店长管理效能提升训练.ppt

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做“桥”不做“墙” 店长管理效能提升训练 Step 1 自我认知 ——店长的角色与原则 企业赢的关键 创新与速度是决胜关键 凡事相信自己一定会成功 赢 危机意识 言行一致，执行力，沟通 团队精神 团队执行效益 开源、节流 高效率团队六大关键  建立共同的目标与愿景  建立标准化规范制度  塑造优先的企业文化  建立无障碍的沟通环境  建立有魅力的领导风格  建立公平、公正、公开的绩效考核制度 管理者的角色定位 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观·战略 中观·策略 微观·战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 物 流 作 业 市 场 营 销 领导力=变革力 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，它是一种影响他 人或群体实现目标的能力。 领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 狼的十大处世哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小的时候攻击比自己强大的 东西 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之 三、自知之明： 狼也想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎 狼的处世哲学 狼的处世哲学 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价， 换取最大的回报 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是 最团结的动物，你不会发现哪只狼 在同伴受伤时独自逃走 六、表里如一： 狼也想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯 一能做的只有干干净净吃掉每只猎物，而某些自认为善良的动物却总是在酒 店饭庄里做一些不是“太善良”的事 狼的处事哲学 七、知己知彼: 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去 了解对手，而不 会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误 八、狼亦钟情： 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独 立的能力，而不象某些自我标榜为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地，所以狼很不满人把那些不钟 情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平 狼的处世哲学 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知 道，如果当不成狼就只能当羊了 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严地向主人摇头晃尾， 因为狼知道，决不可有傲气但不可无傲骨，所以狼有时也 会独自哼哼自由歌 影片案例：鹰的重生  改变就在一瞬间！！  我们正在面临抉择！！  你是要面临死亡淘汰还是浴火重生 导购与店长的差异 主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责 店员 店长 执行者 管理者 顾客、店长 店员、顾客、商场人员、公 司财务、人事、市场部、营 销部…… 个人销售业绩 团队销售业绩 店长的职责和角色 店长 领导者 执行者 管理者 经营者 代表者 教导者 店长的职责与角色 代表者 代表公司与顾客进行沟通 代表公司与管理单位沟通 店长的职责与角色 执行者 负责店铺的经营，保证店铺状态 执行公司下达的各种经营指标 执行公司下达的各种管理办法 执行公司相关活动安排 店长的职责与角色 经营者 负责店铺经营并时刻保持店铺良好状态 店长的职责与角色 教导者 负责新进店员的培训 负责通过店铺训练不断提升店员能力 店长的职责与角色 管理者 店铺基本管理 数据情报管理 促销效果管理 商品管理 人员管理 陈列管理 服务管理 销售环节管理 店长的职责与角色 领导者 领导店员获得信任 鼓励店员提升积极性 建立团队精神以及管理个性 店长应具备的核心技能 主动沟通力 核心 技能 目标管理力 团队激励领导力 店员指导力 •工作委派与授权 •团队带动技能 •有效激励技巧 要管理也要领导（山姆威顿Story四现，定立标准） 顺序 旧的领导风格 新的领导风格 1 监 督 协 助 2 命 令 沟 通 3 训 诫 建 议 4 竞 争 合 作 5 产 量 品 质 6 秘 密 公 开 7 担 心 信 任 1.