泓域咨询/印制电路板技术服务项目规划设计方案
报告说明
近年来,中国电子信息产业一直保持快速发展,带动了中国电子
信息产业链的发展。目前,中国电子信息产业链已日趋完整,国内电
子行业规模大、配套能力强,产业集聚效应明显。中国印制电路板行
业上游行业发展迅速,主要原材料如覆铜板、半固化片、铜箔等厂商
具备充分生产供应能力,能快速响应 PCB 企业的需求。PCB 行业作为
电子信息产业的基础行业,在产业链中起着承上启下的关键作用,完
整的产业链使 PCB 企业既能快速采购原材料,又能快速响应客户需求
,保障 PCB 产业稳定发展。
根据谨慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资
万元,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项
目总投资的 %;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元,综合总成本费用
万元,净利润 万元,财务内部收益率 %,财务净
现值 万元,全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力,其财务净现值良好,投资回收期合理。
综上所述,本项目能够充分利用现有设施,属于投资合理、见效
快、回报高项目;拟建项目交通条件好;供电供水条件好,因而其建
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设条件有明显优势。项目符合国家产业发展的战略思想,有利于行业
结构调整。
本报告为模板参考范文,不作为投资建议,仅供参考。报告产业
背景、市场分析、技术方案、风险评估等内容基于公开信息;项目建
设方案、投资估算、经济效益分析等内容基于行业研究模型。本报告
可用于学习交流或模板参考应用。
目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................9
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
六、 资金筹措方案.................................................................................................10
七、 项目预期经济效益规划目标.........................................................................10
八、 项目建设进度规划.........................................................................................11
九、 项目综合评价.................................................................................................11
主要经济指标一览表..............................................................................................11
第二章 市场营销分析..........................................................................................13
一、 中国印制电路板市场概况.............................................................................13
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二、 全球印制电路板市场概况.............................................................................15
三、 行业的主要壁垒.............................................................................................18
四、 整合营销和整合营销传播.............................................................................21
五、 行业面临的机遇与挑战.................................................................................23
六、 市场细分的原则.............................................................................................26
七、 行业发展态势.................................................................................................27
八、 年度计划控制.................................................................................................28
九、 行业上下游关系.............................................................................................31
十、 营销调研的步骤.............................................................................................32
十一、 估计当前市场需求.....................................................................................34
十二、 市场定位战略.............................................................................................36
十三、 市场需求测量.............................................................................................40
第三章 人力资源分析..........................................................................................45
一、 培训课程的设计策略.....................................................................................45
二、 组织岗位劳动安全教育.................................................................................49
三、 企业劳动定员基本原则.................................................................................50
四、 制订绩效改善计划的程序.............................................................................53
五、 薪酬体系设计的前期准备工作.....................................................................54
六、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义.....................................................57
第四章 公司治理分析..........................................................................................60
一、 监事会.............................................................................................................60
二、 经理人市场.....................................................................................................62
三、 专门委员会.....................................................................................................67
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四、 董事长及其职责.............................................................................................73
五、 内部控制目标的设定.....................................................................................76
六、 公司治理的影响因子.....................................................................................79
七、 公司治理的定义.............................................................................................84
第五章 企业文化管理..........................................................................................91
一、 企业文化的创新与发展.................................................................................91
二、 “以人为本”的主旨 .......................................................................................101
三、 培养名牌员工...............................................................................................105
四、 企业先进文化的体现者...............................................................................111
五、 造就企业楷模...............................................................................................116
六、 企业文化的选择与创新...............................................................................120
第六章 选址方案分析........................................................................................124
一、 坚持创新引领,打造渝东北川东北地区创新高地...................................126
二、 积极推动高质量发展,加快建设绿色产业体系.......................................128
第七章 运营模式分析........................................................................................130
一、 公司经营宗旨...............................................................................................130
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................130
三、 各部门职责及权限.......................................................................................131
四、 财务会计制度...............................................................................................135
第八章 项目经济效益........................................................................................138
一、 经济评价财务测算.......................................................................................138
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................138
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综合总成本费用估算表........................................................................................139
利润及利润分配表................................................................................................141
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................142
项目投资现金流量表............................................................................................143
三、 财务生存能力分析.......................................................................................144
四、 偿债能力分析...............................................................................................145
借款还本付息计划表............................................................................................146
五、 经济评价结论...............................................................................................147
第九章 财务管理方案........................................................................................148
一、 应收款项的概述...........................................................................................148
二、 流动资金的概念...........................................................................................150
三、 企业财务管理目标.......................................................................................151
四、 财务管理原则...............................................................................................158
五、 对外投资的目的与意义...............................................................................162
六、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................163
第十章 投资估算及资金筹措............................................................................166
一、 建设投资估算...............................................................................................166
建设投资估算表....................................................................................................167
二、 建设期利息...................................................................................................167
建设期利息估算表................................................................................................168
三、 流动资金.......................................................................................................169
流动资金估算表....................................................................................................169
四、 项目总投资...................................................................................................170
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总投资及构成一览表............................................................................................170
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................171
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................171
第十一章 项目总结分析....................................................................................173
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第一章 项目概述
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
印制电路板技术服务项目
(二)项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xxx 集团有限公司
(二)项目联系人
石 xx
三、项目定位及建设理由
全球电子信息产业的长足发展壮大了产业规模,也大力推动 PCB
行业的整体发展。随着 5G 网络建设的大规模推进及商用,全球将迎来
新一轮科技革命和产业变革,5G 与云计算、大数据、人工智能、物联
网、车联网等技术的深度融合,将推动电子产品相关技术和应用更快
发展、迭代、融合,对 PCB 提出更多的技术挑战和要求。
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“十三五”时期是开州发展进程中极不平凡的五年。五年来,我们
坚持观大势、谋全局、干实事,团结带领广大党员干部群众,应对复
杂多变的内外部环境,担起艰巨繁重的改革发展重任,经过艰苦卓绝
的奋斗,顺应了新常态、走进了新时代、迈入了新阶段,攻克了一个
又一个堡垒、解决了许多难事急事、办成了一批大事要事。 “十三五”
规划主要目标任务总体完成,全面建成小康社会胜利在望。绝对贫困
彻底解决。经过几代人的接续奋斗,特别是近年来的艰苦努力和辛勤
付出,脱贫攻坚取得历史性成就,高质量退出国家扶贫开发工作重点
县,贫困村实现全部退出,现行标准下农村贫困人口全部脱贫,深度
贫困问题得到有效解决,庄严承诺即将全面兑现。战略地位大幅提升
。实现撤县设区,站在新的历史起点。成渝地区双城经济圈、万达开
川渝统筹发展示范区、三峡城市核心区、万开云板块同城化等国家和
全市重大区域发展战略将开州纳入重要组成部分,开州战略地位不断
跃升、战略优势不断凸显。综合实力显著增强。经济结构不断优化,
地区生产总值突破 500 亿大关、提前实现翻番目标。高质量发展迈出
坚实步伐,现代产业体系加速构建,工业产业集群集聚,山地特色高
效农业提质增效,现代服务业蓬勃兴盛。改革开放创新深入推进,营
商环境大幅改善,发展动力活力不断激发。城乡面貌日新月异。城市
品质明显提升,山水公园城市魅力更加彰显,浦里新区建设开局良好
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,重点镇特色镇建设加快推进,乡村振兴坚实起步,城乡融合发展取
得新成效。生态环境持续向好。生态优先绿色发展成为自觉共识,污
染防治力度前所未有,森林覆盖率大幅提升,城市空气质量优良天数
屡创新高,辖区流域水质总体保持稳定向好,开州大地的绿水青山越
来越美、蓝天白云越来越多。人民生活更加美好。一大批交通、水利
、能源、信息等重大基础设施开工建设、加速成网,教育卫生文化等
社会事业加快发展,社会保障更加有力,居民收入增速持续高于经济
增速,人民群众生产生活水平明显提高,防范化解重大风险取得积极
成效,新冠肺炎疫情防控取得重大战略成果,社会大局平安稳定,群
众获得感、幸福感、安全感大幅提升。党的建设卓有成效。全面从严
治党向纵深推进,“不忘初心、牢记使命”主题教育成果丰硕,宣传思
想文化工作广泛深入,民主法治建设有力推进,全区政治生态风清气
正、党风政风焕然一新,全社会凝聚力、向心力进一步增强,干事创
业、团结奋进的氛围日益浓厚。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xxx(待定),区域地理位置优越,设施条件完
备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
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(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
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1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 24 个月。
九、项目综合评价
本项目符合国家产业发展政策和行业技术进步要求,符合市场要
求,受到国家技术经济政策的保护和扶持,适应本地区及临近地区的
相关产品日益发展的要求。项目的各项外部条件齐备,交通运输及水
电供应均有充分保证,有优越的建设条件。,企业经济和社会效益较
好,能实现技术进步,产业结构调整,提高经济效益的目的。项目建
设所采用的技术装备先进,成熟可靠,可以确保最终产品的质量要求
。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
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其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销分析
一、中国印制电路板市场概况
1、中国 PCB 市场发展快速,已成为全球最大生产国
受益于全球 PCB 产能向中国转移以及下游蓬勃发展的电子终端产
品制造的影响,中国 PCB 行业整体呈现较快的发展趋势,2006 年中
国 PCB 产值超过日本,中国成为全球第一大 PCB 制造基地。在通讯电
子、计算机、消费电子、汽车电子、工业控制、医疗器械、国防及航
空航天等下游领域需求增长带动下,近年我国 PCB 行业增速高于全球
PCB 行业增速。2018 年,中国 PCB 行业产值实现高速增长,增长率
为 %。2019 年在全球 PCB 总产值下降 %的情况下,中国 PCB
产值仍实现了 %的增长。2020 年我国 PCB 行业产值达 亿美
元,同比增长 %。2021 年我国 PCB 行业产值达 亿美元,同
比增长 %。
据 Prismark 预测,未来五年中国 PCB 行业仍将持续增长,预计
2021 年至 2026 年复合年均增长率为 %,2026 年中国 PCB 产值将达
到 亿美元。
2、市场分布
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中国有着健康稳定的内需市场和显著的生产制造优势,吸引了大
量外资企业将生产重心向中国大陆转移。PCB 产品作为基础电子元件
,其产业多围绕下游产业集中地区配套建设。PCB 行业企业主要分布
在珠三角、长三角和环渤海区域,该等地区具备较强的经济优势、区
位优势及人才优势。然而,近年来受劳动力成本不断上涨影响,部分
PCB 企业为缓解劳动力成本等上涨带来经营压力,逐步将生产基地转
移至内陆地区,如江西、湖南、安徽、湖北等地区。
3、发展趋势
全球电子信息产业的长足发展壮大了产业规模,也大力推动 PCB
行业的整体发展。随着 5G 网络建设的大规模推进及商用,全球将迎来
新一轮科技革命和产业变革,5G 与云计算、大数据、人工智能、物联
网、车联网等技术的深度融合,将推动电子产品相关技术和应用更快
发展、迭代、融合,对 PCB 提出更多的技术挑战和要求。
未来五年,中国印制电路板市场在国内电子信息产业的带动下,
仍将持续增长。据 Prismark 预测,到 2026 年中国 PCB 市场的规模将
达到 亿美元。
4、中国 PCB 细分产品结构
根据 Prismark 数据,2021 年我国刚性板的市场规模最大,其中多
层板占比 %,单双面板占比 %;其次是 HDI 板,占比达 %
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;柔性板占比为 %。与先进的 PCB 制造国如日本相比,目前我国
的高端印制电路板占比仍较低,尤其是封装基板、高阶 HDI 板、高多
