企 业 战 略 管 理
上 海 财 经 大 学
夏 健 明
WWW.企业战略管理
Why 为什么要研究与制定企业战略？
What 什么是企业战略？
How 如何进行企业战略管理？
第一讲 企业战略管理的产生与发展
一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代
20世纪企业发展大致经历了三个阶段：
大规模生产时代：生产导向--企业生产创新
市场营销时代：市场导向--企业营销创新
战略管理时代：战略导向--企业战略创新
六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：
物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；
技术进步正在改变整个经济结构；
生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；
一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；
各国政府对经济和企业的干预加强；
企业承担的社会责任加重。
二、企业战略的理论认识
一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。
只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。
六十年代 –– 七十年代
安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。
七十年代后期 — 八十年代
迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。
九十年代以来
美国学者普拉哈拉德(Prahalad) 和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。
产业致胜战略观
以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。
任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。
企业可持续发展战略观
研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。
企业可持续发展的三大支撑：
1．核心能力。
2．长期竞争优势。
3．企业创新活动。
一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。
持续增长战略 — 4C战略框架
持续增长战略无非是要表明两点：
企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛
未来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握
设计持续增长战略 — 4C战略框架
Convergence 凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。
Coordination 整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。
Core business 集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
Core competence 培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。
十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
国有经济战略性调整
国有企业战略性重组
研究和制定企业发展战略
吴邦国：
集团发展战略是集团的灵魂，是一个奋斗目标。集团发展要开发什么产品、开发什么技术？怎样开发产品、怎样开发技术？开拓哪里的市场、怎样开拓市场？所有这些重要决策都要围绕集团发展战略和目标来进行。没有一个好的发展战略，集团发展必然是东一榔头、西一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，很难在产品开发、技术开发上形成集团优势。
前国家计委副主任 佘健明:
要加快企业集团的发展，提高企业集团的实力，就要按市场竞争的规律，建立一个方向明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，把握市场环境的发展趋势，研究市场竞争对手、竞争策略，对集团的发展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。
企业家的领导素质要求
世界眼光
战略思维
统揽全局
协调各方
三、透视与思考
利用？ 被利用？
——与狼共舞的战略思考
汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。
轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。《工人日报》曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、‘红旗’到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。
饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。
胶卷：96年，“富士”在中国设专卖店1650多家，在中国胶卷市场占有率曾达50%，并要求店方承诺采用“富士”相纸和套药。“柯达”在全球市场占有率达41%，在中国仅达30%，计划从1997年起5年内投入中国市场15亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。97年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯达已一揽子控股合资和控制合约中国八家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近6000家连锁彩扩店，预计到2003年将达到10000家。富士目前有2000余家服务网点。
手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到万户，跃居世界第三位。 1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户亿户，超过美国（亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。
跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。
发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。
邓小平指出，“在自力更生的基础上，对外开放，吸收外国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。
有人惊呼：“狼来了！”
问题是如何与狼共舞？ （海尔总裁杨绵绵：你也应该成为狼！）
海尔集团CEO张瑞敏如是说：
中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。
我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。
实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。
别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。
管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。
第二讲 企业战略的架构与战略决策
一、企业战略的概念
二、企业战略的架构
三、企业战略的构成要素
四、战略决策主要内容
一、企业战略的概念
企业战略是指，在市场经济条件下，企业为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，结合企业经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。
二、企业战略的架构
1．多角化经营（集团）公司的三层次战略结构
2．单一产业经营企业的两层次战略结构
三、企业战略的构成要素
1．产品市场界定（Product--Market Scope）
