战略管理诊断
一、战略管理咨询的流程
（一）管理咨询的各个阶段如下：
（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图
2所示：
企业任
务陈述
企业内外
部分析
市场定
位分析
SWOT 分析
及战略选择
制定战略
诊 断
诊 断
方案设计
方案设计
实 施
实 施
结 束
结 束
主动接触客户 目的分析 研究并提出解决方案 规划实施步骤 评价
问题初步诊断 问题分析 评价各种方案 项目导入实施 最终报告
委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的问题
客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务
咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持
委托规划 项目调研 提交方案 调整实施步骤 确定交代的问题
客户委托方案 综合分析情况 客户确认 培训开发客户 后续服务
咨询合同 反馈给客户 新方案监督保持
预诊断
预诊断
图 1 管理咨询流程图
图 1 管理咨询流程图
二、收集资料
要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。
索取的资料的种类和内容：
1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等
2、企业发展目标、战略及长短期规划
3、组织管理资料：
1）组织机构图
2）职务说明书
3）工作流程图
4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否
完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况
1）录用制度
2）晋升制度
3）考核制度
4）薪酬和福利制度
5）教育和培训制度
6）人事管理档案：
7）人事工作计划书和相应记录
8）人员档案
5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等
6、企业规模：股东、员工、附属单位、
7、财务状况相关资料等
得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、
企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈
或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起
和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
三、诊断过程与问卷设计
（一）目的和问题分析
在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业
进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
（二）诊断要点
在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业
的情况进行分析。
1、企业任务陈述
制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而
要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问
题：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的
任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
在进行任务陈述时，应当让客户回答这样的问题：
用户：公司的用户是谁？
产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？
市场：公司在那些地域竞争
技术：公司的技术是否是最新的？
对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？
对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产
2、企业现状分析
企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析
（1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避
的威胁。外部环境分析可分为 PEST 分析和竞争者分析：
a. PEST 分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社
会因素和技术因素的分析。
b. 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问
题：
主要竞争者的优势是什么？
主要竞争者的弱点是什么？
主要竞争者的目标和战略是什么？
主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、
社会人口、地理、政治、政府及竞争。
主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？
本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？
相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？
新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？
决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？
近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为
什么会有这种变化？
本产业与供应商和分销商的关系如何？
替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？
竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可
由如下五种力量决定：
竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评
价。如表所示，建立 EFE 矩阵五个步骤如下：
1) 列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在 10~20 个之间。
2) 赋予每个因素以权重，其数值由 （不重要）到 （非常重要）。
3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范
围为 1~4 分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水
平，“1”则代表反应很差。
4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
（2）内部分析
内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标
与战略的基础。对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵
（IFE）。这以战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和
潜在替代品的开发
企业间竞争 购买者议价力
量
供应商议价力量
潜在新竞争者的进入
评价这些领域的关系提供基础。IFE 矩阵可以按如下五个步骤来建立：
1） 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用 10~20 个内部因素，包括优势
和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率
和比较数字。
2） 给每个因素以权重，其数值范围由 （不重要）到 （非常重要）。权重标
志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱
点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于 。
3） 为各因素进行评分。1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；3 分代表次要优
势；4 分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为 4 或 3，弱点的评分必须为 1
或 2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5） 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论 IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的 到最高的 ，平
均分为 。总加权分数大大低于 的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于
的企业的内部状况则处于强势。IFE 矩阵应包含 10~20 个关键因素，因素数不影响总加
权分数的范围，因为权重总和永远等于 1。
3、市场定位分析
STP 是英文 Segmentation、Target Market 、Positioning 三各营销属于的首字组合，
即“市场细分、目标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。
4、问卷设计
在问卷设计方面，我们主要是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要
的问卷设计。
岗位设置现状调查表
部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数
岗位职责现状调查表
岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号：
1．隶属关系
1．1．直属上级领导：
1．2．直属下级部门和岗位：
2．目标责任：
3．主要工作内容：
3．1．……
3．2．……
3．3．……
…………
4．主要工作权限：
4．1．……
4．2．……
…………
填写： 审核： 调查日期：
领导与被领导工作关系规定的内容要点
内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者
1．岗位责任（包
括岗位目标责任、
主要工作内容和权
限）制定
·职责规定要明确可检查评
价
·检查理解和掌握是否正确
·授权不授责
·对职责的理解准确、深刻
·按要求认真负责的完成
·尽职尽责，职责权对等
2．工作计划制
定、布置和执行
·必须布置工作计划任务
·计划必须明确、科学、可行
·不布置不可执行的计划
·必须接受计划任务
·准确理解，不明白可以致疑
·尽职尽责，千方百计完成
3．业务指挥和
请示
·不越级请示
·及时反映例外问题
·不越级请示
·及时反映例外问题
4．工作检查和
汇报
·定期检查或抽查
·越级检查，掌握情况
·任何时候对每个部下工作情
况不能失控
·无条件接受检查
·越级反映问题
·及时、准确、真实汇报工作情况
5．过失纠正和
工作指导
·对正确的做法及时给予肯定
·对错误的做法及时给予纠正
·对不会做的工作给予指导
·对正确的做法继续坚持
·对错误的做法及时纠正
·对不会做的工作请求支持
6．考核评价和
结果处理
·考核必须认真严肃
·考核结果必须反馈给本人
·依据考核结果明确奖惩
·对教育后仍不称职者坚决请
求降职务或免职处理
·接受考核
·听取反馈，认真反省
·不得再犯同样差错
·依据考核结果制定自我能力开发
计划
7．工作改善 ·组织指导开展经营创新、管
理革新、作业改善
·积极开展创新、革新、改善，提合
理化建议
8．互相尊重，
消除隔阂
·尊重部下人格和隐私权
·主动消除隔阂
·尊重领导人格和隐私权
·互相理解，消除隔阂
组织问题调查表
存在程度序
号
问题点
无 较
小
一
般
较
大
很
大
备
注
1 目标混乱而不明确
2 权限过分集中
3 权限过分分散
4 有关部门缺乏协调
5 缺乏必要的监督与制约
6 职责不明
7 有责无权
8 主管人员的工作负荷太
重
9 职务重叠
1
0
信息不畅
1
1
工作指派不合理
1
2
推诿扯皮
1
3
上级承办下级的事务
1
4
下级承办上级的事务
1
5
工作经重倒置
1
6
奖惩不当
1
7
干部搭配不当
1
8
用人不当
1
9
待遇不当
2
0
名位不当
总
数
调查地点： 调查日期：
四、研究解决方案
1、SWOT分析及战略选择
在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，
SWOT 分析正是这种工具， SWOT 分析是对企业的优势（ Strength ）、劣势
（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企
业在市场竞争中所处的位置作出判断。SWOT 分析在企业战略选择中是十分有效和重
要的工具。我们可以采用 SWOT 矩阵来进行。
2、决策阶段
通过 SWOT 分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段在这一阶段，可
以采用定量战略计划矩阵（QSPM），这是一种使战略制定者基于事先确认的外部及内部
关键因素来客观评价备选战略的工具。
五、战略管理中常见的病症
战略管理是一个综合性管理，它涉及到企业方方面面的问题，可以说企业中的所有
问题都是战略管理的问题体现。将人力资源、市场营销和财务管理、生产管理独立后，
战略管理的病症还有以下几大类：
组织管理病
企业制度病
企业文化病
下面结合案例来认识这些病症的表现形式及解决途径。
（一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析
企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，
还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。
企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低
下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，
易于陷入瘫痪等。
企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行
机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；
明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构
进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。
（二）管理制度病案例及评析
1、血缘混乱：产权关系不明确
企业的产权混乱是中国企业的难题。这主要体现在现代企业制度下的企业建立过程
中。对于国有企业，改组为公司制企业，其原有资产来自多方面，处理不当或者引起行
政干预，或者影响经营者，或者挫伤职工积极性。集体企业中，由不少企业的资产从未
真正清查过，这种产权更为复杂。在一般民营企业中，或者是家族企业，或者有亲密关
系的人合伙创立，这种企业创立初期没有划清所有权，到企业发展壮大后，产权问题就
成为企业的绊脚石。
2、先天营养不足：民营企业的家族病
这是民营企业中的普通病症，甚至一些国有企业也染上了。民营企业由于出资者本
身水平和利益要求，把亲人、朋友等有亲密关系的人员安排在董事长、总经理、财务主
管等重要职务上，使公司的严格管理制度难以切实贯彻，形同虚设。企业的规模受到家
族财产的限制就难以扩大。管理效率低下，当家族企业出现问题时，权力制衡机制的缺
乏就使其难以约束。
（三）企业文化病案例及评析
1、企业文化的脑贫血——经营者无能症
2、企业文化神经系统病
病症一：神经偏执症——一厢情愿的企业理念
病症二：神经僵化症
病症三：神经系统障碍症
3、企业形象不佳症
病症一：“假面舞会”症
病症二：“品牌缺陷”症
二、实施战略存在的问题
1、落后的组织结构
2、赶鸭子上架
三、战略评价方面的问题
1、评价太迟，亡羊才补牢
2、评价方法落后，脱离时代
七、典型案例（略）
