标准,就比采用“较少,为 5 分,'较多,为 10 分,”很多
,为 15 分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次
,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考
评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当
是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次
数量要合理,不宜过多或太少,控制在 3-9 级为宜。
2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的
要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和
管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考
评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评
标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部
分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能
达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%~80%)能达到的水
平作为绩效考评指标的良好标准。
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3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和
特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作
的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作
岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销
员来说,就不必过于苛求(如 95%为一般标准水平)甚至不必要求天
天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的
,不仅要有较高水平的出勤率要求(如 98%为一般标准水平)而且不
能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。
4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明
,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽
量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对
概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠
性。,
四、培训课程设计的程序
(一)培训课程设计的任务
培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明
确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
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、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全
部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。
2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。
5、评价:检测目标是否达到。
(二)培训课程设计的要素
1、培训课程目标:根据环境和需求而定。
2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。
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7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。
8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间:短、平、快,要求充分利用。
10、空间:可超越教室的空间概念。,
五、组织岗位劳动安全教育
为增强员工的安全卫生意识,提高员工安全卫生操作水平,贯彻
企业职业安全卫生教育制度,必须结合实际情况,组织实施安全卫生
教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知
识教育和遵守职业安全卫生规范教育。
(一)新员工实行三级安全教育
1、组织入厂教育。
2、组织车间教育。
3、组织班组教育。
(二)特种作业人员和其他人员培训
根据国家安全生产监督管理局相关文件规定,特种作业是指容易
发生人员伤亡事故,对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成
重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家
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相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件,以及培训考核、
发证等都作了明确规定。
1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育
和操作培训,经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。
2、组织生产管理人员,特种设备、设施检测、检验人员,救护人
员的专门培训。
(三)生产技术条件发生变化,员工调整工作岗位的重新培训
凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备,以及员工调整工作岗
位都必须结合新情况进行相关教育和培训。,
六、企业员工培训与开发项目设计的原则
培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.
讲求实用、考虑长远、提高素质”,当然还要考虑激励性、职业发展性
等。
(一)因材施教原则
在企业中,从普通员工到最高决策者,所从事的工作不同,创造
的绩效不同,能力和应当达到的工作标准也不相同。所以,设计员工
培训项目时应充分考虑他们各自的特点,因材施教。也就是说,要针
对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待
。
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(二)激励性原则
培训的对象是组织的员工,这要求把培训也看作是某种激励的手
段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇,以
此来增加本企业的魅力。通常,员工对那些重视培训的企业情有独钟
。员工在接受培训的同时,将感受到组织对他们的重视,这样有利于
提高自我价值的认识,也有利于增加职业发展的机会。
(三)实践性原则
在实施培训项目的过程中,应千方百计创造实践的条件。培训的
最终目的就是要把工作干得更好。因此,不能仅仅依靠简单的课堂教
学,更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会,使他们通过实践
真正掌握要领,在无压力的情况下达到操作的技能标准,较快提高工
作能力,从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
(四)反馈及强化性原则
在培训项目实施的过程中,要注意对培训效果的反馈和强化。反
馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及
时、准确,培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖
励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,如奖励接受培训
效果好并取得优异成绩的人员,还应在培训之后的上岗工作中对培训
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的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明
显绩效的员工
(五)目标性原则
为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标,可以提高培训效
果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以,
目标设置要合理、适度,同时要与每个人的具体工作相联系,使接受
培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作,是自我提高和发
展的高层延续。
(六)延续性原则
培训的效果一定要延续到以后的工作中去,这一原则尤其要强调
。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已
经掌握的找能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想
的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任,
直至为他们提供晋升的机会。
(七)职业发展性原则
职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的
发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极
性的有效法宝。,
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七、工作岗位分析
(一)工作岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关
系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进
行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容
在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、
工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三
方面内容。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的
时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分
析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资
料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行
比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,
明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,
如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。
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3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字
和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文
件。
(三)工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通
过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出
有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,
并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源
管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩
评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人
力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现
。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、
考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极
性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资
源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具
体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。
3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作
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设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工
生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的
紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工
作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动
员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给
和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预
先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变
动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位
分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力
资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建
立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企
业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬
制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、
岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,
明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后
职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件
制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。