界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。
2．竞争优势（Competitive Advantage）
选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。
3．成长方向（Growth Vector）
由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵：
四、战略决策主要内容
1．事业（业务）战略( Business Strategy )的主要决策内容
单一产业领域经营的企业或多角化经营（集团）公司中的事业部，其战略的主要决策内容是，强调生存空间的选择、竞争优势的建立、以及战略决策的内部一致性。
事业战略在实务操作上就是要决定以下几项与事业有关的决策：
⑴ 本事业未来产品线广度与特色；
⑵ 目标市场的细分方式与选择；
⑶ 相对规模的决定与规模经济的发挥水平；
⑷ 地理涵盖范围；
⑸ 竞争武器的设计与创新；
⑹ 垂直整合程度的取决。
2．公司战略( Corporate Strategy )的主要决策内容
经营领域涉及多角化集团公司，其总体战略的主要决策内容是，要解决多角化经营集团公司中，各事业单位(SBU)之间应如何分配资源，如何创造共同竞争优势或综合效益，以及如何配合集团现有能力、实力、素质和战略需要，选择进入新事业的问题。
在实务操作上，总体战略需要考虑和进行以下几项抉择并提出具体结论：
⑴ 公司经营的领域可以划分为多少个近似独立的战略单位？
⑵ 各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表的战略意义是什么，成长方向是什么？
⑶ 集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援或综合效益背后的构想与产生的方式。
总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化时，各事业之间仍有共同的“主题”，有共同创造出来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据。
第三讲 总战略分析与选择
一、战略的类型
二、总体战略的选择
三、竞争战略
一、战略的类型
1.集中化战略
市场渗透，市场开发，产品开发
2.一体化战略
前向一体化，后向一体化，横向一体化
3.多角化战略
中心多角化，横向多角化，混合多角化
4.防御性战略
收缩，剥离，清算
二、总体战略的选择
1．战略选择的准则
市场渗透战略
企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。
现有用户对产品的使用率还可显著提高。
在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。
在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
规模的提高可带来很大的竞争优势。
市场开发战略
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
企业在所经营的领域非常成功。
存在未开发或未饱和的市场。
企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
企业存在过剩的生产能力。
企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
产品开发战略
企业拥有成功的、处于产品寿命周期成熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。
企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。
主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。
企业在高速增长的产业中参与竞争。
企业拥有非常强的研究与开发能力。
后向一体化战略
企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
供应商数量少而需方竞争者数量多。
企业所参与竞争的产业正在迅速发展。
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
价格的稳定性至关重要。后向一体化可以稳定原材料的成本，进而稳定产品的价格。
现在利用的供应商利润丰厚。
企业需要尽快地获取所需资源。
前向一体化战略
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。
企业具备销售自己产品所需的资金和人力资源。
当稳定的生产对企业十分重要时。通过前向一体化可以更好地预见对自己产品的需求。
现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
横向一体化战略
在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
企业在一个成长着的产业中进行竞争。
规模的扩大可以提供很大的竞争优势。
企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。
竞争者由于缺乏管理经营或特定资源而停滞不前。
中心多角化战略
企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。
增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。
企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。
新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有产品周期的波动。
企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。
企业拥有强有力的管理队伍。
横向多角化战略
通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加。
企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。
企业可利用现有的销售渠道向现有用户营销新产品。
新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。
混合多角化战略
企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。
企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和人才。
企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。
收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。
企业现有产品的市场已经饱和。
历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到垄断指控。
收缩战略
企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。
企业在特定产业的竞争中属于弱者。
企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。
企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势和克服内部弱点，即企业的战略管理者已遭受失败。
企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。
剥离战略
企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。
分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。
分公司的失利使公司整体业绩不佳。
分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人、雇员、价值观及需求等方面存在过大差别。
企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。
政府的反垄断措施已对企业构成威胁。
清算战略
公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。