层板等方面。
5、中国 PCB 下游应用市场分布广泛
中国 PCB 下游应用市场分布广泛,包括通讯、计算机、汽车电子
、消费电子、工业控制、医疗器械、军事航空等。广泛的应用分布为
印制电路板行业提供巨大的市场空间,降低了行业发展的风险。根据
WECC 统计,2019 年中国 PCB 应用市场最大的是通讯类,市场占有率
保持较高的水平,占比为 33%;其次是计算机行业,占比约为 22%。
其他领域 PCB 市场规模较大的是汽车电子、消费电子、工业控制。
二、全球印制电路板市场概况
1、PCB 全球市场空间广阔
PCB 行业是全球电子元件细分产业中产值占比最大的产业,2017
年和 2018 年,全球 PCB 产值增长迅速,涨幅分别为 %及 %。由
于宏观经济表现疲软、中美贸易战及地缘政治等影响,2019 年全球
PCB 产值较上年下降 %。2020 年受新冠疫情防控影响,居家办公、
居家学习等情景刺激个人电脑、消费电子、网络通信等需求,以及
2020 年下半年汽车生产及需求逐步恢复,带动 PCB 需求回暖。根据
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Prismark 统计,2021 年全球 PCB 产业总产值为 亿美元,较
2020 年增长 %。
在智能化、低碳化等因素的驱动下,5G 通信、云计算、智能手机
、智能汽车、新能源汽车等 PCB 下游应用行业预期将蓬勃发展,下游
应用行业的蓬勃发展将带动 PCB 需求的持续增长。根据 Prismark 预测
,2022 年全球 PCB 产业总产值将增长 %;未来五年全球 PCB 市场
将保持温和增长,2021 年至 2026 年复合年均增长率为 %。
2、全球 PCB 产业向亚洲特别是中国转移
PCB 产业在世界范围内广泛分布,美欧日发达国家起步早,研发
并充分利用先进的技术设备,PCB 行业得到了长足发展。2000 年以前
,美洲、欧洲和日本三大地区占据全球 PCB 生产 70%以上的产值,是
最主要的生产基地。近二十年来,凭借亚洲尤其是中国在劳动力、资
源、政策、产业聚集等方面的优势,全球电子制造业产能向中国等亚
洲地区进行转移。随着全球产业中心向亚洲转移,PCB 行业呈现以亚
洲,尤其是中国为制造中心的新格局。自 2006 年开始,中国超越日本
成为全球第一大 PCB 生产国,PCB 的产量和产值均居世界第一。
中国作为全球 PCB 行业的最大生产国,占全球 PCB 总产值的比例
已由 2000 年的 %上升至 2018 年的 %,美洲、欧洲和日本的产
值占比大幅下滑,中国和亚洲其他地区等地 PCB 行业发展较快。根据
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Prismark 的数据,2021 年中国大陆 PCB 产值达到 亿美元,占全
球 PCB 总产值比例达到 %。
3、发展趋势
据 Prismark 预测,未来五年亚洲将继续主导全球 PCB 市场的发展
,而中国的核心地位更加稳固,中国大陆地区 PCB 行业将保持 %的
复合增长率,至 2026 年行业总产值将达到 亿美元。在高端封装
基板市场增长的带动下,中国、日本 PCB 产值复合年均增长率保持在
较高水平。
4、全球 PCB 细分产品结构
刚性板的市场规模最大,其中多层板占比 %,单双面板占比
%;其次是封装基板,占比达 %;柔性板和 HDI 板分别占比
为 %和 %。随着电子电路行业技术的迅速发展,元器件集成功
能日益广泛,电子产品对 PCB 的高密度化要求更为突出。未来五年,
在消费电子、汽车电子及计算机等驱动下,封装基板、HDI 板及多层
板将迅速增长。根据 Prismark 预测,2021 年至 2026 年封装基板的复合
增长率约为 %,领跑 PCB 行业;预计 HDI 板和多层板的复合年均
增长率分别为 %和 %。
5、全球 PCB 下游应用领域
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电子信息产业的蓬勃发展是 PCB 行业发展的重要助力。随着大数
据、云计算、5G 通信等新一代信息技术的发展,对服务器和数据存储
的需求呈高增长态势。根据 Prismark 的数据,2020 年全球服务器及数
据储存领域 PCB 的产值为 亿美元,预计 2025 年产值达到
亿美元,复合年均增长率为 %,增速快于其他应用领域。
随着新能源汽车渗透率及汽车电子化率的提升,汽车电子 PCB 市
场有望持续扩容,根据 Prismark 数据,2020 年汽车电子领域 PCB 的产
值为 亿美元,预计 2025 年产值将增长至 亿美元,复合年
均增长率为 %,增速较快。
三、行业的主要壁垒
PCB 行业是典型的技术密集型、资金密集型和业务管理难度较高
的行业,市场潜在进入者面临技术、环保、客户、资金、管理能力等
多方面的行业壁垒。
1、技术壁垒
PCB 生产制造业属于技术密集型行业,对于产品生产过程中的工
艺要求较高,存在较高的技术壁垒,其技术壁垒具体表现在以下几个
方面:PCB 行业细分市场复杂,覆盖的下游领域较广,产品种类多样
化,定制化程度较高,客观上要求企业具备从事各类 PCB 产品生产的
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能力。PCB 产品类型的不同对产品基材厚度和材质、孔径、线宽等技
术参数的要求各不相同。因此 PCB 企业需掌握不同品类产品的核心技
术,才能满足客户的各项需求,为客户提供高品质的产品和服务。
PCB 产品的制造过程工序繁多且工艺复杂,每个工序参数的设置
要求都非常严格,生产过程涉及电子、机械、计算机、光学、材料、
化工等多个专业学科领域,从而要求 PCB 制造企业在各个工序和领域
都具备较强的工艺技术水平。
随着下游电子产品向着智能化、精密化和轻薄化发展,客户对
PCB 产品提出更高的品质和技术要求。企业只有掌握了先进的技术水
平,具备较强的研发技术能力,才能持续满足电子产品的更新换代要
求。
2、环保壁垒
PCB 行业对环保要求较高,其生产制造过程涉及到多种化学和电
化学反应过程,生产的材料中也包含铜、镍金、银等重金属,存在一
定的环保风险。近年来,国内外对于环境保护的要求日趋严格,继欧
盟颁布了《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令》(
RoHS)、《报废电子电气设备指令》(WEEE)、《化学品注册、评
估、许可和限制》(REACH)等相关指令要求后,我国政府也发布了
《电子信息产品污染控制管理办法》、《中华人民共和国清洁生产促
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进法》、《清洁生产标准—印制电路板制造业》、《中华人民共和国
环境保护税法》、《印制电路板行业规范条件》和《排污许可证申请
与核发技术规范电子工业》等一系列法律法规。这些规定对 PCB 行业
面临的环保和资源问题提出了规范性要求,保障 PCB 产业的可持续发
展。环保的严格要求增加了 PCB 企业的运营成本,强化了企业的社会
责任,拥有更强生产管理能力和资金实力的企业地位会加强,而规模
较小、管理不规范的企业会被淘汰,行业门槛随之提高,构成了对新
进企业的环保壁垒。
3、客户壁垒
PCB 作为电子产品的重要元器件,其品质高低将直接影响到下游
行业电子产品的质量,因此下游行业客户对于 PCB 供应商的选择认证
十分谨慎。下游客户通常结合自身的产品需求,对 PCB 企业的产品质
量、技术水平、生产规模、产品交期、环保认证等诸多因素进行考量
,一般会对 PCB 企业设置一定时间的考察期对 PCB 企业进行全方位考
核。对于考核通过的 PCB 企业将会列入下游客户的合格供应商目录,
双方展开长期稳定的合作,一旦形成长期稳定的合作关系,下游客户
不会轻易启用新厂商进行合作,具有较好的客户粘性,从而对新进入
者形成较高的客户认证壁垒。
4、资金壁垒
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PCB 行业具有较高的资金壁垒。首先,PCB 企业生产前期需投入
大量资金购置不同种类的配套生产设备,同时配套高端检测设备以保
障产品质量的可靠性;其次,PCB 企业必须不断对生产设备及工艺进
行升级改造,保持较高的研发投入,以保持产品的持续竞争力。因此
,PCB 制造资金密集型的特征对行业新进者形成了较高的资金壁垒。
5、管理能力壁垒
PCB 行业具有产品种类多、定制化程度高、原材料品种多、生产
流程长、工序多等特点,企业必须具备较强的管理能力,在原材料采
购、人力配备、生产计划等方面严密管控,才能在保证产品性能与品
质的基础上生产符合客户要求的产品。由于下游电子产品精密性和生
产模式的特点,印制电路板品质不稳定或交货不及时均会较大程度影
响客户对产品的信心,因此成本控制、产品品质的稳定性、准时交货
能力是 PCB 企业核心竞争力的体现。企业要构建一个高效运转和高度
柔性化的生产经营管理体系需要长期生产经验的积累,对新进者形成
了较高的进入障碍。
四、整合营销和整合营销传播
(一)整合营销的内涵
整合营销强调以满足消费者需求为中心,以整合企业内外部所有
资源为手段,把一切企业活动进行一元化整合重组,使企业在各个环
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节上达到高度协调一致,从而实现企业目标的一体化营销。整合既包
括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合,也包括对企
业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普,科特勒认为:“当公司
所有的部门都能为顾客利益服务时,其结果是整合营销。”“整合营销
包含两方面的含义:首先,各种营销职能(推销人员、广告、产品管
理、营销调研等)必须彼此协调……其次,营销必须使公司其他部门
接受‘思考顾客’的观念。”他又说:“整合营销一般包括两大主题,分别
是:①许多不同的营销活动都能够传播和交付价值;①在有效协调的情
况下,实现各项营销活动的综合效果的最大化。”
营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性,营
销整合则与之一脉相承,但更为强调各种要素之间的关联性,要求它
们成为统一的有机体。在此基础上,整合营销以企业由内向外的战略
为基础,以整合企业各种资源为手段,以消费者为重心,要求各种营
销要素的作用力统一方向,形成合力,共同为企业的营销目标服务。
(二)整合营销传播的含义
整合营销传播(IMC),也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整
合营销传播定义为,“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜在
顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关,并且随着时间的推移保持
一致的计划过程”。被誉为“整合营销传播之父”的唐•E.舒尔茨教授认为
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,IMC 不是以一种表情、一种声音,而是更多的要素构成的概念性。
IMC 是以潜在顾客和现在顾客为对象,开发并实行说服性传播的多种
形态的过程。
整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念,但 IMC
对营销影响很大,人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者
间的有效沟通成为可能。
五、行业面临的机遇与挑战
1、行业面临的机遇
(1)国家产业支持政策引导行业健康发展
电子信息产业是我国优先发展的行业,是国民经济的战略性、基
础性和先导性支柱产业,PCB 作为电子信息产品中不可或缺的基础组
件,其发展得到了国家相关产业政策的大力支持。
电子信息产业是我国重点发展的战略性支柱产业,印制电路板行
业作为电子产品的基础产品,受到国家政策的大力支持。我国先后通
过出台《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《战略性新兴产
业重点产品和服务指导目录》、《鼓励外商投资产业目录》等政策方
针,把 PCB 行业相关产品列为重点发展对象。2019 年 10 月,根据发
改委发布的《产业结构调整指导目录》,“新型电子元器件(片式元器
件、电力电子器件、光电子器件、敏感元器件及传感器、新型机电元
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件、高频微波印制电路板、高速通信电路板、柔性电路板、高性能覆
铜板等)等电子产品用材料”被列为“鼓励类”发展产业。国家政策的扶
持将为电子信息产业提供广阔的发展空间,推动了 PCB 行业的发展,
助力电子制造业全面转型升级,国内 PCB 行业将借此契机不断提升企
业竞争力。
(2)下游应用领域的不断发展
印制电路板的下游行业广泛,包括工业控制、通讯、计算机、消
费电子、汽车电子、网络设备、军事航空、医疗器械等。广泛的应用
分布为印制电路板行业提供巨大的市场空间,降低了行业发展的风险
。下游领域对 PCB 产品的高系统集成、高性能化的要求推动了 PCB 产
品不断朝着“轻、薄、短、小”的方向演进升级;另一方面,PCB 行业
的技术革新为下游领域产品的推陈出新提供了新的可能性。随着云计
算、大数据、人工智能、物联网等新技术、新应用不断涌现,以及 5G
网络建设的大规模推进及商用;新能源汽车普及率提高,汽车电子化
程度、自动驾驶技术和车联网不断发展,上述产业将迎来新一轮的快
速发展。PCB 应用行业的技术革新以及新兴产业的发展为 PCB 行业带
来新机遇,为 PCB 市场发展提供了重要保障。
(3)中国电子行业产业链完整
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近年来,中国电子信息产业一直保持快速发展,带动了中国电子
信息产业链的发展。目前,中国电子信息产业链已日趋完整,国内电
子行业规模大、配套能力强,产业集聚效应明显。中国印制电路板行
业上游行业发展迅速,主要原材料如覆铜板、半固化片、铜箔等厂商
具备充分生产供应能力,能快速响应 PCB 企业的需求。PCB 行业作为
电子信息产业的基础行业,在产业链中起着承上启下的关键作用,完
整的产业链使 PCB 企业既能快速采购原材料,又能快速响应客户需求
,保障 PCB 产业稳定发展。
2、行业面临的挑战
(1)技术水平差距较大
中国大陆的 PCB 行业产值已经稳居全球第一位,但与欧美、日本
等发达国家相比,我国产业技术水平仍存在较大差距。目前,世界领
先厂商以制造 HDI 板、封装基板等高附加值 PCB 产品为主,而国内
的 PCB 产品则普遍以双面板、多层板为主,技术附加值较低、产品制
造技术和工艺水平不高。国内企业研发资金投入占比较低,导致国内
PCB 行业基础技术研究与开发薄弱,国内院校的人才培养机制不完善
造成科研人才缺乏,这在一定程度上制约了国内 PCB 企业在高端技术
领域的发展。
(2)劳动力成本上涨
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近年来,我国人口红利优势逐渐消失,劳动力供给日益紧张,我
国劳动力成本逐渐上升,挤压 PCB 企业的利润空间。为缓解劳动成本
上涨带来经营压力,部分企业逐步将生产基地转移至内陆地区;PCB
企业需进行技术升级、产品创新,通过优化管理实现良好的成本控制
,从而保持行业内的竞争地位。
六、市场细分的原则
从企业市场营销的角度看,无论消费者市场还是生产者市场,并
非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件
:
(一)可实现性
可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入,根据企业目前
的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目
标市场。例如,通过适当的营销渠道,产品可以进入所选中的目标市
场;通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场,并使有兴趣的
消费者通过适当的方式购买到产品。
(二)可营利性
可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模,且有一
定的发展潜力,使企业赢得长期稳定的利润,值得营销者为之设计一
套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如:如果专门为 2 米以上
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身高的人生产汽车,对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的
是:需求量是相对于本企业的产品而言,并不是泛指一般的人口和购
买力。
(三)可衡量性
可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量
和推算。比如在电冰箱市场上,在重视产品质量的情况下,有多少人
更注重价格,有多少人更重视耗电量,有多少人更注重外观,或兼顾
几种特性,当然,将这些资料予以量化是比较复杂的过程,必须运用
科学的市场调研方法
(四)可区分性
可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素
和方案有不同的反应,比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类
型等变量加以区分;汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进
行区分。
七、行业发展态势
PCB 行业的技术发展与下游电子终端产品的需求息息相关。随着
电子信息技术日新月异,电子产品更新换代速度加快,新一代的电子
产品朝着微型化、轻便化和多功能方向发展,促进 PCB 产品向高密度
化、高性能化、环保化方向发展。
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1、高密度化
高密度化对电路板孔径大小、布线宽度、层数高低等方面提出较
高的要求,高密度互连技术(HDI)则是 PCB 先进技术的体现。与普
通多层板相比,HDI 板精确设置盲孔和埋孔来减少通孔的数量,节约
PCB 可布线面积,大幅度提高元器件密度。
2、高性能化
高性能化主要是指 PCB 提高阻抗性和散热性等方面的性能,从而
增强产品的可靠性。现代电子产品对信息传输速率要求快、信息传送
量大,促进数字信号技术往高频化方向发展。具备良好阻抗性的 PCB
才能保障信息的有效传输,保证最终产品性能的稳定性,实现复杂功
能。由于高性能的产品发热较多,需要具备良好散热性能的 PCB 降低
产品的温度,在此趋势下,金属基板、厚铜板等散热性能较好的 PCB
得到广泛应用,PCB 产品呈现向高性能化发展的特点。
3、环保发展
PCB 行业生产工艺复杂,其中部分工艺会对环境产生污染,污染
物处理过程比较复杂。随着各国环保要求的提高,PCB 行业制定了一
系列的环保规范,考虑到可持续发展的需要,使用新型环保材料、提
高工艺技术从而制造出节能环保的新型产品也将成为 PCB 行业的发展
方向。
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八、年度计划控制
主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期,对销售额、市场
占有率、费用等指标进行控制,确保年度计划所规定的销售、利润和
其他目标能够实现。
(一)销售分析
销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两
种方法:
1、销售差距分析
主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售
价下降的原因,也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差
距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。
2、地区销售量分析
用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原
因,加强该地区的营销管理。
(二)市场占有率分析
销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占
有率或市场份额,揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业
销售额的增长,可能是它的绩效较竞争者有所提高,也可能是整个宏
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观环境得到改善,市场上所有的企业都从中受益,而这家企业和对手
之间的相对关系并无实质变化。
企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场
占有率波动的原因很多,需要具体的问题具体分析:
(1)市场占有率的下降,有可能出于企业战略的考虑。有时候企
业调整其经营战略、营销战略,主动减少一些不能盈利的产品,导致
总销售额下降,影响了市场占有率。如果利润反而有所增长,这种市
场占有率的下降就是可接受的。
(2)市场占有率的下降,也可能是新竞争者的进入所致。通常新
竞争者的加入,会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。
(3)外界环境因素对参与竞争的各个企业,影响方式和程度往往
不同,产生的影响也不一样。如原材料价格上涨,会对同一行业各个
企业都发生影响,但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影
响。有些企业推出创新的产品设计,在市场上争取到较多的客户,市
场占有率反而可能上升。
(4)分析市场占有率,要结合营销机会。机会好的企业,市场占
有率一般应高于机会程度低的竞争者,否则其效率就有问题。
正常情况下,市场占有率上升表示绩效提高,在竞争中处于优势
;反之,说明在竞争中不利。
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(三)营销费用率分析
年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时,费用没有超支。
因此要分析各项费用率,并控制在一定的限度。如果费用率变化不大
,在安全范围内,可暂不采取任何的措施;如果变化幅度太大,上升
速度过快,接近或超出上限,就必须采取相应的措施。
年度计划控制的过程一般分为四个步骤:确定年度计划中的月份
目标或季度目标;监督营销计划的实施;如果营销计划执行中出现不
可接受的偏差,一定要找出原因;采取补救或调整措施,以缩小计划
与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标,使之更切合实际;
或调整营销战略,以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没
有问题,那就要从营销计划的实施查找原因。
九、行业上下游关系
1、上游行业对 PCB 行业的影响
PCB 生产所需的原材料主要为覆铜板、铜箔、铜球、半固化片、
干膜等。目前我国 PCB 的上游配套产业发展成熟,供应充足、竞争较
为充分,相应配套服务能够满足 PCB 行业的发展需求。
PCB 所使用的主要原材料中,覆铜板主要担负着 PCB 导电、绝缘
、支撑三大功能,其性能直接决定 PCB 的性能,是生产 PCB 的关键基
础材料,占直接材料成本比重最高。除了覆铜板以外,铜球和铜箔也
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是 PCB 生产的重要原材料。覆铜板、铜球和铜箔等原材料均是以铜作
为其基础材料,其价格受铜价影响较大。铜价的变动会影响原材料的
价格,并进一步影响 PCB 生产成本。
2、下游行业对 PCB 行业的影响
印制电路板行业是电子信息产业的基础行业,下游应用领域广泛
,涉及社会经济的各个领域,受下游单一行业的影响较小,与电子信
息产业及宏观经济情况的相关性较强。近年来随着全球科学技术飞速
发展,5G、新能源汽车、MiniLED、人工智能等新的科技热点不断涌
现,带动全球电子信息产业持续增长,从而促进了 PCB 产业的发展。
在科技热点的带动下,未来全球的电子信息产业仍将保持增长的势头
,为 PCB 产业发展带来广阔的市场空间。与此同时,下游应用领域的
技术发展会推动 PCB 产品的技术发展,以适应终端产品的市场需求。
十、营销调研的步骤
营销调研的过程,通常包括五个步骤:确定问题与调研目标、拟
定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。
(一)确定问题与调研目标
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为保证营销调研的成功和有效,首先要明确所要调研的问题,既
不可过于宽泛,也不宜过于狭窄,要有明确的界定并充分考虑调研成
果的实效性。其次,在确定问题的基础上,提出特定调研目标。
(二)拟定调研计划
设计能够有效地收集所需要的信息的计划,包括概述资料来源、
调研方法和工具等。
由于收集第一手资料花费较大,调研通常从收集第二手资料开始
,必要时再采用各种调研方法收集第一手资料,也可以从企业外部的
商业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要
工具。抽样计划决定三方面的问题:抽样单位指确定调查的对象,抽
样范围指确定样本的多少,抽样程序则是指如何确定受访者的过程。
接触方法是指如何与调查对象接触的问题。
(三)收集信息
在拟定调研计划后,可由本企业调研人员承担收集信息的工作,
也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合
作,才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时,调研人员必
须注意使实验组和控制组匹配协调,在调查对象汇集时避免其相互影
响,并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制。
(四)分析信息
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从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析
过程中,首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的
,然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来,还可
将数据资料列成表格,制定一维和二维的频率分布,对主要变量计算
其平均数和衡量离中趋势。
(五)提交报告
调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研
报告应力求简明、准确、完整、客观,为科学决策提供依据。如能使
管理决策减少不确定因素,则此项营销研究就是富有成效的。
十一、估计当前市场需求
(一)总市场潜量
总市场潜量是指一定时期内,在一定环境条件和一定行业营销努
力水平下,一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。
(二)区域市场潜量
企业在测量市场潜量后,为选择拟进入的最佳区域,合理分配营
销资源,还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法:市场
累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用,后者多为消
费品生产企业采用。
1、市场累加法
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先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买