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总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业
单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。
,
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第七章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
依据有关法律、法规,自主开展各项业务,务实创新,开拓进取
,不断提高产品质量和服务质量,改善经营管理,促进企业持续、稳
定、健康发展,努力实现股东利益的最大化,促进行业的快速发展。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、商业密码技术服务行业发展规划和
市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和商业密码技术服务行业有关政策,优化
配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强
市场竞争力,促进区域内商业密码技术服务行业持续、快速、健康发
展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)公司应重视对投资者的合理投资回报,利润分配政策应保持
连续性和稳定性,公司经营所得利润将首先满足公司经营需要。公司
每年根据经营情况和市场环境,充分考虑股东的利益,实行合理的股
利分配方案。
(2)董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
(3)在符合现金分红的条件下,公司优先采取现金分红的股利分
配政策,即:公司当年度实现盈利,在弥补上一年度的亏损,依法提
取法定公积金、任意公积金后进行现金分红,单一以现金方式分配的
利润不少于当年度实现的可分配利润的 10%。在公司当年未实现盈利
情况下,公司不进行现金利润分配,同时需经公司董事会、股东大会
审议通过。若公司业绩增长快速,并且董事会认为公司
公司在制定现金分红具体方案时,董事会应当认真研究和论证公
司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程序要求
等事宜,独立董事应当发表明确意见。独立董事可以征集中小股东的
意见,提出分红提案,并直接提交董事会审议。股东大会对现金分红
具体方案进行审议前,公司应当通过多种渠道主动与股东特别是中小
股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求,并及时答复
中小股东关心的问题。
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董事会在决策和形成利润分配预案时,要详细记录管理层建议、
参会董事的发言要点、独立董事意见、董事会投票表决情况等内容,
并形成书面记录作为公司档案妥善保存。
公司应当严格执行本章程确定的现金分红政策以及股东大会审议
批准的现金分红具体方案。确有必要对本章程确定的现金分红政策进
行调整或者变更的,应当满足本章程规定的条件,经过详细论证后,
履行相应的决策程序,并经出席股东大会的股东(包括股东代理人)
所持表决权的 2/3 以上通过。
(4)股东违规占用公司资金的,公司应当扣减该股东所分配的现
金红利,以偿还其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 20 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 企业文化方案
一、企业文化管理与制度管理的关系
(一)海尔定律的启示
海尔定律(即斜坡球体论)认为,企业如同爬坡的一个球,受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力,
它就会下滑,这个止动力就是基础管理。依据这一理念,海尔集团创
造了“OEC 管理法”,这个模式是“制度管理”。在此基础上,海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标,矢志不渝,并大力倡导以创
新为核心的企业文化,因而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没
有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
(二)文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中,人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
:或把二者对立起来,或把二者混为一谈,分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次:物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化,无疑把制度包含在
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内,即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化,制度只是文
化的载体;进一步说,把企业文化作为一种新的管理方式,制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理,制度更多地强调外在监督与控制,是企业倡导的“管理底线”
,即要求员工必须做到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量,强调内在的自觉与自律,是“文化高境界”,二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的,制度的演进是跳跃式的,但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化,臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的,往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来;文化是无形的,存在于人的头脑中,是一种观念形
态和精神状态,往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
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制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高,对制
度管理的强制性敏感度较低,也就是说,遵守制度是顺理成章的事,
制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强,自由度较高,对
较低层次的条条框框比较反感,需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果,值得我们注意。
(三)文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性,需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时,他可能通过培养典型的形式
,也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间,而把文化“装进”
制度,则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准,这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
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当制度内涵未被员工认同时,制度只是管理者的“文化”,对员工
只是外在的约束;当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时,制度就变
成了一种组织文化。比如,企业要鼓励员工提合理化建议,先制定一
项制度,时间长了,员工接受了这一制度内涵,制度就变成空壳,产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本
就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时,企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束,当制度文化未形成时,没有监
督,工人就可能“越轨”或不能按要求去做,其成本自然就高;而当制
度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超
越制度的文化形成,制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度,是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到,但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用;文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性,要想使个体与群体之间达成协调一致,光靠文化管理是不行
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的。实际上,在大生产条件下,没有制度,即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同,也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”,之后又为它创造了一个“牵引力”,使球既
不至于下滑,又有动力往上滚,是制度管理与文化管理结合的典范。
二、企业文化理念的定格设计
(一)企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点
、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:
(1)企业的事业领域及市场定位;
(2)企业使命、愿景和战略目标;
(3)企业核心价值观;
(4)企业伦理道德和职业道德;
(5)企业精神和企业风尚;
(6)企业经营理念和经营方针;
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(7)企业管理理念和管理方针;
(8)企业服务理念和服务规范;
(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;
(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;
(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法
和形式也不一样。
(二)企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统
,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适
合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反
映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
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企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企
业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创
造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下
而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
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4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力
求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企
业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。
(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免
如下问题:
(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的
大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
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(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领
导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重
文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导
者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
(3)企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色,
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理
,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸
成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,
仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化
理念体系建设自然流于形式。
(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,
在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几
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十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
(6)企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入,多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业
管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经
营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中
送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手段。凡此
种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,
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出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
三、造就企业楷模
事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所