公司除清算外的唯一选择是破产。
公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。
2．总体战略选择矩阵
3．战略群模型
总体战略选择矩阵
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战略群模型
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三、竞争战略
竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。
竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。
三种成功的竞争战略类型
1．总成本领先战略
在一个产业中，以低成本取得一个领先的地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方针。贯彻始终的是使成本低于竞争对手。
2．差别化战略
将产品或公司提供的服务差别化，树立起在全产业范围中具有独特性的东西。
3．专一化战略
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，很好地为该特殊目标服务。
二类不同的竞争手段
1.价格竞争
以产品价格作为竞争的中心，具体表现为“以廉取胜”的竞争战略。
2.非价格竞争
以产品的质量、品种、服务、交易方式、品牌等 为中心，分别在这些方面建立起本企业的差别优势，增强产品的吸引力。
价格竞争
价格竞争的基础：有一定幅度的低成本优势。
价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业的要求。
价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优惠，附赠商品等。
第四讲 战略管理
一、战略管理的概念
二、战略管理的内容
三、战略管理的过程
四、战略制定
五、组织战略实施
六、战略实施的控制与评估
一、战略管理的概念
战略管理是企业为实现组织目标而制定战略和实施战略所进行的一系列决策和行动。
战略管理包括对企业经营的战略决策和行动的计划、组织、领导和控制。
二、战略管理的内容
1．确定企业的任务（使命）；
2．分析企业自身状况（资源与能力）；
3．评价企业外部环境；
4．分析可能的机会；
5．辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会；
6．对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行战略选择；
7．制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目标、分战略和政策；
8．实施战略决策；
9．检查和评估战略实施过程，作为控制的基础和未来决策的投入。
三、战略管理的过程
战略管理过程是一种以实现目标为导向，贯穿若干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。
把战略管理视为一个过程的重要含义:
●动态性
●相关性
●有序性
战略管理过程模型
四、战略制定
制定战略是以未来导向的视野，研究企业内部和外部的环境，明确企业的经营方向和领域，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制定具有竞争力的行动计划。
1．界定企业任务（使命）
企业任务（使命）是关于企业的基本目标、特征和宗旨等方面意图概括的、在相当时期内稳定不变的描述。
它体现了企业的经营宗旨和刻意追求的形象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产品或服务领域以及企业将努力去满足的主要消费者需求。
确定企业任务时需考虑以下基本要素：
⑴ 企业法（公司法）规定的企业根本任务;
⑵ 基本产品和服务，主要的市场，关键的技术；
⑶ 企业目标：生存，发展，获利；
⑷ 企业宗旨；
⑸ 企业在公众中的形象；
⑹ 企业的自我认识和自我感觉。
2．企业外部环境分析
间接环境分析（PEST分析）
间接环境构成要素包括政治(P)法律环境、经济(E)环境、社会(S)文化环境和技术(T)环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。
政治法律环境分析
经济环境分析
社会文化环境分析
技术环境分析
直接环境分析
直接环境是指企业为获取所需资源、为争取有利可图的产品或劳务市场而不得不面临各种挑战的直接竞争的环境。
消费者分析
市场需求分析
竞争环境分析
劳动力市场分析
产业分析
（1）产业发展现状与趋势（企业，技术，市场）
（2）产业内竞争分析
影响产业内竞争状态和程度的五方面因素分析
（3）产业环境中的战略行为
◆ 确定企业在产业中的竞争地位；
◆ 改变产业内竞争平衡状态；
◆ 促进和利用产业进步。
3．企业资源和能力分析
对自身资源和能力的充分认识，为制定企业战略提供了可能性。企业追求利润和成长，可以把资源配置到更有吸引力的行业中去，也可以把资源更多地投入自己经营专长和特长中以进一步建立竞争优势。
动态环境下的企业竞争必须更多地依托企业自身独特的资源和能力，以及这种能力基础上的竞争优势，并根据外在环境的不断变化，不断地发展和加强自己的核心能力。
企业的资源
企业的资源可以分成有形资源、无形资源和人力资源。
有形资源包括企业的财务资源和实体资产。
无形资源的重要构成项目是企业的声誉和企业的技术资源。
人力资源是一种特定的有形资源，它表现为企业知识结构，技能和决策能力，以及能发挥出协同效用的团队整体能力和工作效率。
企业的能力
有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。
企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的核心能力或特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。
企业能力分析的价值链法
核心能力 （core competence )
哈默尔(Gary Hamel)，普拉哈拉德(Prahalad)：
组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
核心能力是一组技能和技术的集合体，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是在竞争中起支配作用的最基本的力量，是企业获得稳定的超额利润的能力，也是企业长期竞争优势的源泉。 back
企业能力分析的价值链法
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4．战略分析和选择
波士顿（BCG）矩阵
McKinsey/GE矩阵
SWOT分析法
总体战略选择矩阵
战略群模型
5．确定长期目标和总战略
(1) 战略目标的确定
战略目标是企业战略构成的基本内容。
战略目标应具有可接受性、可检验性、可实现性和可挑战性。
战略目标一般可按四大方面来确定：
市场目标
创新目标
盈利目标
社会目标
(2) 总战略的确定
总战略的确定要分别在社会、经营和竞争这三个领域中作出决策。
确定总战略时，可以运用总战略分析选择模型，同时需要综合考虑以下这些主要影响因素：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度，对待风险的态度；时间因素；以及竞争者的反应。
6．制定战略规划
一是使企业总战略细分化和分阶段化；
二是确定战略实施的企业政策和保证总战略实现的重大项目与措施；
三是具体规定这些重大项目与措施执行的步骤和条件。
五、组织战略实施
思想落实--要宣传沟通，统一思想认识。
组织落实--要建立相应的组织机构。
措施落实--要在时间上和空间上按层次结构形成目标网络，层层分解，层层落实。
六、战略实施的控制与评估
1．战略实施的控制
战略实施控制的出发点是对战略本身的控制；
战略实施控制是前向控制和预测控制；
战略实施控制是未来适应性控制。
2．战略评价
战略评价的内容：
(1) 对战略本身的评价
战略是否与环境保持一致？
战略对于风险的抗御能力如何？
战略在企业内部是否具有一致性？
战略是否适合于可以利用的资源？
战略是否具有合适的时间结构？
战略是否为后一轮战略打下良好的基础？
(2) 对战略实施效果的评价
战略实施效果主要反映在是否增强了企业生存和发展能力，包括对外部环境的适应能力和自身各方面条件的发展能力。
检验和评价企业战略的最终标准是市场。