量,然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主,并能准
确估计每个买主将要购买的数量,则此法无疑是简单而又准确的。问
题是获得所需要的资料难度很大,花费也较高。目前我们可以利用的
资料,主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录
等。
2、多因素指数法
借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如,药
品制造商假定药品市场与人口直接相关,某地区人口占全国人口的 2%
,则该地区的药品市场潜量也占全国市场的 2%。这是因为消费品市场
上顾客很多,不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素,
而现实中影响需求的因素很多,且各因素影响程度不同,因此,通常
采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全
美各地和大城市的购买力指数。
(三)行业销售额和市场占有率
企业为识别竞争对手并估计它们的销售额,同时正确估量自己的
市场地位,以利在竞争中知己知彼,正确制定营销战略,有必要了解
全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。
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企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数
字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字,以此来了解全行
业的销售额。通过对比分析,可计算本企业的市场占有率,还可将本
企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如,
全行业和主要竞争对手的增长率为 8%,本企业增长率为 6%,则表明
企业在行业中的地位已被削弱。
为分析企业市场占有率增减变化的原因,通常要剖析以下几个重
要因素:产品本身因素,如质量、装潢、造型等;价格差别因素;营
销努力与费用因素;营销组合策略差别因素;资金使用效率因素等。
十二、市场定位战略
差别化是市场定位的根本战略,差异化需要对消费者有吸引力并
与这种产品和服务有关。例如,斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年
轻消费群体的眼球;赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快
餐。然而在有竞争的市场内,公司可能需要超越这些,另外一些途径
还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等,具体表现在
以下四个方面:
(一)产品差别化战略
产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求
产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上
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,苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司
,通过实行强有力的技术领先战略,在手机、IP 电话等领域不断地为
自己的产品注入新的特性,走在市场的前列,吸引顾客,赢得竞争优
势,实践证明,某些产业特别是高新技术产业,如果某一企业掌握了
最尖端的技术,率先推出具有较高价值和创新特征的产品,它就能够
拥有一种十分有利的竞争优势地位。
产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如,A 品
牌的止痛片比 B 品牌疗效更高,副作用更小,顾客通常会选择 A 品牌
。但是,这里又带来新的问题,A 产品的质量、价格、利润三者是否
完全呈正比例关系呢?一项研究表明:产品质量与投资报酬之间存在
着高度相关的关系,即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量
的产品,但质量超过一定的限度时,顾客需求量开始递减。显然,顾
客认为过高的质量,需要支付超出其质量需求的额外的价值(即使在
没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此).
产品款式是产品差别化的一个有效工具,对汽车、服装、房屋等
产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话:“丰田的安装,本
田的外形,日产的价格,三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车
公司的核心专长,而“本田”的外形(款式)设计优美入时,受到消费
者青睐,成为其一大优势。
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(二)服务差别化战略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企
业的竞争力越能体现在顾客服务水平上,市场差别化就越容易实现。
如果企业把服务要素融入产品的支撑体系,就可以在许多领域建立针
对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总
价值,保持牢固的顾客关系,从而击败竞争对手。服务战略在各种市
场状况下都有用武之地,尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品,
如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。
强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或
服务中的技术占据了价值的主要部分,则技术质量战略是行之有效的
。但是竞争者之间技术差别越小,这种战略作用的空间也越小。一旦
众多的厂商掌握了相似的技术,技术领先就难以在市场上有所作为。
(三)人员差别化战略
人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获
取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所
以享誉全球,就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐;麦当劳的员
工以彬彬有礼著称;IMB 公司的员工以专业知识充分而出名;迪士尼
乐园的员工无论何时见到都精神饱满。
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人员差别化战略对于零售商而言尤其重要,可以利用前线营业员
作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺
书店与伯德书店,从外观上看没有什么不同:红木书架,大而舒适的
椅子,雅致的装饰和飘散的咖啡香味,但是两家经营理念却有很大不
同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱,他
们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫,把书放进顾客的手中并且迅
速地收款。而相反,伯德的雇员可能有纹身,公司以他的雇员差异为
豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们,依赖他们
向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。
一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力:
(1)能力。具有产品知识和技能。
(2)礼貌。友好对待顾客,尊重和善于体谅他人。
(3)诚实。使人感到坦诚和可以信赖。
(4)可靠。强烈的责任心,保证准确无误地完成工作。
(5)反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。
(6)善于交流。尽力了解顾客,并将有关信息准确传达给顾客。
(四)形象差异化战略
形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造
不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的
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,个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公
司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象,需要着
重考虑三个方面,一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特
点,从而使其与竞争者区分;二是企业必须产生某种感染力,从而触
动顾客的内心感觉;三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和
品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛,也是实现形象差别
化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志,与其独特文化气氛相融
合,使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京,只要一见到这个
标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的
汉堡和薯条,这样的形象设计就是非常成功的。
(五)促销方式差异化
促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式,以求占
领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化,就需要
不断抓住客户需求,并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言
,中午的人流量和销售量总是很低,韩国 Emart 超市利用扫描二维码
的方式,在户外设置了一个非常有趣的创意 QR 二维码装置,只有在
正午时分,当阳光照射到它上面的产生相应投影之后,这个二维码才
会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码,就可以获得超市的优
惠券,如果在线购买产品,只需要等超市的物流人员送到用户方便的
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地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式,使得 Emart
大大提升了中午时段的销售量。
十三、市场需求测量
(一)不同层次的市场
市场作为营销领域的范畴,是指某一产品的实际购买者和潜在购
买者的总和,是对该产品有兴趣的顾客群体,也称潜在市场。潜在市
场的规模,取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。
购买者身份的确认,一般依据三个特性,即兴趣、收入和购买途
径。兴趣指购买需求和欲望,是采取购买行为的基础。收入决定支付
能力,是采取购买行为的条件。市场规模是兴趣与收入两者的函数。
购买途径决定购买者能否买到所需产品。有效市场是指对某种产品感
兴趣、有支付能力并能获得该产品的顾客群体。
同样的产品,往往因购买者必须具备某一特定条件才能获取,如
规定到一定年龄者才能购买汽车。有效市场中具备这种条件的顾客群
体,构成该产品的合格的有效市场。
企业可将营销努力集中于合格有效市场的某一细分部分,这便成
为企业的目标市场。企业及竞争者的营销努力,必能售出一定数量的
某种产品,购买该产品的顾客群体,便形成渗透市场。
(二)市场需求
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某一产品的市场总需求,是指在一定的营销努力水平下,一定时
期内在特定地区、特定营销环境中,特定顾客群体可能购买的该种产
品总量。对需求的概念,可从八个方面考察。
(1)产品。首先确定所要测量的产品类别及范围。
(2)总量。可用数量和金额的绝对数值来表述,也可用相对数值
来表述。
(3)购买。指订购量、装运量、收货量、付款数量或消费数量。
(4)顾客群。要明确总市场的顾客群、某一层次市场的顾客群、
目标市场或某一细分市场的顾客群。
(5)地理区域。根据非常明确的地理界线测量一定的地理区域内
的需求。企业根据具体情况,合理划分区域,测定各自的市场需求。
(6)时期。市场需求测量具有时间性,如年度、5 年、10 年的市
场需求。由于未来环境和营销条件变化的不确定性,预测时间越长,
测量的准确性就越差。
(7)营销环境。测量市场需求必须确切掌握宏观环境中人口、经
济、政治、法律、技术、文化诸因素的变化及其对需求的影响。
(8)营销努力。市场需求也受可控制因素的影响。市场需求受产
品改良、产品价格、促销和分销方式等的影响,一般表现出某种程度
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的弹性,不是一个固定的数值。因此,市场需求也称为市场需求函数
。
随着行业营销费用的增加,刺激消费的力度加大,市场需求一般
会随之增大,但报酬率由递增转入递减。当营销费用超过一定水平后
,就不能进一步促进需求,市场需求所达到的极限值,称为市场潜量
。由于市场环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构和时间等,
所以也会深刻地影响着市场潜量。
在基本销售量与市场潜量之间,显示了不同类型市场整体需求的
营销敏感度。受产业营销支出水平影响明显者为可扩张市场,如保健
品市场;受产业营销支出水平影响不大者为非扩张市场,如食盐市场
。
(三)企业需求
企业需求指在市场需求总量中企业所占的份额。
在市场竞争中,企业的市场占有率与其营销努力成正比。
此外,如果营销费用分配于广告、促销、分销等方面,它们有不
同的效率及弹性。
(四)企业预测与企业潜量
企业预测指企业销售预测,是与企业选定的营销计划和假定的营
销环境相对应的销售额,即预期的企业销售水平。这里,销售预测不
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是为确定营销计划或营销努力水平提供基础,而是由营销计划所决定
的,它是既定的营销费用计划产生的结果。与销售预测相关的还有两
个概念:一个是销售定额,即公司为产品线、事业部和推销员确定的
销售目标,是一种规范和激励销售队伍的管理手段,分配的销售定额
之和,一般应略高于销售预测。另一个是销售预算,主要是为当前采
购、生产和现金流量做决策。销售预算一般略低于销售预测,以避免
过高的风险。
企业潜量即企业销售潜量,指公司的营销努力相对于竞争者不断
增大时,企业需求所达到的极限。当公司的市场占有率为 100%时,企
业潜量也就是市场潜量,但这只是一种少见的极端情况。
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第三章 人力资源分析
一、培训课程的设计策略
(一)基于学习风格的课程设计
课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。
由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同,特别是思维方式与学
习方法有很大的差异,对一个群体采用同样的培训策略与方法,效果
不会是相同的。因此,学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同
的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上,充
分考虑不同学习风格人的不同切入点,尽可能使大多数的学习者可以
获得他们的最佳起点。
1、主动型学习,以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学
习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强,具有想象
力和创造性思维,易于接受外来信息,喜欢尝试新的体验,课程设计
可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引
导,可以用小组学习方式,通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色
扮演法等,调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中,
参与式的培训经常被培训设计者采用。
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2、反思型学习,以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类
风格的学习者善于观察,注重对信息的收集,能从多角度的观察与思
考中去学习。在讨论问题时,他们不会首先发言,喜欢在安静处观察
别人,是很好的倾听者,不到最后不会发表自己的意见。在作出决策
前尽可能审慎周密、深思熟虑,将各种可能性都考虑一遍。对反思型
学习者,宜采用以教师为主的教学方法,以理论讲授、报告会为主。
应选择专家型的教师,在课程的安排上要注意阶段性,以便于他们进
行反思。
3、理论型学习,以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类
风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义
者,把他们参与的一切事情都安排得合理有序;不喜欢和别人一起学
习,喜欢自己专注工作;兴趣较窄,对毫无秩序的活动、练习和刺激
会觉得无所适从,无法接受。对这些学习者,可以选择以培训师为主
、师生互动的培训模式,采取有准备、有计划的培训策略。可以用的
培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、
案例教学、计算机辅助教学等。
4、应用型学习,以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风
格的学习者倾向于通过实践来学习,喜欢从实际工作与生活中学习,
讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人,喜欢作切实可行的决
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策,热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践
与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、
个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳,并针
对学员的工作结果进行重点讲授。
(二)基于资源整合的课程设计
对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用,是课程设计艺术
发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间
和信息等方面,这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举
足轻重的作用。
1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应,也就是说要“因
材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者,以利于达到培训效
果的最优化。
2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时
间,在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性;空间设计如
教室座位的排定等,会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定
等。
3、在教材的选择上,要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的
教材。
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4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性,是
现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明,只有把学习
者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用,才可能得到最好的
学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理
解的手段,充分调动学习者各个器官的功能,从而达到课程效果最优
。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音
、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料,多方位刺激和
调动学习者的学习潜力,有利于提高培训效果。
5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目
标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果,包括教育观念
分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。
(三)对课程设计效果的事先控制
培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中,
如果能在培训之前做好教学计划,将会收到非常好的效果。
第一,对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与
失败,而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过
程都会使培训者更加自信。
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第二,在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考
虑培训内容和重点的组成,减少多余和不相关的话题,强调重点,使
学员接受适当的内容,从而达到培训目的
第三,控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进
行适度安排,把内容和实例分开,以实例引用来调整时间。
第四,可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后,以后的
授课可以再使用,将实例引用略作改变应用在别的授课上。
第五,有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时,必须有充
分的准备,对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发,并且借助
对教材优缺点的检查,可以发现下一次的启发目标。,
二、组织岗位劳动安全教育
为增强员工的安全卫生意识,提高员工安全卫生操作水平,贯彻
企业职业安全卫生教育制度,必须结合实际情况,组织实施安全卫生
教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知
识教育和遵守职业安全卫生规范教育。
(一)新员工实行三级安全教育
1、组织入厂教育。
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2、组织车间教育。
3、组织班组教育。
(二)特种作业人员和其他人员培训
根据国家安全生产监督管理局相关文件规定,特种作业是指容易
发生人员伤亡事故,对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成
重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家
相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件,以及培训考核、
发证等都作了明确规定。
1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育
和操作培训,经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。
2、组织生产管理人员,特种设备、设施检测、检验人员,救护人
员的专门培训。
(三)生产技术条件发生变化,员工调整工作岗位的重新培训
凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备,以及员工调整工作岗
位都必须结合新情况进行相关教育和培训。,
三、企业劳动定员基本原则
搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员
水平,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员
才能既保证生产的需要,又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率
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、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企业
或同本企业历史最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对
少。合理就是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够
达到。为了实现劳动定员水平的先进合理,必须遵循以下原则。
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标
准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量,因此,
定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依
据。
2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目
标的前提下,应强调精减、高效、节约的原则。
(1)产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性,才
能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用
科学的方法进行预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务
或工作量。
(2)提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业
。实行兼职既可以充分利用工作时间,节约用人,又可以使员工扩大
知识面,掌握多种操作技能,使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对
挖掘企业劳动潜力,实现精减、高效、节约具有现实意义。
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(3)工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的