以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性
,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的,但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成
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的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
(一)善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理
状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷
模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。
(二)注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化
活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群
众基础。
(三)着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当
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楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经
验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企
业共生楷模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,
英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位,也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,然而野蜂并不知
道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视
企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一
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方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
四、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
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他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
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感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
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(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
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3、单项楷模与全能楷模
从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
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体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
五、企业价值观的构成
(一)企业价值观的层次
企业价值观是由多种因素复合而成的,具有丰富的内容,若从纵
向系统考察,可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次
。
1、个人价值观
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个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念,包括人生的
意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与
社会的关系等观念。比如,员工是把工作看做是神圣的事业,还是谋
生的手段?是否关心企业的发展?对企业的忠诚度如何?是否把为企
业所做的创造、奉献,为企业所尽的责任看做是自己人生的意义?是
否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱?能否像关心自己的荣誉一
样关心企业的信誉?等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法
,形成了员工不同的价值选择和行为方式。
员工价值观的形成,受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历
、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因
素的影响。从员工的需求结构看,著名的行为科学家马斯洛把人的需
要归纳为由低级到高级的五个层次:第一层次是生理需要,包括维持
生活所必需的各种物质需要,如衣、食、住、行等;第二层次是安全
需要,包括免除各种危险和威胁的需要,如医疗、养老保障等;第三
层次是感情和归属需要,包括与同事保持良好的关系,得到友爱等;
第四层次是地位和受尊重的需要,包括自尊心、名誉的满足,事业成
就的认可等;第五层次是自我实现的需要,包括发挥最大潜能,实现
自身价值,成就其所能达到的最大目标的需要,这是最高层次的需要
。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说,只有
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在生理、安全等低层次需要得到满足后,才会产生追求地位、被尊重
,乃至自我实现等高层次需要。在现代社会,人们追求低层次需要的
满足一般来说不再是难题,他们更多地追求个性的发展、自我价值的
实现。因此,企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员
工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”,从而愿意把个
人价值融进企业整体价值当中,是当代企业管理者需要探索的一项重
要课题。
2、群体价值观
群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观,它影响个人
的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构,它的价
值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工
作过程中,由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“
联合体”。在“联合体”内部,各成员配合默契,自觉和不自觉地影响着
企业组织的行为。
正式群体,尤其是科层化的正式群体,其本身就是一种体制,成
员间关系明确,职务角色所包含的内容和价值也相当明确,其职权范
围包含着互助关系、服从关系以及机能关系,具有一定的等级色彩。
正式群体最关心组织成员的忠诚与否,而易于忽略不同人的个性差异
。企业是由若干小正式群体构成的,这些小正式群体的价值观与企业
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整体价值观总体是一致的,但由于“部门利益”的存在,有时也会发生
一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目
标融入企业整体目标之中,使群体成员认识到,只有实现了企业整体
的目标,群体目标和个人目标才有可能实现。
非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特
点包括:一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度,但它们有共
同的形成基础和联系纽带,自然地联合成一个系统,是配合默契的群
体,具有整体性特征;二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求
,目的十分明确;三是非正式群体是在正常情况下,通过人们习惯性
的交往,自然而然地结合在一起的,参与与否都是自由的,不存在任
何的强制性约束,具有非强制色彩;四是非正式群体依据一定的主、
客观条件而产生,条件改变就有可能解体,或依新出现的条件由一种
类型转化为另一种类型,甚至可以转化为企业的正式群体,因此它是
有条件的。在网络化社会,企业非正式群体远远突破有形组织界限,
其平台越来越大,边缘越来越模糊。
企业中的非正式群体既然存在,就有其价值取向,发挥其特有功
能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”,剪
刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以,非正式群
体一旦形成,必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影响
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,对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式群
体价值观一,致时,必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅通
,促进企业整体素质的提高,加速企业目标的实现,推动企业的发展
。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时,必然抵制企业
正式群体,有碍企业正常运行。因此,企业的管理者必须正视非正式
群体的作用,充分利用非正式群体的特点,把非正式群体价值观引导
、升华到企业价值观。
3、整体价值观
企业整体价值观具有综合性和高层次的特点,它是一种全员共有
的价值理想,是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值
观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求,
它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此,整体
价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只
要树立了整体价值观,就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标
的抱负,因而构筑出一种文化环境,使每一个员工超越自我,使企业
成为追求生命价值的场所,从而引爆出惊人的创造力。
整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上
。企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者,是社
会经济活动中的基本单位,它的经营活动既有相对独立性,又是整个
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社会生产活动的有机组成部分,与社会环境存在着密不可分的复杂联
系。一方面,企业要从社会(市场)输入经营要素和各种社会服务;
另一方面,企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互
交换的基础上,企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的
互利关系,产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构
、税务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度,成为价值观形
成的基础。
4、三个层次价值观之间的关系
综上所述,企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中
形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观,也包
括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观,整体价值观构成企业文化的
主流,个体价值观、群体价值观形成若干支脉,共存于企业文化的生
态园中。
理想主义者始终主张,为纯洁企业文化,应张扬、放大整体价值
观,限制个体价值观的成长,乃至完全取缔个体价值观,严格规范或
制约群体价值观。在当代企业,这种想法是有害的。首先,企业中的
个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同,受环
境的影响不同,会产生不同的价值观,继而形成不同的处世态度、思
维方式和行为方式;即使在一定的社会大背景下,其本位价值观具有
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共同性,从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出,商品经济造就
独立人格。因此,在市场经济体制下,人们的个性得以解放、张扬和
放大,价值追求和价值判断呈现多样化的趋势,尤其在脑力劳动群体
中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼
稚的。其次,从上述分析中我们得知,群体价值观的存在也具有客观
性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础;各
种群体的性质、目标不同,自然会产生不同的价值取向和价值判断。
进一步分析,在企业中,整体价值观取得主流地位后,允许一定的个
体价值观和群体价值观的自由成长,不是一件坏事;相反,个体价值
观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中,会促进整体价值观
得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合,最大限度地
放大整体价值观,限制个体价值观和群体价值观的实现,其结果肯定
是破坏了企业价值观的生态,最终也就使整体价值观貌合神离,走向
专断,最终窒息企业的生命。
因此,在企业文化管理中,要正确处理整体价值观与个体价值观
、群体价值观之间的关系,塑造企业整体价值观时,要为个性发挥、
个人成长,个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”
而不是“砌砖”,千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值的
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契合点,为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台,达成不同层次价
值观共同实现的“共赢”结果。
(二)企业价值观的取向
在西方企业的发展过程中,企业价值观的内容经历了多种形态的
演变,其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观
是比较典型的企业价值观,分别代表了西,方企业三个不同历史时期
的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行