以顾客为导向 2.走动式管理 3.追求卓越 4.以身作则 5.授权不弃权 6.绩效管理淘汰机制 领导的要素 ————惩戒的烫炉原则 预警 即时 公平 持续 店长需养成工作计划的习惯 准备一个笔记本，随时记录 —发现的问题 —安排的需后期完成的工作 —想到的工作安排或管理方法 每月/周/日整理出下月/周/日的工作重点 好记性不如烂笔头 日常管理工作流程—营业前 店员报到 ↘每天提前30分钟到店，进入店后根据商场要求依次打开电源，清点店铺 货品，做好店员签到考勤记录，查看留言本上的昨日留言及营业状况， 召开早会. 早会 ↘早会由店长主持，所有当班人员必须参加 整理 ↘指导清理店内卫生，分区进行 ↘指导整理货品 ↘根据卫生标准检查 收银准备 ↘店长检查收银员工作准备情况 开店 ↘根据规定，店长带领所有当班人员在店门口及相应位置早迎 早会的理念 1.改变部属的思想、行为、价值观 2.培养好习惯 3.提升个人的价值观 4.培养主管的风范与气质 5.教育、主导及激励 6.带动部门气氛及提供良好沟通园地 7.是公司重要的文化网络，是基层管理的重要园地 早会报告单 单位： 日期： 一、上次报告事项追踪、检讨 二、上司指示事项 三、本次报告事项 四、部属工作反应 五、在职训练 经理： 主任： 班（组）长： 早会检查表 N 项目 要 求 表现 　 　 　 　 1 站姿 1.自然放松，有信心 　 　 　 　 2.手势自然 2 微笑礼仪 1.微笑给员工一天的好心情 　 　 　 　2.端庄大方朴素给人信任 3.环视四周个别来电 3 大声 1.将欲威声必扬 2.过程中声大 　 　 　 　 4 语速 1.数据慢 2.要事急 3.重复 　 　 　 　 5 具体 1.问题（责任人、数据、样品） 2.原因 3.对策 4.条理 　 　 　 　 6 有样品 质量特性 　 　 　 　 7 征询意见 1.请重复刚才的某项内容 2.记录、处理、上报 　 　 　 　 8 表扬批评 1.今天本可以在早会上批评你，但你一向不错……我相信你一定会更好 　 　 　 　 2.不正面发生冲突 9 漏项 1.依报告单五项都有表达 　 　 　 　 10 结束 1.立正，稍息 2.谢谢大家，祝大家生活愉快工作顺利 3.散会！ 　 　 　 　 日常管理工作流程—营业中 正式营业 ↘巡视店铺，检查清洁工作（包括橱窗、模特装饰）检查货品情况，及时补 货出样 ↘注意整个店铺的氛围，导购是否及时接待顾客，是否有迎、送顾客的口语， 口语是否标准，服务质量是否达标 ↘每隔一小时到收银处查看营业状况，对照目标进行分析，并及时提醒、鼓 励店员 ↘注意店员的休息、工作状态，切勿同进同出，同时休息或频繁休息 空闲安排 ↘比较空闲的时候，特别是上午估计一到两个小时没有什么生意，可请一位 店员介绍货品的价格、特点、面料、科技等，让其温故而知新 ↘指导店员整理货品，清洁卫生，更换模特 交接班 ↘交接班时要注意店铺货品安全，以防人多而丢失货品 ↘安排必要的人员及时进行服务，切不可因为交接班冷落顾客 ↘将上一班的情况交代给下一班人员 ↘交接班以迅速、准确、方便为准则 日常管理工作流程—营业后 通知 ↘礼貌告知顾客打烊时间 报表统计及 记录 ↘包括日报表、周报表、月报表、店员考核表等各种表 格 ↘填写交接班记录，以便下一班了解前一日情况 货品盘点 ↘货品的清点和出样补充 清洁打烊 ↘清洁店铺及安全检查 店铺营业不同周期的工作侧重点 日 工作侧重点 工作重点内容 周一 分析总结上周， 做本周部署 1.补货 2.调整、整理陈列 3.整理统计上周销售数据及信息，做分析总结 4.做本周的工作部署 周二至 周四 以跟进工作为主 1.跟进每日销售目标 2.跟进服务、货品、陈列及店铺其他工作 3.利用空闲进行销售技巧、货品培训 周五 做周六日工作部 署和准备 1.检查货品库存、补货 2.调整、整理陈列 3.做周六日工作安排 周六日 以跟进销售目标 为主 1.跟进周六日销售目标（定时跟进） 2.合理安排人手 3.掌控店铺状况 4.遇繁忙时参与销售 店铺促销期间工作侧重点 时间点 侧重点 工作重点内容 促销前 准备和培训 1.对员工进行促销前的培训 2.对促销品进行清点摆放 3.根据促销期间销售目标核算促销品库存是否足够；如预测不足应提前申 请 4.活动前一天结束营业后根据促销活动内容进行店铺陈列调整和布置（包 括促销POP张贴） 促销中 分析和跟进 1.分析促销销售报表 2.跟进促销服务、陈列、货品、促销品库存、人手及促销期间销售目标 促销后 撤场和总结 1.