劳动分工与协作关系相适应,即只有在原有岗位上无法完成的职责出
现时,才能产生新的定员。
3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接
生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员
工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅
助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定
的生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一
比例配备各类人员,能使企业获得最佳效益。因此,在编制定员中,
应处理好这些比例关系。
4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问
题而且涉及人力资源的质量,以及不同劳动者的合理使用。因此,还
要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认真分析、了
解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水
平;另一方面要进行工作岗位分析,即对每项工作的性质、内容、任
务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样,才能将劳动者安排到
适合发挥其才能的工作岗位上,定员工作才能科学合理。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻
执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境,包括企业领
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导和广大员工思想认识的统一,以及相应的规章制度,如企业的用人
制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等
。所谓外部环境,包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经
营成果真正与员工的经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳
动者有选择职业的权利,企业有选择劳动者的权利。
6、定员标准应适时修订。在一定时期内,企业的生产技术和组织
条件具有相对的稳定性,所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是
,随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术
水平的提高,定员标准应进行相应的调整,以适应变化了的情况。
,
四、制订绩效改善计划的程序
1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,
代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读
对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的
下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要
素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来
2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些
反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些
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实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工
作任务时)
3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改
善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈
来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操
作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及
绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程
4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评
者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去
的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他
们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共
同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须
具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得
成效。,
五、薪酬体系设计的前期准备工作
(一)明确企业的价值观和经营理念
企业价值观和经营理念统帅企业的全局,指导企业经营管理的诸
多方面,对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响,其中最主
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要的是企业对薪酬作用、意义的认知,它要通过薪酬形式向全体员工
传递信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认
知程度。例如,企业的价值观是提倡团队合作,如果薪酬管理的原则
是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道而驰;企业的价值观
是迅速扩张、人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场
中上等水平;企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金
与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。
(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求
企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现
企业战略成功的关键因素,薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向
,应该掌握企业战略规划的以下内容。
1、企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产
品的市场定位等。
2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。
3、具体实现战略的计划和措施
4、对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)明确实现
企业战略时需要的核心竞争能力。
5、根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的
方法论,确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。
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(三)掌握企业生产经营特点和员工特点
企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是
劳动密集型企业,如物业公司等,大多数员工是生产工人,每个工人
的工作业绩不受其他人的影响,可以采用量化的指标来考核。工作业
绩完全取决于个人的能力和主动性,那么企业薪酬管理的原则将是主
要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如
果企业是知识密集性企业,如咨询公司,员工大都是高素质的人才,
对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要,重要的
是员工能力的大小,如果员工能力强且在业内非常知名,则会给企业
带来更多的收益,这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引
高能力的人才为目的,制定基于员工能力的薪酬制度。
(四)掌握企业的财力状况
根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企
业财务实力的状况出发,合理确定企业员工的薪酬水平。
采用什么样的薪酬水平,不仅要根据薪酬市场调查的结果,明确
把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平,
还要充分分析各类岗位的实际价值,最终决定企业某类岗位薪酬水平
的定位。
(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系
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企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于
求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。
(六)明确掌握竞争对手人工成本的状况
为了保持产品的市场竞争力,企业应进行成本与收益的比较,通
过了解竞争对手的人工成本状况,决定本企业的薪酬水平。,
六、确立绩效评审与申诉系统的内容和意义
绩效考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系
统运行的质量和效果,也将涉及员工当前和长远的利益。为此,除了
需要对绩效考评过程中上述可能出现的各种考评误差给予高度重视,
以确保绩效考评准确性的同时,还应当重视考评的公正公平性,带有
偏见、缺乏公正公平性的考评可能滋生员工中不良的思想情绪,不但
损害组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后的绩效管理活动产
生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部
门应当确立两个保障子系统。
1、企业员工绩效评审子系统。这一系统的主要功能是:监督各个
部门的领导者有效组织员工的绩效考评工作;针对绩效考评中存在的
主要问题进行专题研究,提出具体的对策;对员工考评结果进行必要
复审复查,确保考评结果的公平公正性;对存在严重争议的考评结果
进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。
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为了保障该子系统的运行,企业应由人力资源部门牵头,建立一
个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组,定期开展
活动(如每个月开展一次活动)承担起监督评审考评结果的工作任务
。
2、企业员工绩效申诉子系统。为了广开言路给被考评者提供一个
发表意见的通道,企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功
能是:允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的
事件发表意见和看法;给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事
,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;减少矛盾和冲突,防
患于未然,将不利的影响减少到最低限度。
为了保障该子系统的运行,企业人力资源部门应建立一个工作小
组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小
组,本项工作职责也可由其承担。一般来说,在绩效考评的面谈中,
考评者应当允许下属就考评结果发表意见,尽可能地达成共识,如果
对某项结果争持不下,可以记录在考评回馈的表格上,保存在个人档
案里作为以后的参考。如果员工仍不满意,可以通过申诉通道,要求
更高一层的领导者听取员工的申诉,并给予解决。有时也可以针对没
有解决的不满意问题,召开有员工代表和主管经理参加的专门会议,
倾听员工的申诉,寻求解决的对策
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从某种角度而言,绩效管理既是一门科学,又是一门艺术,尽管
其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平,但受考
评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响,绩效
考评难以做到绝对的客观、公正和公平。另外,在具体考评实施的过
程中,也难免会因为疏忽、理解偏误等多方面的影响,出现各种各样
的问题。而为了避免上述问题带来的不利影响,尽可能地提高绩效考
评的准确性和公平公正性,就必须给员工一定的话语权,对考评中不
准确或存在争议的地方提出异议,这就要求在绩效考评体系中引入绩
效申诉制度。绩效申诉是绩效管理系统的重要环节,可以纠正绩效考
评过程中的偏差,提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度,增强
员工的工作满意感,使员工个人目标与企业目标保持一致。因此,员
工绩效评审与申诉子系统是实现企业绩效管理准确性和公正公平性的
重要保障。,
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第四章 公司治理分析
一、监事会
(一)监事会的定义
监事会是由股东(大)会选举的监事以及由公司职工民主选举的
监事组成的,对公司的业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机
构。监事会,也称公司监察委员会,是股份公司法定的必备监督机关
,是在股东大会领导下,与董事会并列设置,对董事会和总经理行政
管理系统行使监督的内部组织。
监事会是股份有限公司实行监督的内部机构,对内不能参与公司
的经营决策与管理,一般情况下无权对外代表公司。
(二)监事会会议
1、会议召集次数
有限责任公司的监事会每年度至少召开一次会议:股份有限公司
的监事会每 6 个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会
会议。
2、会议召集权人
监事会会议必须由有召集主持权的人召集和主持,否则,监事会
会议不能召开;即使召开,其决议也不产生效力。
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股份有限公司监事会由监事会主席召集和主持;监事会主席不能
履行职务或者不履行职务的,由监事会副主席召集和主持监事会会议
;监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共
同推举一名监事召集和主持监事会会议。
3、会议出席
监事会会议应由监事本人出席,监事因故不能出席时,可以书面
形式委托其他监事代为出席,代为出席会议的人员应当在授权范围内
行使被代理监事的权利。委托书应载明:代理人姓名、代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名盖章。
监事无故缺席且不提交书面意见或书面表决的,视为放弃在该次
会议上的表决权。监事连续两次未能亲自出席,也不委托其他监事出
席监事会会议,视为不能履行职责,监事会应当建议股东大会予以撤
换。
(三)监事会权限
监事会权限包括:
(1)检查公司的财务,并有权要求执行公司业务的董事和经理报
告公司的业务情况;
(2)对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律
、法规或者章程的行为进行监督
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(3)当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时
,要求其予以纠正,必要时向股东大会或国家有关主管机关报告;
(4)提议召开临时股东大会;
(5)列席董事会会议;
(6)公司章程规定或股东大会授予的其他职权;
(7)监事会行使职权时,必要时可以聘请律师事务所、会计师事
务所等专业性机构给予帮助,由此发生的费用由公司承担。
(四)监事会决议
1、表决权数
每一个监事平等地享有一票表决权。
2、表决权行使
(1)行使方式:监事出席监事会,在监事会上行使表决权。
(2)表决方式:记名、无记名投票,如有两名以上监事要求无记
名投票方式,则采用无记名投票方式;举手表决方式。
3、表决方法
由三分之二的监事出席会议并由出席会议的监事过半数同意方可
通过。换句话说监事会决议至少需要公司监事的三分之一以上同意。
二、经理人市场
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(一)相关概念
企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效,全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下,企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场,职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
,经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否,直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革,经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
,许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的,企业所有权
变得极为分散;在现代公司制度下,一般投资者既没有精力和兴趣,
也没有可能来关心企业的经营管理;绝大多数的股东所关心的是股票
行情,而并非对公司管理感兴趣,董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此,董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题:一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响,最优报酬的设计必须把经理的个
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人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场(如劳动力市场、
产品市场和资本市场)对经理人行为的制约作用。其中,经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源,在经营不善时,现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来,促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此,成熟经理市场的存
在,能有效促使经理人勤勉工作,激励经理人不断创新,注重为公司
创造价值。
(二)经理人市场的类型
从监督机制这个角度看,大体上可把经理人市场分为三类。
1、美国型经理人市场
美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国,不负责和无能力的经理找工作就比较困难,他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来,那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作,否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
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2、日本型经理人市场
与美国不同,日本经理大部分是公司内部晋升的,外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后,他就
很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场,他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了,但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、香港型经理人市场
香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。由于
公司股票的分散性,一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的控制
权,从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些公司
的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话,那么,香港
型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙虎榜,其
中约有 37%为家族企业,这些家族企业的经营权与所有权已经分开,
全部由专业管理层管理,但华人企业(包括香港企业)迄今经营权与
所有权尚未完全分开,家族成员仍然掌握着决策权,华人企业经理人
市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
(三)经理人市场的特征
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经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
1、自主性
自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现,市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权,并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此,经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局,使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权,同时经理人也应有选择企业的自主权,从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在,经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的,竞争地位是平等的,均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的,经理人在付出智力的同时,企业需付出相应的报酬。
3、竞争性
竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争,可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时,筛选出经济效益和社会效益俱
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佳的企业,从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则,使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
经理人市场作为市场经济的组成部分,要求打破过去封闭式“自循
环”的格局,实现无界化的开放或流动,适应市场经济的客观要求,打
破城乡、工农的身份界限,打破国有、集体、私企、行业地区界限,
实现全方位开放的经理人市场体系,并面向国际,供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动,都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”,调节
着各种市场经济活动和行为,使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配,促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济,它要求用法律规范市场行为,从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用,经理人市场也必须在一定秩序
下运行。经理人的流动除受市场机制调节外,还必须根据市场的客观
,要求,建立完善的法律法规体系,使经理人市场的运行有序化、规
范化。
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三、专门委员会
随着董事会规模的不断扩大,为提高运作的独立性和有效性,专
门委员会制度便应运而生。专门委员会是董事会按照股东大会决议设
立的专门工作机构,由董事会设立,以协助董事会行使其职权,一般
包括薪酬委员会、审计委员会、提名委员会和战略发展委员会等。董
事会薪酬委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行
考核;负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案,对董
事会负责。审计委员会是处理有关公司财务和会计监督等专门事项的
内部职能机构,它并非公司的常设机构,公司可以根据其实际情况决
定设置与否。提名委员会主要负责对公司董事和经理人员的人选、选
择标准和程序进行选择并提出建议。战略发展委员会主要负责对公司
长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。董事会专门委员
会一般不参与公司日常的管理,且并非公司的常设机构,公司可以根
据其实际情况决定设置与否。
(一)专门委员会的产生
1、委员会组成及人数
董事会专门委员会成员必须全部由董事组成,且不得超过 19 人(
董事会最高人数),建议其委员会最低人数为 3 人且最好为奇数。其
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中,独立董事应占二分之一以上。除以上要求外,审计委员会成员中
至少应有一人是专业会计人士。
2、委员任期
各专门委员会委员与董事会任期一致,即每届任期 3 年,自聘任
之日起至下届董事会成立之日止。委员任期届满,可以连选连任。
3、委员选任和退任
各专门委员会委员的选任经董事长、二分之一以上的独立董事或
全体董事的三分之一提名,由董事会选举产生。其中,委员会主任委
员在委员内的独立董事中选举,并报请董事会批准产生;但是,如果
董事长为战略发展委员会成员,则董事长为主任委员。若在任职期间
委员不再担任公司董事,则其自动失去委员资格,委员会要补足人数
。
(二)专门委员会会议
1、会议分类与召集