动都围绕如何获取最大利润这一目的进行,能否获得最大利润成为评
价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组
织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下,管理者受投资者的
委托,从事经营管理而形成的价值观。一般来说,除了尽可能地为投
资者获利以外,还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利
价值观是,20 世纪 70 年代兴起的一种企业价值观,它要求在确定企业
利润水平时,把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑,不能有所偏
颇。
企业价值观大体包括以下四种取向。
1、经济价值取向
企业是一个经营共同体、投资实体。因此,其价值观中必定包含
十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取
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向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义,即企业是一种
谋利组织,企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业
就是一味地、不择手段地赚钱,必然成为一个不受社会欢迎的“经济动
物”,必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩,那么,无论其一
时何等繁荣,终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说,企业
必须作为一个社会器官而在社会中存续,它的基本的、直接的目的是
创造市场和需求,为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得•德鲁克
所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”的目的,
它必须执行两项基本功能:市场营销和创新。利润只是企业这两项主
要功能的补偿和报酬之一,而不是结果的全部。因此,企业具体经营
项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发,其原始诱
惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量的多寡,
它们只是事业扶择的限制条件。
2、社会价值取向
企业是社会的一个细胞,是国家的一个集团公民,因此,它在改
善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中
,有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度:确认并
积极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响,正视并确
定对这些影响所负有的责任;确认社会问题的存在并积极参与社会问
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题的解决,把社会问题视为企业发展的机会,既满足社会的需要,又
为企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了
多重社会责任,又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。
3、伦理价值取向
企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者
之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人,正直、
善良与诚实等美德不但适用于个人,也适用于企业。成功的、优秀的
公司都极为推崇正直、善良与诚实,并把它作为企业文化核心的一部
分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信,没有正直、善良与诚实
,就无法经营企业。
4、政治价值取向
企业是在一定的政治环境中生存的,经济问题、社会问题、伦理
道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历
史条件下作为社会敏感问题而存在,只要稍稍激化,即刻就会转化为
政治问题,酿成政治危机。现代大企业,其经济价值取向、社会价值
取向和伦理价值取向,都规定了它在这些问题产生和发展时,不能袖
手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与
解决,都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有
明确的政治价值取向和政治责任感,在创造社会主义物质文明的过程
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中,建设社会主义精神文明,把培养“有理想、有道德、有文化、有纪
律”的社会主义新人作为自己的使命。
以上四种取向是综合发挥作用的,在实践中体现为要正确处理好
义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的
关系。
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第九章 公司治理分析
一、内部控制评价的组织与实施
内部控制评价是由企业董事会和管理层实施的。进行评价的具体
内容应围绕《企业内部控制基本规范》中提及的内部控制五个要素即
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督,以及《企
业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》中的内容。在确
定具体内容后,企业应制定内部控制评价程序,对内部控制有效性进
行全面评价,包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有
效性;同时为内部评价工作形成工作底稿,详细记录企业执行评价工
作的内容,包括评价要素、关键风险点、采取的控制措施、有关证据
资料以及认定结果等;企业还应在评价工作中明确内部控制缺陷的认
定准则;完成评价后,企业应当准备一份内部控制自我评价报告,在
其年报中进行披露:企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负
责。
(一)内部控制评价的相关概念
内部控制评价一般是指由专门的机构或人员,通过对单位内部控
制系统的了解、测试和分析,对其完整性、合理性及有效性提出意见
,并进行报告,以利于单位进一步健全和完善内部控制体系。
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我国《企业内部控制基本规范》第四十六条指出:企业应当结合
内部监督情况,定期对内部控制的有效性进行自我评价,出具内部控
制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率,由
企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水
平等自行确定。
(二)内部控制评价应当遵循的原则
根据《企业内部控制评价指引》第三条的规定,内部控制评价应
遵循以下 3 个原则。
1、全面性原则
评价工作应当包括内部控制的设计与运行,涵盖企业及其所属单
位的各种业务和事项。
2、重要性原则
评价工作应当在全面评价的基础上,关注重要业务单位、重大业
务事项和高风险领域。
3、客观性原则
评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况,如实反映内部控
制设计与运行的有效性。
(三)内部控制评价的内容
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根据《企业内部控制评价指引》的要求,内部控制评价涉及以下
7 个方面。
(1)企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本
企业的内部控制制度,围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与
沟通、内部监督等要素,确定内部控制评价的具体内容,对内部控制
设计与运行情况进行全面评价。
(2)企业组织开展内部环境评价,应当以组织架构、发展战略、
人力资源、企业文化、社会责任等应用指引为依据,结合本企业的内
部控制制度,对内部环境的设计及实际运行情况进行认定和评价。
(3)企业组织开展风险评估机制评价,应当以《企业内部控制基
本规范》有关风险评估的要求,以及各项应用指引中所列主要风险为
依据,结合本企业的内部控制制度,对日常经营管理过程中的风险识
别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。
(4)企业组织开展控制活动评价,应当以《企业内部控制基本规
范》和各项应用指引中的控制措施为依据,结合本企业的内部控制制
度,对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。
(5)企业组织开展信息与沟通评价,应当以内部信息传递、财务
报告、信息系统等相关应用指引为依据,结合本企业的内部控制制度
,对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报
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告的真实性、信息系统的安全性,以及利用信息系统实施内部控制的
有效性等进行认定和评价。
(6)企业组织开展内部监督评价,应当以《企业内部控制基本规
范》有关内部监督的要求,以及各项应用指引中有关日常管控的规定
为依据,结合本企业的内部控制制度,对内部监督机制的有效性进行
认定和评价,重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等是否在
内部控制设计和运行中有效发挥监督作用。
(7)内部控制评价工作应当形成工作底稿,详细记录企业执行评
价工作的内容,包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关
证据资料以及认定结果等。评价工作底稿应当设计合理、证据充分、
简便易行、便于操作。
(四)内部控制评价的程序
根据《企业内部控制评价指引》第十二条的要求,企业应按照内
部控制评价办法规定程序,有序开展内部控制评价工作。内部控制评
价程序一般包括制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作
与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果及编报评价报告等环节。在这
里重点讲解制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作与测
试、汇总评价结果四个环节。
1、制订评价控制方案
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企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施
工作。承担内部控制评价的部门或机构应具备以下条件。
(1)能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监
督的权力;
(2)具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职
业道德素养;
(3)与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保
持协调一致,在工作中相互配合、相互制约;
(4)能够得到企业董事会和经理层的支持,通常直接接受董事会
及其审计委员会的领导和监事会的监督,有足够的权威性来保证内部
控制评价工作的顺利开展。
内部控制评价部门或机构应根据内部监督情况和要求,制订评价
工作方案,明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预
算等相关内容,报经董事会或其授权审批后实施。这是一个进行内部
控制评估前的全面计划,提供内部控制评价的效率和效果。
2、组成评价工作组
内部控制评价部门或机构在评价方案获得批准后,需要组织评价
工作组,具体承担内部控制检查评价任务。评价工作组成员应具备独
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立性、业务胜任能力和职业道德素养及吸收企业内部相关机构熟悉情
况、参与日常监控的负责人或业务骨干参加。
企业可根据自身的条件建立内部控制培训机制,为评价工作组成
员提供培训,使其尽快掌握内部控制知识,熟悉企业业务流程及应关
注重点、评价工作流程、方法以及工作底稿准备的要求。对于拥有内
部审计部门的企业来说,内审部门很有可能也同样地担当内部控制评
价组的工作。但如果企业决定利用外聘会计师事务所为其提供内部控
制评价服务,根据《企业内部控制基本规范》的要求,则该事务所不
应同时为企业提供内部控制的审计服务。
3、实施评价工作与测试
评价工作组需通过了解企业层面基本情况、各业务层面的主要流
程,识别有关主要风险后,才能开展实施及测试设计和运行有效性的
内部控制工作。
(1)了解公司层面基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分
沟通,了解其经营业务范围、企业文化、发展战略、组织结构、人力
资源等内部环境及内部控制内容中五个要素的运作情况。
(2)了解各业务层面的主要流程及风险。在这一阶段,评价工作
组把工作重点放在主要业务流程上,如资金管理流程、销售流程和采
购流程等。为支持评估工作与相关测试有效进行,企业应建立全面文
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档记录。文档记录可以帮助评价工作组了解各个主要业务领域的流程
,识别相关的风险关注点及可能存在的内部控制措施。评价工作组可
审阅的内控流程文档可能有以下几种。
①风险控制矩阵文档。关注点在于复核风险流程的合理性,例如,
文档是否包含了流程面临的所有风险、列示的风险是否得到定期或及
时的更新、对于各项风险的重要性水平分析是否合理,以及复核控制
点的识别,关键控制点、重要控制点、一般控制点的判断是否合适。
①流程图文档。关注点在于流程图是否与实际操作及风险控制矩阵
描述相符合,流程图是否清楚地标示所有风险点及控制点,流程图中
责任部门、岗位以及其他管理机构是否表述清晰、表述的流程路径是
否清晰、是否存在交叉,以及内容是否涵盖所有流程实际操作及相应
的控制活动。
①审批权限表文档。关注点在于部门及岗位的描述是否准确、权限
的划分和设置是否合理。
评价工作组应识别业务流程中的关键业务或固有风险,提出对于
每一重大流程在交易过程中“可能出错”而产生重大错误的问题在这些
控制点上识别降低风险的控制,这些控制应当能够为防止发生重要的
错误或者能发现并更正错误提供合理保证。有些控制可能并不显而易
见,可能是电子化或者是人工的,并且同时是高层及基层实施。这些
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关注点将是评价工作组进行设计或运行有效性并做出结论的地方。例
如,银行账户管理中,银行账户的开立、变更及撤销未经合理的审批
及授权,对于该风险点应该采取相应控制措施,提交给银行的开立账
户申请书需要经过公司总经理书面批准(签章),提交给银行的变更
账户申请需要经过财务经理和总经理审批,提交给银行的撤销账户申
请需要经过财务经理和总经理审批。再以资金管理流程为例,企业面
临的一个关键业务风险可能是客户需求的波动,当客户需求下降时,
企业收入减少,进而发生资金的短缺并增加对营运资金需求的压力,
资金需求将会直接导致银行融资或企业债券融资的增加进而导致企业
的财务费用成本增加。
固有风险是指假设不存在相关的内部控制,某一业务风险事项发
生的可能性。例如,某企业所处行业的性质决定该类企业资金、在建
工程与固定资产的交易比存货(通常为一些低值易耗品)的交易更容
易出现差错。一些产生经营风险的外部因素也可能影响固有风险,如“
节能减排”的目标要求企业投资建立高效率、低消耗的新型生产线,并
对旧装备进行技术改造,这些都会影响资金流。
在各重要流程中,管理层可能已实施不同程度的控制以应对风险
。例如,在资金管理流程、银行账户的开立的风险点中,可能有的控
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制措施是要求提交给银行的开立账户申请书需要经过公司总经理书面
批准或签章。
(3)确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定
评价范围、检查重点和抽样数量,进行分工与测试。评价范围、方式
、程序和频率,将因企业经营业务调整、经营环境、风险水平等因素
而异。
(4)开展现场检查测试。评价工作组可综合运用个别访谈、调查
问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等评价方法
,收集被评价单位内部控制设计与运行是否有效的证据,按照要求填
写工作底稿、记录有关测试结果。如果发现内部控制出现缺陷,则需
与管理层沟通,对有关缺陷进行认定并进行记录。
①个别访谈。评价工作组人员可以个别访谈企业或被评价单位的不
同人员,了解公司内部控制的现状与运行。个别访谈通常用于企业层
面与业务层面评价的阶段。
①调查问卷。调查问卷多用于企业层面的评价,通过扩大对象范围
,如企业中的全体员工,收集简单结果,如对公司企业文化的认同。
①专题讨论。这是一种集合企业中有关专业人员就内部控制执行情
况或控制问题进行的分析和讨论。
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①穿行测试。穿行测试是指在流程中任意选取一项交易为样本,获
取原始单据,跟踪交易从最初起源,到会计处理、信息系统和财务报
告编制,直到这项交易在财务报表中报告出来的全过程。通过执行“穿
行测试”,评价工作人员可获取对一个流程的了解,查找潜在的内控设
计问题并识别出相关控制。
①实地查验。这是一个用于业务层面评价的方法。例如,评价
工作人员进行实地盘点以测试企业记录存货的数量,或有关控制
的有效性。
①抽样。抽样方法可以分为随机抽样和其他抽样法。随机抽样一般
被认为是最具有代表性或是基于统计学的取样方式,从样本库中抽取
一定数量的样本,进行控制测试,以获取有关控制的运行状况。随机
选取通常是采用计算机来完成。其他抽样如分层抽样、整群抽样及系
统抽样等。
①比较分析。这是一种通过数据分析,识别评价关注点的方法。例
如,通过比较月度的销售情况,识别异常区间,进行检查。
①审阅与检查。这也是在业务层面评价的常用方法,通过核对有关
证据而获取有关控制的运行状况,如选择某些调节表上的差异,追溯
到相应的单据记录(如银行对账单)或检查调节表是否有相关负责人
签字。
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4、汇总评价结果
评价工作组人员应当在其工作底稿中,记录评价所实施的程序及
有关结果。企业内部控制评价工作组应当建立评价质量交叉复核制度
,有关评价报告应由评价工作组负责人严格审核确认;与被评价单位
进行通报,在提交内部控制评价部门或机构前得到被评价单位相关责
任人签字确认。如果在评价工作中发现所有差异,如穿行测试及控制
测试中发现的与访谈结果的差异、与流程手册的差异,也应在汇总中
适当地记录。
企业内部控制评价部门或机构应编制内部控制缺陷认定汇总表,
结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况,对
内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复
核,提出认定意见,并以适当的形式向董事会、监事会或者经理层报
告。重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷
,应当及时采取应对策略,切实将风险控制在可承受度之内,并追究
有关部门或相关人员的责任。
二、激励机制
(一)道德风险与设置激励机制的必要性
1、激励机制的概念
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激励机制也称激励制度,是通过一套理性化的制度来反映激励主
体与激励客体相互作用的方式,激励机制的内涵就是构成这套制度的
几个方面的要素。或者说,激励机制是在组织系统中激励主体系统运
用多种激励手段并使之规范化和相对固定化,而与激励客体相互作用
、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。从公司治理的角
度看,所谓激励机制是指委托人如何通过一套机理制度安排促使代理
人采取适当行动,以最大限度地增加委托人的效用。激励机制包括精
神激励、薪酬激励、荣誉激励和工作激励。
2、道德风险的概念
道德风险是指从事经营活动的人最大限度地增进自身效用时做出
的不利于他人的行动。道德风险是由于委托人与代理人之间的信息不
对称以及较完备契约的制定和实施中存在的困难和矛盾而形成的。
公司治理机制实质上是一系列委托代理合同的组合。从委托一代
理关系的角度分析,公司治理的激励机制解决的是委托人与代理人之
间的代理成本(包括代理人道德风险成本)与代理人动力问题,是关
于公司所有者(股东)与经营者如何分享公司经营成果的一种契约安
排。
公司治理的激励机制,旨在使经营者获取其经营一个企业所付出
的努力与承担的风险相对应的利益,同时也使其承担相应的风险和约
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束。科学的激励机制,应使代理人在追求自身利益最大化的同时实现
委托人利益的最大化,避免隐蔽、偷懒和机会主义等。激励机制的终
极目标就是为了最大限度地挖掘经营者的潜力和效能,实现公司利润
,即股东利益的最大化。通过股东与经营者利益的博弈,最终实现股
东与经营者“双赢”的利益格局。
(二)激励机制的理论依据
激励相容性原理和信息显露性原理为设计激励机制提供了理论依
据。
1、激励相容性原理
激励相容性是指把企业经营权和剩余索取权集中于一人,使管理
者与被管理者之间形成利益制约,即管理者的收益取决于被管理者的
努力程度,从而使双方利益目标一致。
由于各利益主体存在自身利益,如果公司能将各利益主体在合作
中产生的外在性内在化,克服合作成员“搭便车”的动机,就会提高每
个成员的努力程度,提高经营绩效。如果管理者监督程度会因为与被
管理者的利益和动机相同而降低,一种有效的安排就是在管理者与被
管理者之间形成利益制约关系,也就是说使管理者的收益取决于被管
理者的努力程度,从而双方产生激励相容性。
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财产的激励和利益的激励合理组合、相互制衡是使公司内各所有
者之间实现激励相容的关键。其中财产的激励是以财产增值为目标来
激励其行为。这种激励表明管理者本身就是公司财产的所有者。而利
益的激励,对公司内非财产所有者的其他成员来说,激励其行为使其
个人利益得以实现。财产激励与利益激励相互制约,利益激励不能脱
离财产激励,而财产激励依赖于利益激励的实现。
2、信息显露性原理
获得代理人行为的信息是建立激励约束机制的关键。这是由于委
托人与代理人之间的信息分布具有不对称性,除非通过货币支付或者
某种控制工具作为激励和代价,否则代理人就不会如实相告。因此,
要使代理人公布其私人信息,必须确立博奔规则。根据信息显露性原
理,每个引致代理人扯谎的契约都对应着一个具有相同结果,但代理
人提供的信息完全属实的契约。这样不管何种机制设计把隐蔽和扯谎
设计得如何充分,其效果都不会高于直接显露机制。
为使期望收益最大化,作为机制设计者的委托人需要建立满足一
些基本约束条件的最佳激励约束机制。而最基本的约束机制通常有两
个。首先是所谓刺激一致性约束。机制所提供的刺激必须能够诱使作
为契约接受者的代理人自愿地选择根据他们所属类型而设计的契约。
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如果委托人涉及的机制所依据的有关代理人的理性信息与实际相
符,那么这个机制代理人带来的效用应该不会小于其他任何根据失真
的类型信息设计的机制所提供的效用。不然代理人可能拒绝该契约,
委托人无法实现其效用最大化。其次是个人理性约束,即对代理人的
行为提出一种理性化的假设。它要求代理人做到接受这一契约比拒绝
这一契约在经济上更划算,这就保证了代理人参与机制设计博奔的利
益动机。如果配置满足了刺激一致性约束,那么此配置就是可操作的
;如果可操作的配置满足个人理性约束,那么该配置可行,从而保证
激励约束机制处于最佳状态。
(三)主要内容
国际公司治理研究人员通过实证研究和总结得出对经营者行之有
效的激励机制包括如下方面的内容。
1、报酬激励机制
对经营者的报酬激励,可以由固定薪金、股票与股票期权、退休
金计划等构成。
西方现代公司聘用的高中层经理(包括总经理、事业部或子公司
经理),一般采用激励性合同的形式,将固定薪金、奖金、股票等短
期激励与延期支付奖金、分成、股票期权、退休金计划等长期激励进
行结合。在美国公司中,按照长期业绩付给的激励性报酬所占比例很
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大,总经理的固定薪金比重并不高,奖金等报酬形式同公司效益挂钩
的部分比重大,长期激励性的报酬可达其总收入的 40%至 60%,综合
计算下来,有的总经理的年收入甚至可达几千万美元。
(1)固定薪金。固定薪金起着基本的保障作用,优点是稳定性好
,没有风险,缺点是缺乏足够的灵活性和高强度的刺激性。
(2)奖金和股票。奖金和股票与经营者业绩密切相连,对于经营
者来说,有一定的风险,也有较强的激励作用,但容易引发短期行为
。
(3)股票期权。股票期权是指允许经营者在一定时期内,以接受
期权时的价格购买股票,如果股票价格上涨,经营者的收益就会增加
。这种方式在激励经营者长期化行为时,作用显著,但风险很大时间
越长,经营者面临的不确定因素就越多。
(4)退休金计划。退休金计划有利于激励经营者的长期行为,以
解除其后顾之忧。
2、剩余支配权与经营控制权激励机制
剩余支配权激励机制,通俗地说,就是公司股东与经营者约定分
享公司经营利润的一种激励方式。经营控制权激励机制使得经营者具
有职位特权,享受职位消费,能够给经营者带来正规报酬激励之外的
物质利益满足,如豪华的办公室、汽车、合意的雇员等。
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3、声誉或荣誉激励机制
这种激励属于精神激励的范畴。声誉、荣誉及地位是激励经营者
努力工作的重要因素。高层经营者或称职业经理人非常注重自己长期
职业生涯的声誉,声誉和荣誉激励一方面能使经营者获得社会赞誉产
生成就感和心理满足,另一方面可能意味着未来的货币收入。
4、聘用与解雇的激励机制
聘用和解雇对经营者行为的激励,是通过职业经理人在人才市场
的竞争来实现的。这种激励方式与上述声誉激励相联系。声誉是经理
被聘用或者解聘的重要条件,经营者对声誉越重视,这种激励手段的
作用就越大。
实现公司内部激励机制的途径主要包括以下几个方面:一是要完
善公司内部收入分配制度;二是要完善经理人员任免机制;三是要建
立经营者风险抵押机制;四是要完善和加快经理市场和资本市场的建
设,重视市场约束作用。
三、企业风险管理
(一)企业风险管理(2004)架构
1、基本框架
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2004 年,COSO 为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义,
该定义融入众多观点并达成共识,为各组织识别风险和加强对风险的
管理提供了坚实的理论基础,即企业风险管理是一个受企业董事会、
管理层和其他人士影响的过程,运用于制订战略之中,并且贯穿整个
企业,用以识别可能影响该企业的潜在事项,并且将风险控制在风险
偏好的范围之内,为达到实体目标提供合理的保证。
企业风险管理(2004)框架的主要贡献就在于,其重新界定了风
险管理,即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。
第一维度为企业的目标,即战略目标、经营目标、报告目标和合
规目标。在主体既定的使命或愿景范围内,管理当局制订战略目标、
选择战略,并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架
力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目
标与高层目标相关,和企业使命相一致,企业所有的经营管理活动必
须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关,
包括业绩和利润目标,运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基
础,旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相
关,包括对内报告和对外报告,涉及财务和非财务信息。合规目标层
次较低,也是最基础的目标,与组织遵循相关法律法规有关。
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第二维度为构成要素,即内部环境、目标设定、事项识别、风险
评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
第三维度组织是企业的层级,包括主体层次、分部、业务单元及
子公司。
三个维度的关系是,全面风险管理的八个要素都是为企业的四个
目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必
须从以上八个方面进行风险管理。
2、构成要素
第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管
理当局经营企业的方式,并与管理过程整合在一起。这些构成要素的
含义如下。
内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何
认识和对待风险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量、诚信和
道德价值观,以及他们所处的经营环境。
目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的
潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,
确保所选定的目标支持和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相
符。
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事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区
分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并
以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩
余风险。
风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分
担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风
险容量以内。
控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有
效实施。
信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机
,能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主
体中的向下、平行和向上流动。