专门委员会会议可分为例会和临时会议。专门委员会的例会每年
至少召开 4 次,每季度召开一次,其中,战略发展委员会例会每年至
少召开 2 次。对于临时会议,必要时由各专门委员会提议召开。
专门委员会会议由主任委员召集和主持,主任委员不能履行职务
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或者不履行职务的,可以指定一名其他委员单人召集权人,但该
委员必须是独立董事。主任委员应于会议召开 7 日以前通知全体委员
及时参加委员会会议。
2、会议出席
专门委员会的会议应有三分之二以上的委员出席方可召开,必要
时可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。其中,审计
工作组的成员可以列席审计委员会会议,投资评审小组的组长、副组
长可以列席战略发展委员会会议。出席会议的委员对会议所议事项有
保密义务,不得擅自披露有关信息。
3、会议决议
每一名委员有一票表决权,表决方式为举手表决或投票表决。会
议决议需全体与会委员的半数通过,也即须经全体委员的三分之一通
过。
4、会议记录
专门委员会的会议应当有记录,出席会议的委员应当在记录上签
名。会议记录由公司董事会秘书保存。
(三)专门委员会权限
1、薪酬委员会权限和主要职责
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薪酬委员会的权限包括:薪酬委员会拥有对董事、监事、经理及
其他高管人员的基本工资、奖金和股权激励的提案权;对董事、监事
全部薪酬计划必须报董事会审查决定,由股东大会最后批准;对经理
及其他高管人员的基本工资、奖金的提案由董事会做出特别决议;对
经理及其他高管人员的股权激励的提案由董事会审核、股东大会批准
。
薪酬委员会的主要职责包括:制定本委员会的组织和行为章程明
确目标,规定责任;按照章程定期召开会议;定期向董事会汇报工作
;在涉及股权等重大事项方面,需要及时与股东大会、董事会进行妥
善沟通;通常与外部专家一起设计合理的报酬方案;建立对经营者业
绩评估和考核制度;评估、决定主管人员的薪酬水平;评估董事薪酬
,评价首席执行官的工作表现;执行主管人员的薪酬计划,负责高管
人员股票期权和与股票有关的员工薪酬计划;负责主要高管人员的薪
酬公开和信息披露。
2、审计委员会权限
审计委员会权限包括:提议聘请或更换外部审计机构:监督公司
的内部审计制度及其实施;负责内部审计与外部审计之间的沟通;审
核公司的财务信息及其披露;审查公司内控制度,对重大关联交易进
行审计以及公司董事会授予的其他事宜等。
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3、提名委员会权限
提名委员会的权限包括:根据公司经营活动的情况、资产规模和
股权结构对董事会的规模和构成向董事会提出建议;研究董事、经理
人员的选择标准和程序,并向董事会提出建议;广泛搜寻合格的董事
和经理人选;对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议;对需提
请董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议;董事会授权
的其他事项。公司提名委员会对由职工代表担任的董事没有选人提名
权,职工董事由职工民主选举产生。
提名委员会的工作方式包括:与有关人员协商,并形成书面材料
;提出关于选任董事的条件、程序、任职期限的议案;制定严格的董
事候选人的预审制度;向董事会提交选任董事的名单;由董事会审议
决定后,提交股东大会通过。
4、战略发展委员会权限
战略发展委员会权限包括:对公司长期发展战略规划进行研究并
提出建议;对公司章程规定须经过董事会批准的重大投资融资方案进
行研究并提出建议;对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作
、资产经营项目进行研究并提出建议;对其他影响公司发展的重大事
项进行研究并提出建议;对以上事项的实施进行检查;董事会授权的
其他事宜。
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战略发展委员会可以设立投资评审小组,负责做好战略发展委员
会决策前的准备工作,并提供有关方面的资料。由公司有关部门或控
股(参股)负责人报告重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意
向、初步可行性报告及合作方的基本情况等资料;投资评审小组进行
初审,签发意见书,报战略发展委员会备案;公司有关部门或控股(
参股)企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投
资评审小组;投资评审小组进行评审,签发书面意见,并向战略发展
委员会提交正式议案;战略发展委员会根据投资评审小组的提案召开
会议,进行讨论,将讨论结果交给董事会,同时反馈意见给投资评审
小组。
四、董事长及其职责
(一)董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人,股东利益的最高代表,统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司董事会设董事长一人
,可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
《公司法》第一百一十条规定:股份有限公司董事会设董事长一
人,可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
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(二)董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定,有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
董事长任期最长不得超过其为董事的任期,可连选连任,具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时,董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
3、董事长的任职资格
(1)积极资格。董事长可以是股东,也可以不是股东,但必须是
自然人;董事长必须具有本国国籍;董事长必须在国内有住所。
(2)消极资格。不得担任公司的董事长情形有:无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人;因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾 5 年,或
者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产
负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年;担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责
任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人所负数
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额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长;监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选,并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有:第一,董事长失去董事身份。导致董事长失去
董事身份的事由就是董事退任的事由。第二,解任。董事会解任董事
长,董事长并不失去董事身份,董事会解任董事长应以特别决议进行
。
(三)董事长的权限
1、公司代表权
董事长的公司代表权包括:董事长有代表公司的权限,不得以章
程剥夺(但是,公司与董事发生诉讼时,除法律另有规定外,由监事
代表公司,股东大会也可另选他人代表公司;董事为自己或他人与公
司发生交易时,由监事代表公司);代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
项登记的权限;签署公司股票、公司债券及其他有价证券;签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
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董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,
一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间,董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权,并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
董事长的权利包括:向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利;向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利;向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
,未至清偿期的,请求公司提供担保的权利;向公司请求赔偿其处理
委任事务时,因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
五、内部控制目标的设定
(一)制订战略目标
企业的战略目标一般是稳定的,但与其相关的业务层面的目标具
有动态性,会随着内部和外部的条件而调整。在企业风险管理目标的
设计过程中,首先要确定企业层面的目标,即战略目标。
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战略目标需要通过董事会及员工的相互沟通后确定,同时还要有
支持其实现的资金预算及战略计划。战略目标的制订需要经过如下 5
个阶段。
(1)明确企业发展目标。企业在长期规划中应明确自身的发展目
标和发展方向,通过培训、发放宣传手册、领导讲话等方式将企业层
面的目标清晰地传达给员工。
(2)制订实现目标的战略规划。企业通过 SWOT 分析,在了解自
身的优势、劣势、机会和威胁的基础上制订帮助企业实现目标的战略
规划。
(3)制订年度计划及资金预算。企业根据制订的中长期战略规划
,编制年度经营计划。该年度经营计划应符合企业中长期战略规划的
效益目标、投资方向和投资结构。
(4)企业编制年度预算。企业应按照上下结合、分级编制、逐级
汇总的原则编制全面预算,将战略目标进一步分解、细化与落实。
(5)企业编制《企业预算管理办法》,明确编制预算的基本原则
、内容、编制依据等。
(二)确定业务层面目标
业务层面目标包括合规目标、资产目标、报告目标和经营目标它
来自企业战略目标及战略规划,并制约或促进企业战略目标的实现。
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业务层面的目标应具体并具有可衡量性,并且与重要业务流程密切相
关。业务层面目标的制订需要经过如下四个阶段。
(1)设定业务层面目标。企业的总目标及战略目标规划为业务层
面目标的设定指明了方向,业务层面根据自身的实际情况及总体目标
的要求提出本单位的目标,通过上下不断沟通最终确定。
(2)根据企业的发展变化,定期更新业务活动的目标。
(3)配置资源以保证业务层面目标的顺利实现。企业在确定各业
务单位的目标之后,将人、财、物等资源合理分配下去,以保证各业
务单位有实现其目标的资源。
(4)分解业务目标并下达。企业确定业务层面的目标后,再将其
分解至各具体的业务活动中,明确相应岗位的目标。
(三)合理确定风险承受能力
为了合理地确定风险承受能力,在目标设定阶段,企业必须解决
以下 3 个基本问题。
(1)风险偏好。风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接
受的风险程度。可以采用定性和定量两种方法对风险偏好加以度量。
风险偏好与企业的战略直接相关,在战略制定阶段,企业应进行风险
管理,考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来,目的是
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帮助企业的管理者在不同的战略之间选择与企业的风险偏好相一致的
战略。
(2)风险容忍度。风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差
异的可接受程度,是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现
过程中所出现的差异的可容忍限度。企业风险管理(2016)将风险容
忍度确定为可接受的绩效变动区间,该定义更加明确和可度量,有助
于组织在给定绩效目标下量化可以承受的风险边界。
(3)风险组合观。风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看
待风险,对相关的风险进行识别并采取措施,以使企业所承受的风险
在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言,其风险可能落在该单
位的风险容忍度范围内,但从企业总体来看,总风险可以超过企业总
体的风险偏好范围。因此,应以企业总体的风险组合的观点看待风险
。
六、公司治理的影响因子
由于公司治理的多角度和多维性,如果将其视为一个目标函数那
么影响公司治理这一因变量的自变量主要有哪些呢?
(一)公司自身的股权结构和运行机制
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根据现代企业理论的观点,一般将股权结构定义为企业剩余控制
权和剩余索取权的分布状况与匹配方式,股权结构是所有权结构在股
份制公司下的具体表现形式。而在实践中,由于经济、环境和社会体
制的差异,不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来
说,国外主要从数量角度和权力角度来认识股权结构,国内则主要从
股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。另外,公司治理的实
现主要通过内部治理机制和外部治理机制来发挥作用。股权结构正是
通过影响公司内外部治理机制,发挥正面或负面作用,从而在很大程
度上决定了公司治理的有效性。这些治理机制主要包括收购兼并、监
督机制、经营激励和代理权争夺等方面。
(二)公司控股股东的身份
从股权身份或股权维度上看,不同身份和类型的股东持有企业所
有权的成本是不同的,因为其决策能力、对风险的判断和承受能力、
对管理者的监督能力、对信息的遗选和甄别能力等方面是不完全相同
的,甚至差异很大。在我国,股东性质结构(又称所有制结构、股权
种类结构)分为国有股、法人股和个人股三个部分。国有股包括国家
股和国有法人股。法人股是企业法人以其法人财产权为基础,向其他
股份制企业投资所形成的股份,企业法人股属于法人企业的所有者。
法人股包括国有法人股和社会法人股,社会法人股中又包括一般法人
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股和机构法人股。一般法人股是指非国有企业以企业法人名义购买的
股票,机构法人股是指机构投资者购买的股份。个人股则包括职工股
和社会公众股。国有股和国有法人股都是国家股,其主要区别是资金
来源不同。国家直接投资企业的资产则为国家股,非国家直接投资企
业的净资产则为国有法人股。
不同的股东身份在公司治理方面会存在差异,例如与私有企业相
比,国有企业存在以下三个特殊点。(1)企业目标多元化。企业要承
担社会福利、就业、医疗保险等社会义务,追求利润最大化不再是企
业的唯一目标。(2)财务预算软约束。银行等金融机构与国有企业存
在千丝万缕的联系,国家是其共同的所有者,国有企业能够较轻易地
从银行获取贷款,扩大融资。(3)对经理激励不足。由于企业目标多
元化,所以企业绩效无法准确评价。由此也可以看出,国有股权对公
司治理会产生一定的负面影响,在股权从国有性质转为私有的过程中
,公司治理中的激励和监督机制能够得到改善,整体效率也会得到提
高。
(三)公司的发展阶段及其行业特性
公司的发展与现代企业的发展类似,总体上经历了业主制、合伙
制与公司制三个阶段。一般来说,在公司发展初期,生产规模比较小
、品种比较单一,在治理结构上,个人业主集剩余索取权、控制权及
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经营管理权于一身,公司治理水平依赖业主的经营管理水平。随着公
司生产水平的逐步提高及公司发展的需求,为了扩大生产经营规模、
分散公司风险,企业的组织形式逐渐演变成了投资主体共同分享利益
、承担风险,负无限连带责任的合伙制企业。每个合伙人对所发生的
经济行为均负有限或无限的责任,这就给共同执行决策、相互监督程
序提供了充分的理由。而在公司制形式下,公司所有权与治理权相分
离,管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人,股东拥有
剩余索取权与最终的控制权。这使公司治理的产权结构更加复杂,表
现为众多财务资本产权与管理知识人力资本产权之间及其相互之间的
竞争与合作的管理,具体包括资本所有者对管理成员的选择、约束、
监督与激励,对投资者尤其是小股东、债权人的利益保护,董事会成
员、经理成员的权力、绩效评价与竞争等。一个公司制企业如同一个
科层制结构的国家,也存在集权与分权的模式。完全集权的治理模式
在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性,以应付市场的
迅速变化;随着企业的逐步发展,企业的规模得以迅速壮大,其他利
益主体进入企业使得权力被分解稀释,传统的完全集权治理模式已经
不能适应公司发展所需。
由于公司处于不同类型的行业,不同的风险状况、市场竞争环境
也同样影响着公司治理机制的选择。例如,处于竞争性行业的公司比
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具有垄断性权力的公司面临着更为残酷的竞争环境,为了生存和发展
,这些行业的管理者对市场的变化必须做出更为及时的反应,过于僵
化或者集权的治理机制显然无法适应其要求;高新科技企业比传统企
业对管理者创新能力的要求更高,从而以股权为基础的激励机制能够
在公司治理中发挥更有效的作用。
(四)公司所处的外部市场环境
由科斯关于企业与市场的相互替代原理可知,公司治理与市场的
结构、市场的发育程度是直接相关的。市场的信用机制、信息机制、
法律机制等对公司治理会产生重要的影响,主要体现在以下几个方面
。
一是资本市场的融资机制使投资者有权选择投资的对象,从而促
进了公司治理结构的改善和提高。在资本市场中有内部融资和外源融
资两种融资渠道。内部融资是指依靠公司已实现的一部分利润作为再
循环投资;外源融资又主要分为债务融资和股权融资。股权融资使得
股东通过内部的投票机制对公司的经营和治理进行监督。相对于股权
融资,债务融资可在一定程度上抑制经营者的过度投资,因为过度的
债务融资会使公司的成本上升,债务杠杆比例增大,面临还本付息的
压力,虽然股权融资没有还本付息的压力,但融资的大小会受到公司
业绩的影响。
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二是资本市场的价格机制可使投资者了解公司的经营信息,降低
对管理层的监控成本,进而降低公司治理成本。市场价格机制通过公
开的公司价值信息影响股份持有人及潜在投资者。一般情况下,公司
绩效与经理人员的工作能力和努力程度正相关,所以股票价格在某种
程度上被公众视为股东(市场)对经理人员表现满意程度的一种指标
。在市场有效的前提下,股票价格能够较好地反映上市公司的业绩。
股票价格越高,表示股东对经理人员的满意度越高;如果公司股票价
格走低,则反映了股东对公司业绩和管理人员的一种不满意心理。
三是资本市场中关于控制权的争夺问题,可以强制性地提高公司
治理效率。公司控制权争夺是指在资本市场条件下,不同的利益主体
通过并购、代理权争夺等手段实现取得公司最终控制权的行为。由于
委托代理关系的存在,管理者虽然掌握着公司的控制权,但如果委托
人发生了变更,控制权也会随之发生变化。因此,依靠资本市场上不
同利益主体之间的这种并购或代理权争夺,为公司所有者提供了有效
的、低成本的监督。
七、公司治理的定义
(一)公司治理概念的文献回顾
在不同的背景下,从不同的角度观察,公司治理有着诸多含义,
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解,因此如何
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定义公司治理,诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出,由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机,并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出:公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是:(1)谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益?(2)谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益?一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致,则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题,他
们将公司治理分为四个要素,其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者(或利益相关集团)相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言,表现在管理者有优先控
制权,董事过分屈从于管理者,工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容,而每个要素关注的对象则是利益相关者(或利
益相关集团)中的一个,例如股东、董事会、工人与政府,对于这些
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问题,可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排,他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中,
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架,其认为
,只要存在两个条件,则公司治理问题必然会在一个组织中产生:第
一个条件是代理问题,确切地说是组织成员(可能是所有者、工人或
消费者)之间存在利益冲突;第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排,用于制
定那些事先未能做出的决策,治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权,即资产使用权如果在初始合约中未做出安排,治理结构决定其
将如何使用。
钱颖一教授 1995 年认为,所谓公司治理结构,是指一套制度安排
,用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者(股东与
贷款人)、经理人员、职工之间的关系,并从这些联盟中实现经济利
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益,其中包括如何配置与行使控制权,如何监督与评价董事会、经理
人员及职工,以及如何设计与实施激励机制。一般而言,良好的公司
治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为,公司治理是一种制度安排,是指有关公司董
事会的功能、结构,股东的权力等方面的制度安排,是有关公司控制
权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为,狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种
监督与制衡机制,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理;广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区)之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出,所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员(即高级经理人
,员)三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成
一定的制衡关系。
诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明,其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
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英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为,公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述,同时
规定建立审计委员会,并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》(2004)指出,公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系,该体系包含管理层、董事会、股东和
其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布,详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序,
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段,决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励,使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策,并能够发挥有效的监督作用,
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响,在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》(以下简称《OECD 新原
则》)中,对《OECD 公司治理原则》(2004)中提出的机构投资者
的作用做了进一步的强调,在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
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者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
素”,就是针对投资链拉长的情况,强化投资链上各个责任主体的职责
履行,倡导建立激励兼容的制度安排。
(二)对公司治理概念的理解
一般来说,公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
,关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制,股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排,既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制,又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者,包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团,是一个多层次的
概念,且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述,我们认为,所谓公司治理,就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
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(1)公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团,
包括所有者(股东)、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等,这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
(2)公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从,
狭义角度上理解,是基于企业控制权层次,研究如何授权给职业经理
人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力,剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权,前者是以股权比例反映的收益权。
(3)公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制,公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度,共同对公
司和全体股东负责。然而,公司治理的目的并不是相互制衡,制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
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第五章 企业文化管理
一、企业文化的创新与发展
文化具有延伸性,未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当
然,这种延续不是简单地传承,而是扬弃、演绎、创新和发展。在这
个过程中,有些先进文化可能被继承下来,有些落后文化可能因一文
不值而被淘汰掉,有些文化经过演绎会发生转型,同时新环境也会造
就出一些全新的文化。可以预见,未来企业文化的内容将更加丰富多
彩,主流文化将更加突出。
(一)创新与变革文化
经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。1997
年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。不创新
即倒退、不创新即死亡,已经成为企业经营的第一定律。创新与变革
文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。创新与变革
包括丰富的内涵,既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新
与变革,也包括管理组织、制度:手段和方法的创新与变革。企业文
化的传承与创新变革均是推动企业文化进步不可或缺的,但就中国现
阶段文化环境与企业文化现状而言,创新变革应是主旋律。在企业体
制改革、资本重组与并购中,不仅应注意资本、技术、业务与管理的
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改革与重组,更要注意文化的创新与变革。文化的创新与变革是企业
改革与重组成功的前提和关键。
企业创新与变革文化的形成,一般表现出以下文化风格:
(1)具有强烈的危机意识;
(2)敢于挑战自我,视今天为落后,志在追求更高的目标;
(3)善于打破今天的平衡,创造新的平衡,使企业永远处于动态
的发展中;
(4)不怕冒风险,善于在风险中寻找更好的经营机会;
(5)宽容失败,即为了鼓励人们创新与变革,能够宽容在创新中
出现的失误;
(6)善于行动,凡事都试一试,千方百计把好的想法变成现实。
(二)人本与能本文化
人本价值观仍然是未来企业文化的主旨和主旋律。人本价值观就
是坚持以人为中心,以文化人。具体内涵是:
(1)树立人的生命本位意识。尊重生命,热爱生命,崇拜生命,
珍视和放大生命价值。创造有安全保障的工作环境,保护人的生命,
提高人的生命质量。
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(2)尊重人的人格与尊严。从管理制度到管理方式,摆脱封建家
长制和官僚科层制的束缚,张扬个性,满足人的自尊需求,使人活得
有尊严。
(3)重视人的自我价值。秉承人人是人才的理念,为实现和提升
人的自我价值搭建事业平台,为员工的晋升和发展创造更好的条件,
寻找员工价值与企业价值的契合点。
(4)体现人的主体地位。保障人的参与与分享权利,使员工成为
企业文化的创造者、实践者和共享者。
(5)促进人的全面发展。加强对员工的培训,提高人的整体素质
,一方面追求人力资本的最大回报,另一方面为社会培养合格乃至高
素质的社会公民。
在市场经济和知识经济时代,人本价值观的内涵进一步得到发展
,即更加关注“人的能力”,重视“人的能力”的培养、开发和利用,即
由人本逐渐扩展到“人的能力本位”(简称“能本”)。韩庆祥教授认为“
能力本位”是市场经济的核心价值观,无疑它更是知识经济的核心价值
观。人的能力,尤其是创造能力的发挥是生产力发展的基石,强化“能
本”价值观具有非常重要的实践意义。
“能本”价值观包括丰富的内涵,一方面旨在使每个人把最大限度
地发挥能力作为价值追求的主导目标,既充分发挥现有能力,又充分
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发挥人本身未曾使用过的能力,同时还要通过学习与提高,增强能力
,具备专长,力求成为解决某一方面问题的专家。另一方面,对企业
来讲,要把合理使用人的能力、开发人的潜能、科学配置人力、积极
培养人的能力作为工作重心,最大限度地发挥个人价值,并把它与企
业价值统一起来。在人本价值,观基础上形成的“能本”价值观,是对
传统“权力本位”、“金钱本位”及“关系本位”价值观的超越,倡导这种新
的文化价值观,有助于增强企业的整体创造力,提高整体效率与效益
,并形成竞争优势。
(三)差别与竞争文化
竞争是企业发展的动力,竞争文化是与“能本”文化相适应的。众
所周知,人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同、受
教育的程度不同、经历与经验不同、成长的环境不同,因此每个人的
知识结构、思维能力和行为能力都有差别。在企业中,因为员工的能
力有差别,因此就决定了分工有差别,不同能力的人就做不同性质、
不同专业、不同能级的工作;从事不同性质、专业和能级的工作,就
有不同的收入方式,如企业高级管理人员拿年薪和股票期权,一般员
工拿工资;因为收入方式不同,收入水平就有很大的差别。近年来,
一个不争的事实是,一般劳动收入增长缓慢,而知识劳动收入增长迅
速;资本的回报没有太大变化,而企业家的风险收入大大提高。
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因为能力差别造成的收入差别,与尊重人权与人格没有关系。从
计划经济体制中走出来的中国企业,差距与差别意识淡薄,平均主义
思想根深蒂固,分配差距过小,严重挫伤了高素质、高能力、高能级
人员的积极性,影响了企业的活力和创造力。差别与竞争文化代表了
企业文化创新的一个重要方向,只有不断培植这种文化,通过启动收
入分配杠杆,在管理中引进竞争机制,才能真正适应市场经济的需要
,更好地体现以人为本、尊重知识、尊重人才的理念,在企业中使能
力强、贡献大的人受到充分激励,使能力弱、贡献小的人受到鞭策,
从而激活人们的进取性、竞争精神、卓越精神和学习精神,使企业富
有朝气与活力。
(四)学习与超越文化
未来成功的企业将是个“学习型组织”。按照彼得•圣吉的观点,学
习型组织具有五种新技术:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景
、团队学习和系统思考。可见学习型组织在共同的愿景下,有着崇高
的信念与使命,具有实现梦想的共同力量,并且人们勇于挑战过去的
成功模式及力量极限,充分发挥生命潜能,创造超乎寻常的成果,每
个人从学习中体验工作的意义,追求心灵的成长和自我价值的实现。
与这种学习型组织相适应是学习与超越文化。在这种文化导向引领下
,人们追求通过学习提高素质,开发能力与智慧。尤其是团队通过共
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同学习,提高整体的适应能力和创造能力,从而超越自我,超越平庸
。在这类组织中,领导者不怕别人超越自己,鼓励组织成员竞相发展
。彼得•圣吉认为:当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更
要增强。壳牌石油公司企划主任德格指出:唯一持久的竞争优势,或
许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。从此能推导出一个结论:
学习与超越作为未来企业最重要的价值观之一,对企业能否适应世界
变局,跟上时代前进的步伐,创造竞争优势具有决定性意义。
(五)虚拟与借力文化
虚拟经营是经济全球化时代企业无形资产增值和品牌效应放大的
产物,其本质是借用外力,在较大的市场范围内利用高新信息技术,
进行经营资源的组合与配置,企业只保留对市场变化的高度敏感性和
设计开发能力,其他环节均通过国际分工体系完成,以扬其所长,避
其所短,从而突破企业自身的能力极限,实现快速增长。与虚拟经营
相适应的虚拟与借力文化的出现,大大改变了企业的经营理念。它使
企业在经营中更注重培育品牌,开发无形资产价值,在实践中树立大
市场观和大资源观,利用自身的商誉优势,从全球的视野去捕捉市场
机会,组合资源,寻找合作伙伴,善用金融手段和网络手段,提高灵
活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力。未来的
企业是没有市场边界、没有资源限制的企业,只有培育虚拟与借力的
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文化,才能实现经营创新、市场创新和商业模式的创新,最终获得超
乎寻常的发展。
倡导虚拟与借力文化,从更深层次讲,就是倡导企业专注核心能
力的培养,集中精力和资源,精准市场定位,做自己最有优势、最有
发展潜力的产品或服务,并把它做精做深,做透,做出市场,做出竞
争力与影响力,避免经营中的过分多样化与多元化,从“大而全”、“小
而全”式的“产供销一条龙”、“科工贸一体化”、“集团”陷阱中走出来,
在专注。与借力中实现企业价值的最大化。
(六)速度与效率文化
在西方经济学家眼中,企业的本质就是能够创造比其他形式更快
的速度、更高的效率。如经济学家科斯及其追随者就认为,企业替代
市场,仅仅是因为它能节省交易费用;阿尔钦等人认为,企业作为一
种团队生产方式,其意义就在于:多项投入在一起合作生产得出的产
出要大于各项投入在分别生产的产出之和。可见,速度与效率文化是
内生于企业这种组织形式的。没有速度与效率,交易成本过高,投入
产出形不成合理的比例,企业也就没有存在的必要。未来的企业之所
以更重视速度与效率,主要是全球性市场竞争的需要,只有讲速度与
效率,企业才能捕捉到更好的经营机会,才能以最低的成本、最优惠
的价格、最便捷的方式,把产品和服务提供给顾客,赢得市场,赢得
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顾客的信赖与忠诚,最终赢得竞争。速度与效率文化是推动企业革新
与进步的加速器。在速度与效率文化导向引领下,企业要通过组织创
新、创造精干高效的组织运行机制,通过业务流程再造,实现产品质
量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高;通过人力资源开发与
科学的管理,促使人们学习现代科学文化知识,掌握先进的工作技能
与方法,加快工作节奏,提高工作效能。
(七)和谐与共享文化
企业是一个系统,是一个由若干人靠契约结合的团队,和谐共享
是企业的本质属性。市场经济无疑要倡导竞争,但不能忽视和谐。竞
争与和谐本身就是一体两面,没有竞争企业就没有活力,光有竞争会
把企业引到“你死我活”的黑暗面去。这里讲的和谐文化是建立在竞争
机制发挥作用的基础上的,是竞合平衡有序的和谐文化。
企业和谐的基础是协作意愿。企业内部是一个众人协作体,对外
开展经营活动也是在与他人协作之中进行的。通过协作创造整合力量
,实现经济的放大效应,实现企业与员工,以及各种利益相关者的价
值共享。在此基础上产生的和谐关系才是牢固的。
和谐文化与中国“天人合一”、“天人合德”的人文精神有关。企业倡
导和谐文化是主张人与人要和谐、人与事要和谐、人与环境要和谐。
人与人和谐,也就是要把员工与企业之间的法律契约升华为一种以共
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同愿景和价值追求为基础的心灵契约;人与事和谐,也就是要有良好
的人一机关系;人与环境和谐,即指企业要与顾客、合作者和谐,也
要与社会和谐,勇于承担社会责任,还要与自然和谐,保护生态环境
。
和谐与共享是相关的,共享促进和谐,和谐推动共享。企业通过
经营所创造的物质成果与精神成果,不仅要与员工、顾客共享,而且
要与社会共享。一个企业的生存目的不光是获得自身的价值增长,好
的企业大大超越传统经济学有关利润最大化是唯一驱动力的理论,而
是追求员工价值最大化和企业价值最大化。尤其在考虑社会价值时,
企业除了维护社会公共利益外,特别要关注自然生态价值,通过保护
并合理使用自然资源,通过开发绿色技术、绿色产品,推行绿色营销
、绿色包装、绿色服务等,促进社会经济的可持续发展;同时也关注
社会文化价值,努力通过自身的经营行为和公益活动,向社会传播先
进的价值观和生活方式。管理大师彼得。德鲁克指出:企业的目的在
于企业之外。和谐与共享文化真正使企业面向社会,在谋求自身和谐
的基础上,与投资者、竞争者、供应商、经销商、顾客、金融机构以
及其他社会成员取得和谐,与自然环境取得和谐,在和谐中实现价值
的共同增长。
(八)信用与责任文化
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市场经济是信用经济。没有信用,不讲信誉,缺少游戏规则,市
场经济就没有良好的秩序,也不会产生比其他经济体制更高的效率。
因为在买方市场上,商业竞争同质化,消费者对商家的识别最终转移
到商家的第四种生存状态一信用上来。企业的生存和发展需要一个健
康的企业心态和形象,这种心态和形象的建立与企业信用实践密切相
关,也就是说,它取决于消费者对于企业的信任度以及社会对企业的
认可度。信用是企业的立业之本、兴业之道,是企业贡献社会和取得
效益的平衡点;信用也是企业文化的底线。信誉是信用的积累,构成
企业的无形资产。
中国企业目前的信用状况不容乐观。据报载,中国企业信用缺失
带来的损失惨重。可见,改变企业信用缺失问题,是当前企业文化管
理的重要任务。
信用文化机制的构成有三个层次,一是建立在人格和特殊感情关
系基础上的特殊主义的信用文化机制,依靠道德约束;二是建立在法
律和契约基础上的普遍主义的信用文化机制,依靠法律约束;三是建
立在价值观基础上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用文化机制,
依靠文化约束。
提高企业信用文化的层次,实际上是提升和完善企业的“人格”。
人有智商(IQ)、情商(EQ)、财商(FQ)和健商(HQ);企业也
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有智商(CIQ)、情商(CEQ)、财商(CFQ)和健商(CHQ)。企
业健商主要指诚信精神、环境意识和社会责任感。如何弥补“健商”,
提高企业信用水平?一方面要补上法律意识和契约理念这一课,弥补
信用缺失;另一方面,还要强化人格信用,加强信用文化建设和信用
积累,提高信誉,在与社会信用机制建设的互动中,不断提高信用管
理水平,实现信用的道德和法律约束向文化约束的提升。
在恪守信用的基础上承担社会责任,是企业文化管理的基本要求
。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾指出,生存得最好的生物是对周围环
境最有利的生物。同样,发展得最好的企业是对社会公众最有利的企
业。也就是说,企业承担社会责任既是其社会性的体现,也是市场经
济伦理的基本要求。企业承担社会责任既有外在压力,又有内在动力
。因为,守信尽责,从长远来说,不是付出,而是获取,是企业基业
长青的基本文化纪律。当代企业的社会责任,包括经济责任、政治责
任、社会道德义务、发展人的责任、文化进步责任、环境保护责任等
内容。
二、“以人为本”的主旨
(一)人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化?我们需要对人的
本质进行一些考察,从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
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在西方传统哲学那里,人是介于神与自然之间的第三者,既具有
灵魂,又具有肉体,人区别于神是因为人有肉体和物质性,人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来,人总是处在与他人的相互关系中,人区别
于动物的关键在于人有道德,学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上,马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人,认为人是名副其实的社会动物,劳动创造了人本身,人是各
种社会关系的总和。
从以上看出,人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
,但本质是社会性和劳动性。依据这种观点,我们不难推出这样的结
论:人作为社会环境和时代的产物,对集体(或社会)具有依赖性;
同时,人是自己命运的主人,在适应环境过程中改造环境,在承载文
化的同时也创造文化。因此,现代企业只有坚持以人为本,确立员工
在企业管理中的主体地位,相信群众和依靠群众,才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中,或者说在生产力的进步中,人是最
积极、最活跃、最关键的因素,是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何,直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
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激烈的市场竞争环境里,在决策正确的前提下,哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性,开发员工的潜力,哪个企业就能争取主动,
获得长足发展。
(二) “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”,即把人作为企业管理的根本出发点,把确立人的文
化主体地位,满足人的需要,提高人的素质,充分调动人的积极性,
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人,相信人,激励人
,发展人,使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨,其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人,即视员工为企业的最佳资本,把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来,在企业中存在着重经营、轻管理的现
象;在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上,忽视
员工的主观能动性。实践证明,这种只见物不见人、重物轻人的做法
,是无法实现管理的预期目的的;只有充分重视人,尊重员工的文化
创造和管理参与行为,发挥人的主动性与积极性,才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
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正确地看待人,即明确员工作为企业管理与文化主体的地位,处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来,围绕企业员工是什
么人的问题,西方学者进行了大量探索,提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
,这些假设一个比一个趋于合理,但都没有摆脱一个大的思维模式:
管理者是管理主体,员工是管理客体;所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践,不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲,员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工,确保其主体性,才能实现
管理者与员工文化追求的一体化,企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人,即在确保员工主体地位的基础上,充分调动员工
的积极性,把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的,必须进一步完善企业的民主管理制度,保障员工的民主权益,
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动;改变压制型的管理
方式,变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理,变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务,变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制;为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台,完善人才选拔、晋升
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、培养制度和激励机制,帮助员工进行个人职业生涯设计,满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人,即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校,它不光是人的使用者
,而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养,提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力,丰富员工的物质和精神生活,才
能使员工得到全面发展,成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程,就是企
业文化创造与创新的过程。
三、培养名牌员工
(一)培养名牌员工的必要性
在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天,企业员工队伍
的素质,越来越明显地成为企业能否生存和发展,能否成功地进行企
业文化创新与变革的决定性因素,成为企业竞争力强弱的主要标志。
美国经济学家菜斯特•瑟罗指出,企业提高竞争能力的关键,在于提高
基层员工的能力,也就是要造就名牌员工。比尔•盖茨也曾指出:职员
是微软公司的宝贵资产,只有智慧灵活的头脑,才能不会落后于人,
永处高峰。微软公司成为世界软件业的先锋,得益于它拥有高智慧和
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灵活头脑的名牌员工。名牌员工是需要具备事业心、忠诚心和责任感
的,是具有高超的技术、熟练的操作技能的,是守纪律、讲协作并具
,有创造性的。员工只有具备这些素质和能力,才能适应现代企业生
产经营活动的需要,才能真正成为企业文化发展和创新的主体。因此
,企业文化管理必须围绕提高员工的素质、培养名牌员工来进行。
(二)世界各国的经验
要培养一支高素质的企业名牌员工队伍,就要抓好员工的培训。
员工培训是企业通过教学或实验等方法,促使员工在道德、品行、知
识、技术等方面有所改进或提高,保证员工能够按照预期的标准,完
成其承担的工作与任务。
培训相当于给员工进行能量输入,也就是我们常说的“充电”。据
有关资料介绍,
—个人一生中获得的知识,10%来自学校,90%来自社会,即参加
工作之后。现在已进入知识爆炸的信息时代,科学技术的发展日新月
异,除了进行相应的岗位培训外,不断地对员工进行知识更新,进行
智力投资,是保持企业活力的关键。有的国家将企业培训部门称作最
佳投资部门,就是说通过培训可以用最小的投入获得较大的利润。当
然,做好员工培训,首先要根据企业的经营发展战略和企业人力资源
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开发的需求,制定科学可行的员工培养规划,包括企业自我培养和委
托社会培养、脱产培养和岗位培养的计划等。
在员工培训方面,德、日、美等国的做法和经验是值得我们借鉴
的。
1、德国:完备的职业培训制度
德国采取“双轨制”的培训办法,使员工培训具有法律保证,培训
多层次、网络化。同时经费也有保障,除了政府投资外,主要的是企
业投资。科学的培训机制和巨额的投入,造就了德国企业高素质高技
能的员工队伍,这为德国第二次世界大战后经济起飞和高质量的产品
迅速占领世界市场创造了最好的条件。“奔驰”之所以质冠同济,傲视
全球,这与梅赛德斯一奔驰公司重视员工培养密不可分。公司管理人
员认为,高品质与人员的高素质成正比。梅赛德斯一奔驰公司为培养
员工不遗余力,在国内设有数百个培训中心。公司还鼓励管理人员和
技术人员到高等院校去学习、深造,不仅工资照发,还赞助学费,报
销路费,甚至在住宿方面还给予补贴。西门子公司同样对员工培训重
视有加。正是在西门子公司“培训出质量、培训出竞争力、培训出成就
”等理念指导下,大力抓培训,才使其在德国乃至世界同行业中,保持
着强大的人才优势和技术优势,产品质量一直保持着领先的地位。
2、日本:健全的能力开发系统
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在日本,员工教育以企业为主体,企业内教育十分发达。20 世纪
80 年代以来,日本进入“没有样板的独立发展时代”,新就业的员工学
历普遍提高,价值观也呈现多样化,日本的企业内教育也由单纯的学
校教育的延伸或补充,偏重于知识传授和技能训练,向全面塑造“现代
企业人”的方向转化。适应这种变化,新型的教育体系包括三个部分:
一是系统教育,即就业前教育、新职员教育、新职员集体住宿研修、
普通职员研修、骨干职员研修以及指导层的新任职、普通职员和高级
职员的研修等。二是现场教育,即可通过以老带新的指导员制度、自
我申报制度(一种旨在让工作适应人,充分开发人的潜能的制度)、
职务轮换制度等培养员工的实际能力。三是自我开发资助,即鼓励员
工参加函授教育和外部研修班。这种培训体系适应了当代日本经济发
展的特点,取得了较好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著称
于世,该公司设置的教育训练中心下设 8 个研修所和一个高等职业学