监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正。监控
可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是
仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程,
在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。
3、企业风险管理(2004)框架面临的问题
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企业风险管理(2004)框架在对企业风险管理进行定义时所强调
的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业,应用于战略制定中
”。而这一点在实践中却被误读,甚至被无视。COSO 最初在编制 ERM
框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然 COSO 对立
方体右侧的内容进行了修改,删除了有关活动和流程,改为侧重于范
围更广的实体和运营单位及分支机构,但许多企业依然试图在过于细
微的层面实施该框架,例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织
机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施,而不是将其视为一种
更佳的企业管理方式,从而失去了治理效果。
2008 年金融危机以及 2011 年的日本海啸所引发的经济大萧条,“
黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发,ERM 有关问题和价值的主张便开始明
朗起来,令许多企业进入危机应对模式,企业风险管理的实施也因此
受到企业特别是 C 级高管的真正重视。6 月 24 日,COSO 委员会发布
《企业风险管理:风险与战略和绩效的协调》,以向公众征求意见,
截止日期为 2016 年 9 月 30 日。
(二)企业风险管理(2016)框架的内容
相对于企业风险管理(2004)框架,新版企业风险管理(风险与
战略和绩效的协调)(2016)使用了构成元素加原则的结构,包括 5
个构成元素,细分为 23 条原则,2013 年 COSO 组织更新了企业内部
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控制框架的部分内容,在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的
结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版 ERM 框架的五要
素和 23 个原则。
新版框架对 ERM 的定义为:组织在创造、保存、实现价值的过程
中赖以进行风险管理的,与战略制订和实施相结合的文化、能力和实
践。可以看到,新版框架简化了 ERM 的定义以方便阅读和记忆。新定
义方便的是所有读者的理解,而不只是风险管理从业者。新定义包括
文化和能力而不只是过程,更加强调风险与价值的相结合,突出价值
创造而不只是防止损失,这样也避免了和内部控制定义的界限不清。
新版框架中,ERM 被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保
留价值的必要部分。新版框架中 ERM 不再是主体的一个额外的或是单
独的活动,而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。
新版框架注意到了自旧版框架发布以来,组织在实践 ERM 过程中
遇到的一些问题,包括对风险管理工作的定位,风险管理工作的范围
和目标等,新版框架定义了风险管理工作的高度,包括:战略和业务
目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性;选定的战略所隐含的意
义;执行战略过程中的风险。
1、风险治理和文化
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风险治理和文化构成了 ERM 所有其他部分的基础。风险治理定下
主体的基本基调,加强 ERM 的重要性并确立 ERM 的监管责任的分配
;文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
(1)实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首
要责任。
(2)建立治理和运作模式。在明确的责任分配下,组织应该建立
完整的运营模式和汇报体系。
(3)定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行
为将组织核心价值和对风险的态度具体化。
(4)展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调,建立员工行为准
则并对偏离准则的行为做出回应。
(5)加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责
明确,并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。
(6)吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标
构筑人力资本,管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引
、培训、指导人才,评价和留住人才。
2、风险、战略和目标设定
ERM 通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一
起。通过对商业环境的理解,组织可以得到对内在和外在因素的看法
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以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好,而业务
目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。
(1)考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在
影响;组织要理解业务环境,考虑内部和外部的环境和不同的利益相
关者。
(2)定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义
风险偏好。
(3)评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况
的影响。
(4)建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目
标以制定和支持战略的同时考虑风险。
(5)定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解
为风险容忍度。
3、执行中的风险
组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险,结合企
业的风险偏好,对风险按照其严重程度排分优先次序,组织选择风险
应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样,企业对追求战略和
业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
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(1)识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现
的风险。
(2)评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图,
热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险
评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。
(3)区分风险的优先次序。组织结合风险偏好,选定对风险排分
优先等级的标准,然后对所有识别的风险进行排分。
(4)识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合
框架》中已经介绍。
(5)评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测,如果绩效的
浮动区间超出了可以接受的范围,则可能需要重新考虑业务目标或战
略;调整目标绩效,重新进行风险评估;重新进行风险优先级的排序
;重新制定风险应对措施;重新确立风险偏好。
(6)建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险,
将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对
比,而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。
4、风险信息、沟通和报告
沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用
从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作,组织利用信
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息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部
分的信息,组织就风险、文化和绩效做出报告。
(1)使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息,首先考
虑有哪些可用的信息来源,然后衡量取得这些信息的成本,最终确定
需要哪些信息来源。
(2)利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。
(3)沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工,也包括董事
会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/
第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。
(4)对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文
化和绩效做出报告。
5、监控风险管理效果
通过监控风险管理(ERM)的效果,组织可以判断 ERM 的各组成
部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。
(1)对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目
标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的
变化可能来自内部的原因,如快速成长、新技术或者管理层及其他人
事变动;可能来自外部环境,例如法规和经济环境的变化;还可能来
自组织文化方面,例如并购和重组带来的文化冲击。
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(2)对 ERM 进行监控。组织应监控 ERM 的效果并随时准备对其
进行效率上和实用性上的改善,组织同样要明确未来理想中的 ERM 状
态,做到持续改进。
四、经理人市场
(一)相关概念
企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效,全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下,企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场,职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
,经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否,直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革,经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
,许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的,企业所有权
变得极为分散;在现代公司制度下,一般投资者既没有精力和兴趣,
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也没有可能来关心企业的经营管理;绝大多数的股东所关心的是股票
行情,而并非对公司管理感兴趣,董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此,董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题:一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响,最优报酬的设计必须把经理的个
人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场(如劳动力市场、
产品市场和资本市场)对经理人行为的制约作用。其中,经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源,在经营不善时,现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来,促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此,成熟经理市场的存
在,能有效促使经理人勤勉工作,激励经理人不断创新,注重为公司
创造价值。
(二)经理人市场的类型
从监督机制这个角度看,大体上可把经理人市场分为三类。
1、美国型经理人市场
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美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国,不负责和无能力的经理找工作就比较困难,他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来,那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作,否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
2、日本型经理人市场
与美国不同,日本经理大部分是公司内部晋升的,外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后,他就
很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场,他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了,但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、香港型经理人市场
香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。由于
公司股票的分散性,一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的控制
权,从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些公司
的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话,那么,香港
型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙虎榜,其
中约有 37%为家族企业,这些家族企业的经营权与所有权已经分开,
全部由专业管理层管理,但华人企业(包括香港企业)迄今经营权与
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所有权尚未完全分开,家族成员仍然掌握着决策权,华人企业经理人
市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
(三)经理人市场的特征
经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
1、自主性
自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现,市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权,并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此,经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局,使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权,同时经理人也应有选择企业的自主权,从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在,经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的,竞争地位是平等的,均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的,经理人在付出智力的同时,企业需付出相应的报酬。
3、竞争性
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竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争,可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时,筛选出经济效益和社会效益俱
佳的企业,从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则,使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
经理人市场作为市场经济的组成部分,要求打破过去封闭式“自循
环”的格局,实现无界化的开放或流动,适应市场经济的客观要求,打
破城乡、工农的身份界限,打破国有、集体、私企、行业地区界限,
实现全方位开放的经理人市场体系,并面向国际,供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动,都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”,调节
着各种市场经济活动和行为,使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配,促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济,它要求用法律规范市场行为,从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用,经理人市场也必须在一定秩序
下运行。经理人的流动除受市场机制调节外,还必须根据市场的客观
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,要求,建立完善的法律法规体系,使经理人市场的运行有序化、规
范化。
五、董事会模式
(一)组织结构模式
西方的法律制度(包括公司法在内)主要分为两大体系,即以欧
洲大陆主要资本主义国家为代表的大陆法系和以英、美两国为代表的
英美体系,因而作为公司治理机构的核心董事会也就出现了单层、双
层和混合三大类型。
1、单层董事会模式
单层董事会模式也称一元模式,即董事会集执行职能和监管职能
于一身,不设监事会,治理中的监督职能是通过独立董事制度来实现
的。董事会和股东大会的关系是,股东大会选举董事会,选举董事,
股东大会也可以解散董事会。董事会下设的专门委员会是为了更好地
履行其决策与监督职能,而董事会下设的全部由外部独立董事组成的
提名委员会、薪酬委员会、审计委员会等就是公司的监督机构,行使
监督职能,如图 4—1 所示。同时,该治理机制通常包括内部(或执行
)董事和外部非执行董事以及一些次级委员会,其特点在于业务执行
机构和监督机构并不分离,以英国、美国为代表的普通法系国家在公
司治理结构上普遍采用单层董事会制度的模式。在这些国家中股权高
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度分散、市场机制比较发达,战略决策的制定在公司治理中显得尤为
重要,董事会的执行职能得到极大的彰显。从全世界来看,单层董事
会正成为一种主导模式,大陆法系的一些国家和地区也按照这种模式
来完善本国本地区的公司治理结构。
2、双层董事会模式
双层董事会制度也叫二元模式,所谓“双层”是指公司设置董事会
和监事会共同治理结构,而执行职能和监督职能是分开的,即董事会
履行执行职能,监事会履行监督职能。董事会是公司股东和职工利益
的代表机构和公司经营的决策机构,监事会地位高于董事会,有权任
免董事会成员,而董事会一般只是落实监事会决议,负责公司日常的
经营管理。目前,以德国和日本为代表的大陆法系国家普遍采用双层
制模式,但两者又有不同,又可以将双层制模式细分为垂直式和水平
式。
(1)垂直式双层制模式(如德国模式)。德国是典型地实行垂直
式双层制模式的国家,其公司中一般设有监事会和董事会,监事会在
上,董事会在下。监事会行使监督和控制的职能负责选任、解聘董事
会的成员,考核和监督董事会的行为是否符合公司章程;对公司的经
营战略及其他重大事项进行决策;在必要时召集股东大会等。董事会
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由监事会选任,负责公司的经营管理,并受监事会监督,需向监事会
报告和负责。
(2)水平式双层制模式(如日本模式)。在日本通常实行的是水
平式双层制模式,即监察人会和董事会是平行的,都对出资人和股东
大会负责,如图 4—3 所示。日本的监察人会的主要职责是监督公司董
事会及高级管理层的执行情况及对公司财务状况进行审计监督。监察
人会则可以以决议的方式决定监督检查的方针、公司的业务以及调查
财产状况的方法等与监察人执行职务有关的事项。在日本的双层制设
计中,虽然监察人在监察人会有要求时,无论何时均必须向监察人会
报告其执行职务的状况,但监察人会并不能妨碍监察人行使职权,各
监察人具有相对独立的权力。
在这种双层制的模式中,经理人是董事会的主要成员,对公司董
事人选有重要的影响作用,实际上由主要经理人员组成的常务委员会
控制了董事会的运行与决策。在公司运行中,为了规避此种模式带来
的风险,也设立了独立董事制度,他们具有独立监察业务、检查财务
状况且不受监事会决议限制的权力。
3、混合董事会模式
公司既设董事会又设监事会,但是董事会和监事会都是由股东大
会选出的。这种治理模式最早源于日本,后来亚洲的一些国家和地区
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也采取了这种模式。根据我国《公司法》的有关条款,我国的公司董
事会应该属于混合董事会模式,既采用类似于董事会和监事会并行的
水平式双层制模式,又突出强调普通法系独立董事制度下单层制模式
。股东大会、董事会和管理层形成三权制衡的格局,经理层决策受股
东大会、董事会和监事会的监督和约束。但这种模式下监事会的作用
很难发挥,从立法关系上来讲,监事会应该对股东大会负责,但是在
实际的执行过程中,监事会等于是对董事会负责,不是对股东大会负
责。
综上所述,单层制和双层制都有一定的优缺点,有一定的适用性
。双层制的优点是在控制和监督功能上,系统比较有效率。缺点是董
事会和监事会与经理层会面的机会和频率较少,使董事和监事往往失
去与企业接触的机会,远离公司实际业务,缺乏足够的信息履行自己
的职能,而且执行监督的程序多,官僚气氛浓,客观上会阻碍证券市
场的发展,降低市场自由度。而单层制系统中,采取了大量的措施来
改进董事会,如增加大量的外部人,特别是独立董事,专门委员会主
要由外部人组成;分离董事会和 CEO 的功能,或者任命外部(或独立
)董事为董事长。与双层制相比,其效率相应地降低。但随着全球化
的进程和跨国公司的发展,这两种类型正在日益趋同。在一定程度上
,单层董事会中的“双层水平”在明显增长,即专有的外部董事会会议
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定期召开,许多委员会由外部人组成或居主导地位;在一个双层委员
会中,监事会增加了与经理层会面的频率;此外,一些在两种类型之
外的委员会制度也发生了重要的变化。
(二)功能机制模式
董事会是由股东会选举产生的,由全体董事所组成的,行使公司
经营管理权的,集体决定公司业务执行意志的机关。作为公司权力代
表的董事会应该通过决策和监督职能最大限度地维护包括股东在内的
公司所有利益相关者的利益。因此如何发挥董事会的作用,强化董事
会的职责和提高董事会的效率已成为公司治理机制的核心问题。
NACD(全美董事联合会咨询委员会)认为公司治理的功能包括:
确保公司的长期战略目标和计划被确立,为实现战略目标而建立适当
的管理结构(组织、系统、人员),NACD 根据功能将董事会分成 4
种类型。
(1)底限董事会模式。这种类型的董事会仅仅为了满足法律上的
程序要求而存在。
(2)形式董事会模式。这种类型的董事会仅具有象征性或名义上
的作用,是比较典型的橡皮图章机构。
(3)监督董事会模式。这种类型的董事会有权检查计划、政策、
战略的制订、执行情况,评价经理人员的业绩。
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(4)决策董事会模式。这种类型的董事会参与公司战略目标、计
划的制订,并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进
行干预。
六、董事长及其职责
(一)董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人,股东利益的最高代表,统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司董事会设董事长一人
,可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
《公司法》第一百一十条规定:股份有限公司董事会设董事长一
人,可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
(二)董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定,有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
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董事长任期最长不得超过其为董事的任期,可连选连任,具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时,董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
3、董事长的任职资格
(1)积极资格。董事长可以是股东,也可以不是股东,但必须是
自然人;董事长必须具有本国国籍;董事长必须在国内有住所。
(2)消极资格。不得担任公司的董事长情形有:无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人;因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾 5 年,或
者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产
负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年;担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责
任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人所负数
额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长;监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选,并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有:第一,董事长失去董事身份。导致董事长失去
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董事身份的事由就是董事退任的事由。第二,解任。董事会解任董事
长,董事长并不失去董事身份,董事会解任董事长应以特别决议进行
。
(三)董事长的权限
1、公司代表权
董事长的公司代表权包括:董事长有代表公司的权限,不得以章
程剥夺(但是,公司与董事发生诉讼时,除法律另有规定外,由监事
代表公司,股东大会也可另选他人代表公司;董事为自己或他人与公
司发生交易时,由监事代表公司);代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
项登记的权限;签署公司股票、公司债券及其他有价证券;签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,
一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间,董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权,并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
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董事长的权利包括:向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利;向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利;向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
,未至清偿期的,请求公司提供担保的权利;向公司请求赔偿其处理
委任事务时,因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
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第十章 投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十一章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按正常经营
年份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
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净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=11%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=11%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十二章 财务管理方案
一、资本结构
资本结构及其管理是企业筹资管理的核心问题。企业应综合考虑
有关影响因素,运用适当的方法确定最佳资本结构,提升企业价值。