校,专门负责本公司各级员工的培养。同时,还通过自我申报、社内
招聘、社内留学、海外留学等制度造就人才,从而使松下公司出好产
品的同时也不断造就着一批又一批优秀的人才;反过来,优秀的人才
又不断创造着更好的产品。日本三洋电机公司把员工培训看成是企业
生死攸关的事,公司不仅有先进的教育设施和体系,而且每次培训开
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班,总经理都要与学员进行交谈,直接传授做人与做事之道,可见他
们对员工培训的重视程度。
3、美国:教育的高度社会化与企业的高投入
在美国,教育的社会化程度很高,员工的整体素质也高,员工就
业之前就已经有很高的专业技术素质。美国没有一个公司能保证职员
终身雇佣。但美国企业仍然十分重视员工培训。很多公司设有自己的
大学和培训中心,它们一方面通过脱产的新工人培训班和在职工人听
课、案例讨论和角色扮演等形式进行培训;另一方面也通过在岗指导
、工作轮换和特殊委派等办法进行培训。近年来,美国公司的教育支
出每年增长,用于教育培训的支出非常惊人。美国教育委员会已确认
超过 7000 家公司能够颁发它们自己的学位。有些公司的做法是与大学
建立密切的合作关系,代替公司进行员工培训。美国通用电气公司把
培训职员作为公司的重要使命,这是通用电气公司保持长盛不衰的重
要原因。摩托罗拉公司有自己的摩托罗拉大学,设 14 个分校,用来培
养各类员工。摩托罗拉的员工每年平均接受近百小时的培训,每年要
花去超过 10 亿美元。但它们认为这是必须支出的,原总裁图克曾指出
:鉴于知识老化的速度加快,除了花更多的钱办教育以外别无选择。
(三)中国企业的战略转变
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值得欣慰的是,考察中国近十几年来崛起的知名企业,也开始由
靠抓技术、打市场取胜,向不断重视员工的培养,创造企业长期优势
的战略转变,并且很多企业从中受益巨大。长虹公司领导者认为,培
养一支具有较好的精神素质、技术素质、管理素质和现代管理观念的
一流员工队伍,是企业长盛不衰的基本条件。他们说,高质量的产品
是由高素质的人干出来的,1%的质量问题对用户来说就是 100%。市
场只承认功劳,不承认苦劳和疲劳,只有高素质的人才能建立功劳,
才能被市场所承认。因此斥资兴建培训中心,配备现代化的教学设备
,对员工进行有计划的培训。多年来,公司不惜重金举办各种培训班
,培训员工数万人次。公司还采取走出去、请进来的方式,与日本、
德国等大公司及学校建立,合作关系,对本公司技术、管理人员定期
进行知识更新的培训。同时,公司还非常重视员工道德培训,通过军
训、岗前培训和班前培训等形式,让员工了解公司的文化,提高责任
感、成就感、纪律性和奉献精神。实践证明,长虹产品畅销国内外,
成为中国家电名牌,是长虹公司“既创一流产品,也创一流人才”战略
得以顺利实施的结果。海尔集团 20 多年来迅速扩张,也得益于它的人
才优势。海尔在“人人是人才”的思想指导下,除了重视一般人员培训
外,尤其重视通过有效的管理,采用有效的激励机制,促使员工在不
同的岗位中成才。他们把传统的“相马”机制变为“赛马”机制,创造了
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一个“公开、公平、公正”的干部竞争上岗机制,为管理人员和技术人
员设立了海尔金、银、铜奖章,为工人设置海尔希望奖、合理化建议
奖等,同时实行了“优秀工、合格工、适用工”三工并存的动态转换制
度,大大推动了员工学技术、练本领的积极性。海尔大学和海尔国际
培训中心能同时容纳 1100 人接受培训。海尔集团非常重视对青年科技
人才的培养,不断给他们“输血”,送往国内和国外进行培训,提高他
们的科研水平。海尔事业的成功,与其拥有一大批发明技术的人才和
掌握现代技术的高素质员工队伍是分不开的。
四、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
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所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
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(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
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们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
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刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
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有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
五、造就企业楷模
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事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所
以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性
,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的,但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
(一)善于发现楷模“原型”
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楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理
状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷
模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。
(二)注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化
活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群
众基础。
(三)着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当
楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经
验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企
业共生楷模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,
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英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位,也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,然而野蜂并不知
道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视
企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
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六、企业文化的选择与创新
(一)企业文化选择
1、企业文化选择的含义
在企业文化的积累、传播过程中,积累原有的文化,创造新的文
化,吸收异质文化,都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客
观功能,它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选,有选
择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要
的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择,这种选择不
是简单机械地拿来,而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动
择其精华加以吸收。
企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文
化之间、不同质的文化之间冲突的结果是,优秀文化得到继承、弘扬
或吸收,消极文化遭到淘汰或舍弃。因此,企业文化选择往往通过冲
突来实现。需要指出的是,企业文化冲突和选择虽然是客观的,但当
人们认识了企业文化发展的规律以后,是可以通过分析企业文化冲突
的起因、性质、程度,从实际出发,从主观上明确企业文化的选择标
准,从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中
具有适应性的部分,并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化,进
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而缓解冲突,达成共识,并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去
。
2、企业文化选择的客观标准
企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值
观是企业的灵魂和宗旨,是企业文化的深层特质。这种特质不易改变
,因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和
传播,而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝,因
而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的
基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时,企业文化的选择标准就随之
发生变化,逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择
标准。
(二)企业文化创新
当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时,如何使优
秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收?必须从一切是否有利于企业创
新的角度考虑企业文化的选择,因为在激,烈竞争的市场环境中,只
有坚持创新,企业才有前途,才能立于不败之地。
企业创新源于企业文化的创新。首先,任何创新行为,如新技术
的发明、新产品的开,发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的
确立、新市场的开辟等,都从观念创新开始。因此,企业创新的原始
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推动和初始设计,都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次
,创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性,意味着对正统、主流
的“背离”,独辟蹊径,别出心裁。因此,创新行为不可避免地要遭到
习惯行为、定式化规则的反对,遭到种种非难。企业创新行为的成功
,完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后,创新意味着一定的风
险,意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险,这就要求企业摆
脱保,守僵化的文化,树立正确的“风险一收益”观,营造宽容失败的
文化氛围。
当企业创新没有先进企业文化的激励与支持,而病态、不良甚至
恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时
候,企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择,只能是无情地抛弃现
有的企业文化传统,代之以新的企业文化规范。在这种情况下,对于
那些高层管理者,即病态、不良企业文化的代表者来说,个人悲剧是
不可避免的。因此,对企业文化传统的抛弃,同时也往往意味着企业
文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃,而不是对他的改造和转
变。
除了不良的、病态的企业文化及其传统以外,常态的、优良的企
业文化及其传统也并非总是有助于企业创新,总是给创新以巨大推动
和支持。因为文化信念一经转化为传统,它在确立了其权威地位和更
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广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时,也在失
去其创新属性,变得保守,从而对企业创新不再具有那种巨大的推动
作用,有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况,是因为
创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的,在较长的时期内
是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业
文化传统的企业而言,其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企
业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下,缓慢地葬送掉企业的
创新活力,葬送掉企业的前途。需要特别强调的是,企业创新依赖于
企业文化的创新,绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的
创新,全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。
企业文化具有相对稳定性,企业文化最深刻的冲突可能来自企业
整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾,当二者冲突非常尖锐时,
就要求企业对原有文化进行重新选择,并适时地吸纳新的文化因子,
实现企业文化的全面调整与创新。
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第六章 选址方案分析
开州地处渝东北三峡库区与秦巴山脉交汇地带,与万州、云阳、
巫溪、城口及四川省达州市开江县、宣汉县接壤。全区幅员面积 3963
平方公里,辖 40 个镇乡街道、535 个村(社区),总人口 168 万。开
州历史悠久,源远流长。东汉建安 21 年(公元 216 年)建县,唐武德
元年(公元 618 年)始名开州,2016 年 7 月撤县设区。开州物华天宝
,人杰地灵。秀美山川孕育了自强不息、敢为人先、开明开放、开拓
开创的人文精神,素有“金开县”“举子之乡”“帅乡”之美誉。这方水土曾
养育出清同治年间两江总督李宗羲、“公车上书”开县六举子、14 名红
岩英烈,特别是共和国一代“军神”刘伯承元帅。开州山清水秀、物阜
民殷。森林覆盖率 55%,雪宝山、铁峰山、南山雄奇秀丽,澎溪河及
其支流东河、南河、普里河常年水质良好。境内探明矿藏 24 种,已开
发利用 14 种,天然气储量 2650 亿立方米,年产气量 30 亿立方米。开
州是全国重要的生猪、粮食、水果、中药材基地。是三峡移民重点区
县之一,搬迁安置 万人。三峡工程孕育形成了汉丰湖,造就了“
湖在城中、城在山中、人在山水中”的滨湖宜居城市。
对标成渝地区双城经济圈建设目标任务和渝东北三峡库区城镇群
建设的战略部署,充分考虑我区发展阶段性特征和未来发展支撑条件
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,今后五年,要以服务全市建成高质量发展高品质生活新范例为统领
,在全面建成小康社会基础上实现新的更大发展,协同建设万达开川
渝统筹发展示范区、三峡库区生态优先绿色发展示范区、三峡城市核
心区,加快建设大三峡大秦巴结合部的知名旅游目的地。
展望 2035 年,开州区将与全国、全市一道基本实现社会主义现代
化,“三区一地”建设目标全面实现,成为推动成渝地区双城经济圈北
翼地区高质量发展的重要支撑。经济实力大幅跃升,基本建成生态经
济体系。科技实力显著增强,大数据智能化创新成为经济增长的主要
动力。城乡融合发展实现新突破,山水公园城市基本建成,乡村振兴
基本实现。建成文化强区、教育强区、人才强区、体育强区、健康开
州,居民素质和社会文明程度达到新高度。基本实现治理体系和治理
能力现代化,人民平等参与、平等发展权利得到充分保障,基本建成
法治政府、法治社会。生态优先绿色发展成为主旋律,生态屏障全面
筑牢,山清水秀美丽之地目标基本实现。对外开放形成新格局,对外
交通大通道基本建成,参与区域经济合作和竞争新优势明显增强。中
等收入群体显著扩大,基本公共服务实现均等化,城乡区域发展差距
和居民生活水平差距显著缩小。平安建设达到更高水平。人民生活更
加美好,人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进
展。
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一、坚持创新引领,打造渝东北川东北地区创新高地
坚持创新在现代化建设全局中的核心地位,坚持“四个面向”,深
入推进以大数据智能化为引领的创新驱动发展战略和科教兴区、人才
强区行动,着力建平台、聚资源、优生态,让科技更好为经济赋能、
为生活添彩。
(一)加快创建高新区
以浦里新区为载体,做好“高”“新”文章,进一步优化功能布局,着
力引进和推动各类创新资源向浦里新区集聚,积极分步创建市级和国
家级高新区。大力发展电子信息、生物医药等高新技术产业集群。高
质量打造绿色科技岛、科创园,加快科技馆、生物医药研发中心等建
设,建好用好重庆三峡中医药研究院,建设智慧园区、双创集聚区。
实施引进科技创新资源行动,大力发展科技研发平台和服务平台,发
展新型研发机构,引进培育产业创新中心、技术创新中心、制造业创
新中心等科技创新基地。加强与高校、科研院所合作,积极争取高校
、科研院所在开设立分院分所,联合打造科技成果转化基地、科技合
作示范基地。
(二)加快培育创新力量
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优化整合科技资源力量,强化企业创新主体地位,促进各类创新
要素向企业集聚,健全以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合
的技术创新体系。加快培育企业创新主体,发挥产业龙头企业引领支
撑作用,加强对中小微企业创新支持,引进培育一批发展前景好、核
心竞争力强的科技型企业、高新技术企业。鼓励企业加大研发投入,
落实好企业研发费用加计扣除、研发经费投入补助等优惠政策。加强
工业产业关键技术研发和应用,加强农业科技创新和推广,助推传统
产业转型升级和战略性新兴产业、高新技术产业培育。
(三)激发人才创新活力
树牢人才第一资源理念,深化人才发展体制机制改革,打造优良
人才生态。探索人才所有权、使用权和管理权分离改革,全方位培养
、引进、用好符合发展需要的人才。深入实施“开州英才计划”、院士
专家集聚工程等高层次人才聚集行动,实施专家学者返乡服务、“引凤
还巢”报效家乡等行动,造就更多科技型人才和创新团队。聚焦重点产
业强化人才支持措施,加大职业技能提升力度,着力培育技能竞赛品
牌,加强创新型、应用型、技能型人才培养。完善人才激励保障体制
机制,加大人才发展专项资金投入,激发各类人才创新创造活力。深
入推进大众创业万众创新,更好激发市场主体活力和社会创造力。
(四)着力营造创新生态
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深入推进科技体制改革,加快科技管理职能转变,形成充满活力
的科技管理和运行机制。提高科技资源配置效率,推动重点项目、平
台、人才、资金一体化高效配置,促进创新链与资金链、政策链、人
才链深度融合。健全多渠道资金投入机制,逐步提高研发投入强度。
改进科技项目组织管理方式,实行“揭榜挂帅”等制度。加强知识产权
保护。完善技术转移服务体系,推动更多科技成果在开转化。着力解
决科技型企业融资问题,引导金融资本、社会资本投向创新创业领域
,帮助支持科技型企业上市。健全完善项目评审、人才评价、机构评
估机制,提升监管和服务水平。加强科技开放合作,用好周边地区科
技资源,加快建设区域协同创新体系。大力弘扬科学精神和工匠精神
,加大科普力度,营造崇尚创新社会氛围。
二、积极推动高质量发展,加快建设绿色产业体系
坚持把发展的着力点放在实体经济上,大力实施产业培育行动,
突出绿色化、智能化、集约化方向,提高经济质量效益和核心竞争力
。
聚力发展先进制造业。深入实施“工业强区”战略,把制造业高质
量发展放到更加突出位置,持续优化产业结构和空间布局,引导产业
向浦里新区集聚集群集约发展,大力推进五大产业园区建设,加快建
成渝东北绿色制造业发展高地、重庆重要工业配套基地。重点发展三
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大主导产业,打造西部地区“智造重镇”重要节点。做大做强电子信息
产业集群,加快企业协同发展,构建“芯屏器核网”产业体系。做精做
优生物医药产业集群,突出发展现代中药。支持现有医药企业扩能增
量,加速引进培育生物医药、基因疫苗、医疗器械等产业。做实做细
家居建材产业集群,深入实施“三品”行动,着力发展智慧家具、智慧
厨电、绿色建材,搭建“泛家居”产业生态,改造升级传统建材产业向
智能化、高端化发展。因地制宜发展装备制造业,大力发展新能源汽
车、改装车、大排量摩托、电动车等汽摩整车及配套。深入开展质量
提升行动,推动现有产业转型升级,提升产业链供应链价值链创新链
水平。推动建筑业高质量发展。支持镇乡街道发展楼宇工业,建设中
小企业集聚区。
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第七章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向,立足主业,引进新项目、开发新技术、开辟
新市场,以求高信誉、高效率、高效益,为用户提供一流的产品和服
务,为股东和投资者获得更多的利益,实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、印制电路板技术服务行业发展规划
和市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年
度计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和印制电路板技术服务行业有关政策,优
化配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增
强市场竞争力,促进区域内印制电路板技术服务行业持续、快速、健
康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时,提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法,并遵守下列规定:
(1)公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报;在有条件
的情况下,公司可以进行中期现金分红;
(2)原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%;但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例,报公司股东大
会审议;
(3)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其占用的资金。
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(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元;具体测
算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年
份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
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其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
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(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
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12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
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投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
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3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=12%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=12%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
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从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常经营运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
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)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
五、经济评价结论
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根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润 万元
,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回收
期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投资
回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行的。
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第九章 财务管理方案
一、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
,应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项,包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