如果企业现有资本结构不合理,应通过筹资活动优化调整资本结构,
使其趋于科学合理。
(一)资本结构的含义
资本结构是指企业资本总额中各种资本的构成及其比例关系。筹
资管理中,资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构包括全部债
务与股东权益的构成比率;狭义的资本结构则指长期负债与股东权益
资本构成比率。狭义资本结构下,短期债务作为营运资金来管理。本
书所指的资本结构通常仅是狭义的资本结构,也就是债务资本在企业
全部资本中所占的比重。
不同的资本结构会给企业带来不同的后果。企业利用债务资本进
行举债经营具有双重作用,既可以发挥财务杠杆效应,也可能带来财
务风险。因此企业必须权衡财务风险和资本成本的关系,确定最佳的
资本结构。评价企业资本结构最佳状态的标准应该是能够提高股权收
益或降低资本成本,最终目的是提升企业价值。股权收益,表现为净
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资产报酬率或普通股每股收益;资本成本,表现为企业的平均资本成
本率。根据资本结构理论,当公司平均资本成本最低时,公司价值最
大。所谓最佳资本结构,是指在一定条件下使企业平均资本成本率最
低、企业价值最大的资本结构。资本结构优化的目标,是降低平均资
本成本率或提高普通股每股收益。
从理论上讲,最佳资本结构是存在的,但由于企业内部条件和外
部环境的经常性变化,动态地保持最佳资本结构十分困难。因此在实
践中,目标资本结构通常是企业结合自身实际进行适度负债经营所确
立的资本结构。
(二)影响资本结构的因素
资本结构是一个产权结构问题,是社会资本在企业经济组织形式
中的资源配置结果。资本结构的变化,将直接影响社会资本所有者的
利益。
1.企业经营状况的稳定性和成长率
企业产销业务量的稳定程度对资本结构有重要影响:如果产销业
务量稳定,企业可较多地负担固定的财务费用;如果产销业务量和盈
余有周期性,则要负担固定的财务费用将承担较大的财务风险。经营
发展能力表现为未来产销业务量的增长率,如果产销业务量能够以较
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高的水平增长,企业可以采用高负债的资本结构,以提升权益资本的
报酬。
2.企业的财务状况和信用等级
企业财务状况良好,信用等级高,债权人愿意向企业提供信用,
企业容易获得债务资本。相反,如果企业财务情况欠佳,信用等级不
高,债权人投资风险大,这样会降低企业获 得信用的能力,加大债务
资本筹资的资本成本。
3.企业资产结构
资产结构是企业筹集资本后进行资源配置和使用后的资金占用结
构,包括长短期资产构成和比例,以及长短期资产内部的构成和比例
。资产结构对企业资本结构的影响主要包括:拥有大量固定资产的企
业主要通过长期负债和发行股票筹集资金;拥有较多流动资产的企业
更多地依赖流动负债筹集资金;资产适用于抵押贷款的企业负债较多
;以技术研发为主的企业则负债较少。
4.企业投资人和管理当局的态度
从企业所有者的角度看,如果企业股权分散,企业可能更多地采
用权益资本筹资以分散企业风险。如果企业为少数股东控制,股东通
常重视企业控股权问题,为防止控股权稀释,企业一般尽量避免普通
股筹资,而是采用优先股或债务资本筹资。从企业管理当局的角度看
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,高负债资本结构的财务风险高,一旦经营失败或出现财务危机,管
理当局将面临市场接管的威胁或者被董事会解聘。因此,稳健的管理
当局偏好于选择低负债比例的资本结构。
5.行业特征和企业发展周期
不同行业资本结构差异很大。产品市场稳定的成熟产业经营风险
低,因此可提高债务资本比重,发挥财务杠杆作用。高新技术企业的
产品、技术、市场尚不成熟,经营风险高,因此可降低债务资本比重
,控制财务杠杆风险。在同一企业不同发展阶段,资本结构安排不同
。企业初创阶段,经营风险高,在资本结构安排上应控制负债比例;
企业发展成熟阶段,产品产销业务量稳定和持续增长,经营风险低,
可适度增加债务资本比重,发挥财务杠杆效应;企业收缩阶段,产品
市场占有率下降,经营风险逐步加大,应逐步降低债务资本比重,保
证经营现金流量能够偿付到期债务,保持企业持续经营能力,减少破
产风险。
6.经济环境的税务政策和货币政策
资本结构决策必然要研究理财环境因素,特别是宏观经济状况。
政府调控经济的手段包括财政税收政策和货币金融政策,当所得税税
率较高时,债务资本的抵税作用大,企业可以充分利用这种作用来提
高企业价值。货币金融政策影响资本供给,从而影响利率水平的变动
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,当国家执行紧缩的货币政策时,市场利率较高,企业债务资本成本
增大。
(三)资本结构优化
资本结构优化,要求企业权衡负债的低资本成本和高财务风险的
关系,确定合理的资本结构。资本结构优化的目标,是降低平均资本
成本率或提高普通股每股收益。
1.每股收益分析法
可以用每股收益的变化来判断资本结构是否合理,即能够提高普
通股每股收益的资本结构,就是合理的资本结构。在资本结构管理中
,利用债务资本的目的之一,就在于债务资本能够提供财务杠杆效应
,利用负债筹资的财务杠杆作用来增加股东财富。
每股收益受到经营利润水平、债务资本成本水平等因素的影响,
分析每股收益与资本结构的关系,可以找到每股收益无差别点。所谓
每股收益无差别点,是指不同筹资方式下每股收益都相等时的息税前
利润和业务量水平。根据每股收益无差别点,可以分析判断在什么样
的息税前利润水平或产销业务量水平前提下,适于采用何种筹资组合
方式,进而确定企业的资本结构安排。
在每股收益无差别点上,无论是采用债务还是股权筹资方案,每
股收益都是相等的。当预期息税前利润或业务量水平大于每股收益无
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差别点时,应当选择财务杠杆效应较大的筹资方案,反之亦然。在每
股收益无差别点时,不同筹资方案的每股收益是相等的。
当企业需要的资本额较大时;可能会采用多种筹资方式组合融资
。这时,需要详细比较分析各种组合筹资方式下的资本成本及其对每
股收益的影响,选择每股收益最高的筹资方式。
2.平均资本成本比较法
平均资本成本比较法,是通过计算和比较各种可能的筹资组合方
案的平均资本成本,选择平均资本成本率最低的方案,即能够降低平
均资本成本的资本结构,就是合理的资本结构。这种方法侧重于从资
本投入的角度对筹资方案和资本结构进行优化分析。
3.公司价值分析法
以上两种方法都是从账面价值的角度进行资本结构优化分析,没
有考虑市场反应,也没有考虑风险因素。公司价值分析法,是在考虑
市场风险的基础上,以公司市场价值为标准,进行资本结构优化,即
能够提升公司价值的资本结构,就是合理的资本结构。这种方法主要
用于对现有资本结构进行调整,适用于资本规模较大的上市公司资本
结构优化分析,同时,在公司价值最大的资本结构下,公司的平均资
本成本率也是最低的。
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可以看出,在没有债务资本的情况下,公司的总价值等于股票的
账面价值。当公司增加一部分债务时,财务杠杆开始发挥作用,股票
市场价值大于其账面价值,公司总价值上升,平均资本成本率下降。
二、应收款项的日常管理
应收款项的日常管理与控制主要采取以下措施。
(一)加强对客户偿还能力与信用状况的调查研究和分析
收集和整理反映客户信用状况的有关资料,掌握客户的财务状况
和盈利状况,了解客户的信用状况;根据信用调查得到的有关资料,
运用特定方法,对客户的信用状况进行分析和评价,确定各客户的信
用等级;制定给予客户相应的信用条件,确定给予客户的信用期限、
现金折扣、折扣期限和信用额度(企业允许客户赊购货物的最高限额
)。
(二)做好应收账款的日常核算工作
企业应在总分类中能够设置“应收账款”“其他应收款”“坏账损失”等
账户,汇总记载企业所有销售产品给客户的账款增减变动情况;同时
,另设“应收账款明细分类账”,分别详细地记载各销售产品给客户的
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账款增减数额,以全面反映客户所赊欠账款多少变动状况以便及时催
款。
(三)加强应收账款监督
企业已经发生的应收账款时间有长有短,有的尚未超过信用期限
,已经超过信用期限的时间长短也不一样。一般来说,拖欠的时间越
长,收回欠款的可能性越小,形成坏账的可能性越大,因此,企业必
须采取一定的管理方法,对应收账款的收回情况进行监督,加速应收
账款的收回。常用的方法有账龄分析法和应收账款收现保证率分析法
。
1.账龄分析法
账龄分析法就是将所有赊销客户的应收账款的实际归还期编制成
表,汇总反映其信用分类:账龄、比重、损失金额和百分比情况。账
龄分析表是一张能显示应收账款在外天数(账龄)长短的报告。
利用账龄分析表,企业可以了解到以下情况:
(1)有多少欠款尚在信用期内。这些款项未到偿付期,欠款是正
常的,但到期后能否收回,还要待时再定,故及时地监督仍是必要的
。
(2)有多少欠款超过了信用期,超过时间长短的款项各占多少,
有多少欠款会因拖欠时间太久而可能成为坏账。对不同拖欠时间的欠
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款,企业应采取不同的收账方法,制定出经济、可行的收账政策;对
可能发生的坏账损失,则应提前做出准备,充分估计这一因素对损益
的影响。
通过应收账款账龄分析,不仅能提示财务管理人员应把过期款项
视为工作重点,而且有助于促进企业进一步研究和制定新的信用政策
。
2.应收账款收现保证率分析法
由于企业当期现金支付需要量与当期应收账款收现额之间存在着
非对称性矛盾,并呈现出预付性与滞后性的差异特征(如企业必须用
现金支付与赊销收入有关的增值税和所得税,弥补应收账款资金占用
等),这就决定了企业必须对应收账款收现水平制定一个必要的控制
标准,即应收账款收现保证率。
应收账款收现保证率是为适应企业现金收支匹配关系的需要,所
确定出的有效收现的账款应占全部应收账款的百分比,是二者应当保
持的最低比例。其他稳定可靠现金流入总额是指从应放账款收现以外
的途径可以取得的各种稳定可靠的现金流入数额。包括短期有价证券
变现净额、可随时取得的银行贷款额等。
应收账款收现保证率指标反映了企业既定会计期间预期现金支付
数量扣除各种可靠稳定性来源后的差额,必须通过应收账款有效收现
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予以弥补的最低保证程度,其意义在于:应收款项未来是否可能发生
坏账损失对企业并非最为重要,更为关键的是实际收现的账项能否满
足同期必需的现金支付要求;特别是满足具有刚性约束的纳税债务及
偿付不得展期或调换的到期债务的需要。
企业应定期计算应收账款实际收现率,看其是否达到了既定的控
制标准,如果发现实际收现率低于应收账款收现保证率,应查明原因
,采取相应措施,确保企业有足够的现金满足同期必需的现金支付要
求。
三、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券,是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票,是一种新型的短期融资方式。
(一)短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同,可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券,它是指由发行公司卖
给经纪人,然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
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直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司,它们有自己的分支网点,有专门的金融人才,因此,
有力量自己组织推销工作,从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同,可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围,可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
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国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券,必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
(二)短期融资券的发行程序
(1)公司做出决策,采用短期融资券方式筹集资金。
(2)办理短期融资券的信用评级。
(3)向有关审批机关提出发行融资券的申请。
(4)审批机关对企业的申请进行审查和批准。
(5)正式发行融资券,取得资金。
(三)短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
(1)筹资成本比较低。在西方,短期融资券的利率加上发行成本
,通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时,筹资者与投资者直接往来,绕开了银行,从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立,还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善,短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率,直至略低于银行贷款利率。
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(2)筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
,而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
,短期融资券这一方式更为适用。
(3)能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司,因而,一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券,说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
(1)风险比较大。短期融资券到期必须归还,一般不会有延期的
可能。到期不归还,会产生严重后果。
(2)弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券,如果数量较小,则会加大单位资金的筹资成本。另外
,短期融资券一般不能提前偿还,即使公司资金比较宽裕,也只能在
到期才能还款。
(3)发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资,必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用,而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
四、营运资金管理策略的类型及评价
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在企业管理中,企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略,灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
(一)自动清偿策略
自动清偿策略,也称配合策略。在企业全部资产中,短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分,长期筹资来源于股本,长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业,即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好