(一)应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下,存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外,赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品,相
同的价格,一样的售后服务,实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销,无疑给客户购买产品带来了更多的机会
;实行赊销,相当于给客户一笔无息或低息贷款,所以对客户的吸引
力极大。正因为如此,许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售,
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因,应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
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销售时间与应收时间常常不一致,因为货款结算需要时间结算手
段越是落后,结算需要的时间越长,应收款项收回所需的时间就越长
,销售企业垫支的资金占用期限就越长,这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的,属于商业信用的应收款项。
(二)应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项,运用这种商业信用是要付出代价
的,即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
(1)坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
(2)机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
(3)管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
(三)应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析,我们可以得
出,企业提供商业信用,一方面可以扩大销售、增加利润,另一方面
也会发生成本费用,如垫支成本、坏账损失等。因此,应收款项管理
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的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡,确定适当的信用政策,提高企业的经济效益。
二、流动资金的概念
流动(营运)资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动(营运)资金有广义和狭义之分,广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额;狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理,也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看,营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看,则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和,是对企业所有短期性财务活动的
统称,并且它与诸多财务指标密切相关,是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产,是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度(速度越快,流动性越高,反
之亦然)划分,流动性最高的资产属货币资金;其次是短期投资;再
次是应收账款;最后是存货。同样地,流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资,主要包括以
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下几类项目:短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
(股利)等。
三、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
(一)利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标,其主要原因有三:一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品,在市场经济条件
下,剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量;二是在自由竞争的
资本市场中,资本的使用权最终属于获利最多的企业;三是只有每个
企业都最大限度地创造利润,整个社会的财富才可能实现最大化,从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是:企业追求利润最大化,就必须讲
求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产率,降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是,以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷:
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(1)没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如,今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的,10 年间
还会有时间价值的增加;而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
(2)没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险,同等利润值
在不同行业中的意义也不相同,比如;风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
(3)没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
(4)可能导致企业短期财务决策倾向,影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算,因此,企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
(二)股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司,股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时,股票价格达到最高,股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比,股东财富最大化的主要优点是:
(1)考虑了风险因素,因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
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(2)在一定程度上能避免企业短期行为,因为不仅目前的利润会
影响股票价格,未来的利润同样会对股价产生重要影响。
(3)对上市公司而言,股东财富最大化目标比较容易量化,便于
考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点:
(1)通常只适用于上市公司,非上市公司难于应用,因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
(2)股价受众多因素影响,特别是企业外部的因素,有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况;如有的上
市公司处于破产的边缘,但由于可能存在某些机会,其股票市价可能
还在走高。
(3)它强调的更多的是股东利益,而对其他相关者的利益重视不
够。
(三)企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值,或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念,包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
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的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策,充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了计量。
(2)考虑了风险与报酬的关系。
(3)将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位,能克
服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前利润会影响企业的价
值,预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
(4)用价值代替价格,克服了过多受外界市场因素的干扰,有效
地规避了企业的短期行为。
但是,以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题:
(1)企业的价值过于理论化,不易操作。尽管对于上市公司,股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化,但是,股价是多
种因素共同作用的结果,特别是在资本市场效率低下的情况下,股票
价格很难反映企业的价值。
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(2)对于非上市公司,只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值,而在评估企业的资产时,由于受评估标准和评估方式的影响,很
难做到客观和准确。
近年来,随着上市公司数量的增加,上市公司在国民经济中地位
、作用的增强,企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
(四)相关者利益最大化
在现代企业是多边契约关系的总和的前提下,要确立科学的财务
管理目标,首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中,企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
,在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬,但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如:
(1)随着举债经营的企业越来越多,举债比例和规模也不断扩大
,使得债权人的风险大大增加。
(2)在社会分工细化的今天,由于简单劳动越来越少,复杂劳动
越来越多,使得职工的再就业风险不断增加。
(3)在现代企业制度下,企业经理人受所有者委托,作为代理人
管理和经营企业,在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下,代理人所
承担的责任越来越大,风险也随之加大。
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(4)随着市场竞争和经济全球化的影响,企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系,更多的情况下是长期的伙伴关系
,处于一条供应链上,并共同参与同其他供应链的竞争,因而也与企
业共同承担一部分风险。
(5)政府不管是作为出资人,还是作为监管机构,都与企业各方
的利益密切相关。
综上所述,企业的利益相关者不仅包括股东,还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此,在确定企业财务管理
目标时,不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面:
(1)强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承受的范围
内。
(2)强调股东的首要地位,并强调企业与股东之间的协调关系。
(3)强调对代理人即企业经营者的监督和控制,建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
(4)关心本企业普通职工的利益,创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇,培养职工长期努力为企业工作。
(5)不断加强与债权人的关系,培养可靠的资金供应者。
(6)关心客户的长期利益,以便保持销售收入的长期稳定增长。
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(7)加强与供应商的协作,共同面对市场竞争,并注重企业形象
的宣传,遵守承诺,讲究信誉。
(8)保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
,站在企业的角度上进行投资研究,避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
(2)体现了合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益,企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织,还承担了一定的社会责任,企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中,由于客户及其他利益相关者
的利益,就会依法经营,依法管理,正确处理各种财务关系,自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
(3)这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调,并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时,也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时,保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
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(4)体现了前瞻性和现实性的统一。比如,企业作为利益相关者
之一,有其一套评价指标,如未来企业报酬贴现值;股东的评价指标
可以使用股票市价;债权人可以寻求风险最小、利息最大;工人可以
确保工资福利;政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标,只要合理合法、互利互惠、相互协调,就可以实现所有相关者
利益最大化。
四、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范,它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
(一)货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴,它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看,即使在没有风险
和通货膨胀的情况下,一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
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的净现值法、现值指数法和内含报酬率法,都要运用到货币时间价值
原则;筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择,营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等,都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
(二)资金合理配置原则
拥有一定数量的资金,是企业进行生产经营活动的必要条件,但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中,应当使各种资金保持合理的结构和比例关系,保证企业
生产经营活动的正常进行,使资金得到充分有效的运用,并从整体上
(不一定是每一个局部)取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中,资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构,具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例,长期负
债和流动负债的构成比例,以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金,而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看,企业的
资金表现为各种形态的资产,各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系,包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中:流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
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、货币资产和非货币资产的构成比例等;对外投资中:债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等;各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定,都应遵循资金合理配
置原则。
(三)成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较,将花费的成本与所取得的效益进行对比,使效益大于成本
;产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中;应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较;在投资决策中,应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较;在生产经营活动中,应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较;在不同备选方案之间进行选择时,应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时,应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰,“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此,我们在做各种财务决策时,应将其排除在外。
(四)风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益,就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
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决策时,必须对风险和报酬做出科学的权衡,使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配,达到趋利避害的目的。在筹资决策中,负债资本成本
低,财务风险大,权益资本成本高,财务风险小。企业在确定资本结
构时,应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险,在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素,科学地进行投资项目的可行性分析,在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时,由于不同的财务决
策者对风险的态度不同,有的人偏好高风险、高报酬,有的人偏好低
风险、低报酬,但每一个人都会要求风险和报酬相对等,不会去冒没
有价值的无谓风险。
(五)收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理,量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足,会影响企业的正常生产经营,
坐失良机,严重时,会影响企业的生存;资金多余,会造成闲置和浪
费,给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入,确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要;另一方面,要节约成本费用,压缩不合理开支,避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡,在企业内部,要增收节支,
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缩短生产经营周期,生产适销对路的优质产品,扩大销售收入,合理
调度资金,提高资金利用率;在企业外部,要保持同资本市场的密切
联系,加强企业的筹资能力。
(六)利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系,切实维护各方的合法权益;将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样,企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境,充
分调动各有关利益集团的积极性,最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
五、对外投资的目的与意义
企业对外投资的目的,一般有以下几种:(1)资金调度的需要;
(2)企业扩张的需要;(3)满足特定用途的需要;(4)企业战略转
型的需要。
企业对外投资的重要意义主要在于:
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(1)对外投资有利于企业闲置的资金(资产)得到充分利用,提
高资金的使用效益。
(2)通过对外投资,可以在企业外部尤其是在外地或外国开发资
源、材料来源,保证企业能源、材料来源成本低廉、供应稳定;较好
地解决企业生产经营某些资源供应不足的问题。
(3)通过对外投资,可以开辟企业新的产品市场,扩大销售规模
。
(4)通过合资、联营,便于从国内外其他单位直接获取先进技术
,快速提高企业的技术档次。
(5)利用控股投资方式,可以使企业以较少的资金实现企业扩张
的目的。
(6)对外投资是获取经济信息的重要途径。在对外投资的可行性
调研、合资联营谈判投资项目建设、管理的过程中,可以利用各种渠
道和有利条件,及时捕捉对企业有用的各种信息。
六、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪,涉及生产经营的方方面面,如现金管理
、信用管理;营销管理;生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
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的关系,认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
(一)销售收入水平及增长趋势
一般地讲,营运资金规模会随着销售额的增长而增长,但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高,营运资金将以递减的速度增
加,特别是现金和存货,即随着销售水平的提高,现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用,使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此,当销售额快速增长
时,企业可选择风险较高的营运资金策略,以争取获得较高的收益。
(二)现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下,企业的生产经营活动日趋复杂,企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现,很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高,企业保
持在流动资产上的营运资金就越多,现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此,企业应保持较大的营运资金规模,以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高,并
且在时间上保持衔接一致,就可选择激进的营运资金策略。
(三)理财人员对待风险的态度和对收益的预期
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这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险,则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率,反之,则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略,而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的,又预期能获得比较理想的收益能力,因此,理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间,适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合,可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动,有利于企业的长远发展。
除此之外,影响企业营运资金策略的因素,还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
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第十章 投资估算及资金筹措
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十一章 项目总结分析
高密度化对电路板孔径大小、布线宽度、层数高低等方面提出较
高的要求,高密度互连技术(HDI)则是 PCB 先进技术的体现。与普
通多层板相比,HDI 板精确设置盲孔和埋孔来减少通孔的数量,节约
PCB 可布线面积,大幅度提高元器件密度。