活动结束当天营业结束后撤消促销店铺布置，调整店铺陈列 2.与财务核对促销期间销售和促销品库存，核对后将剩余促销品退公司仓 库 3.做促销总结并与员工开会分享 店铺紧急事情处理 店长开始承担处理紧急状况的责任 店铺紧急事情处理  天灾（水、火灾、地震）  小偷、抢劫  停电处理 Step2 店员管理 —工作委派：该放手就放手 如何做好工作委派 十倍速时代 适应速度 反应速度 创新速度 变革速度 不确定的年代 相对 的 比较 不是你在做什么 是人家在做什么 部属的培育与启发 美国钢铁大王安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）曾有一句名言：“带走我的员工，把工厂 留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的 工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的 工厂。” 领导人员如何有效工作委派授权 授权的好处 •对部属而言代表依赖 •主管可以集中精力做更重要的事 •可扩大管理的幅度 •提供部属好的学习机会 •自主与创造的发挥 培育部属的效果  管理者的观点  易于授权  可更彻底了解部属的人品  可建立与部属之间的相互信赖关系  可获得适才适所的线索  可确实掌握成员能力结构  目标、任务的达成，成为可能  计划·命令·控制·协调可顺畅  可成为自己能力的证明  对自己能力成长有益  使生活更具意义  能自我表现，自我实现 培育部属的效果 组织整体的观点 •可正确执行工作 •可消除事故灾害 •可养成良好习惯 •可产生信赖关系 •组织整体的技术传统可传承 •可确保对应将来技术革新的能力机构 •可确实遵守交货期间 •可确保永续经营的基盘 •可贯彻方针 •可提升业务 •可消除浪费·失衡·勉强 •可确保正确·快速·安全·舒适的原则 •可消除徒劳与修正 •可改善工作 •可形成启发环境 •确立组织良好风尚 •可应对市场变化 培育部属的效果 部属的观点 晋升条件可齐备 •可确切了解上司的期待目标 •工作不致失败，可得满足感 •可涌出自我启发意愿 •可了解上司人品，产生信赖感 •可心领神会上司的激励、信赖、期待 •可使生涯规划确实 •可产生勇气 •可消除劣等感、不安感 •可了解需自我启发之处 •可指导后辈 •可齐备存活条件 领导人员如何有效工作委派授权 授权的障碍 •担心部属做不好 •自己做比较快 •担心自己扮演角色贬低 •担心部属做得比自己好 •不愿放弃权力 •担心无法掌握工作进度 Game:支援前线  让学员体验到：团队协调、策略、合作、专业分工  突破心理矛盾、说服力  最快找到相关物品 领导人员如何有效工作委派授权 有效授权 1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工 2.明确目标而不强求方法 3.指明权力范围 4.告之他人授权已发生 5.检查工作进度，向员工提供建议 6.帮助员工总结经验教训 7.初次授权期望值不可过高 8.有授权失败的应变措施 工作委派表达的误区 ►轻易评价 ►多余的劝告 ►讽刺挖苦 ►命令 ►威胁 ►模棱两可 ►…… 领导人员工作委派 表达事实要清晰 5w2h 人、时、事、地、物 训练沟通的表达能力 用故事把下面的词汇串起来 1.扬扬得意 2.狗急跳墙 3.天高地厚 4.金发女郎 5.奥巴马 6.出水芙蓉 7.羊肉串 8.奥运 9.一言难尽 10.目瞪口呆 领导人员如何有效工作委派授权 思考你有哪些应该（可以）授权？ 两人一组 进行授权演练 领导人员如何有效工作委派后辅导 如何有效做好辅导 指导的过程 分析员工绩 效不佳的原 因 有效的面谈 激励任何达成 的目标 监督进度以 衡量改进结 果 如何有效做好辅导 1.分析员工绩效不佳的原因 切忌自以为是： •“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚 ” •“问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么 ” •“你知道现在的年轻人，你无发对他们期望太多 ” •“我们再也无法从这些老员工身上得到什么” •“我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工” •“哎，我想又是一次员工训话的时候了” •“他家里一定有问题” 确认不佳的绩效 •员工知道自己绩效不佳吗？ •员工知道什么是应该做的事吗？ •员工知道怎么做吗？ •员工知道为什么该做这种工作吗？ •员工有无法控制的障碍吗？ •员工觉得你的方案行不通吗？ •员工认为自己的方法更好吗？ •员工觉得有其他事情更重要吗？ •员工的努力有回报吗？ •员工做了该做的事情却受了惩罚吗？ •员工没有做该做的事却受到了奖励吗？ •即使员工表现差，也不会有负面影响吗？ •员工因个人原因而影响绩效吗？ •员工有能力办得到吗？ 认真 分析 如何有效做好辅导 为面谈充分准备 指导成功的秘诀是：你必须充分准备 指导中最困难的是让员工同意有问题存在，为了让员工同意， 我们事先要准备 1.表现不佳（员工做错的事情） 2.表现不佳的后果（造成谁的损失和不便，有哪些附加的代价等） 3.如果不停止，对员工本身的影响 4.正确的行为有哪些（可能的选择） 如何有效做好辅导 有效的面谈 同意有问题的存在 一起寻找可能的解决方式 对解决办法达成共识 1.不是告诉员工有问题， 而是让他同意有问题存 在 2.让员工了解他的错误 或不当行为对公司的影 响 3.让员工了解如果他不 改，为他自己带来什么 后果 4.充分使用“想法传递 ”，让员工自己说出你 要的答案，一定要等待 员工的答案 1.最佳方法是让下属自 己说出一些解决办法 2.如果员工不知所措， 经理要描述提示哪些行 为可能改变问题 3.如果员工实在不知如 何是好，主管必须提供 方法 1.与员工一道寻找解决 方案 2.对每一种方案的优劣 性进行暗示或肯定 3.让员工自己说出将采 取什么方法解决问题 4.决定时间限制并谢谢 合作 如何有效做好辅导 面谈准备注意事项 •在隐秘的地方进行，避免谈话内容被人偷听 •最好不要有第三者在场 •事先计划，以确保没有打岔，电话等突发情况 •不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行 •准备充分的时间，以避免面谈草草收场 •如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈 •具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的依据 •准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果 •事先确定员工的行为可以影响表现的改变 •事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望表现什么时候可以改善 如何有效做好辅导 监督员工是否做到约定的行为 指导失败的另外一个原因是没有监督员工的约定行为 如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强 如果员工照你的要求做事，你必须当茶馆内给予肯定否则他们会重拾旧行为 很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督，监督的理由是： 如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点： a.给予反馈 b.激励好的行为（口头嘉奖是最好的） 如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点： a.给予反馈 b.找出原因 c.清楚障碍 d.告知优先顺序 e.排除好的表现招来负面结果的可能 f.处理个人问题 g.教授他们你原本以为他们知道的事情 h.对不好的行为进行惩罚 如何有效做好辅导 你别无选择—必须监督 监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现 主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工 当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释： a.监督的目的是你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议 b.做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分 c.作为主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始 主观必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，直到你确定好的行为已经成了 员工的习惯 如何有效做好辅导 激励任何有改进的行为 虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而 激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤 从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为 给予激励的时间越及时，影响就越大，反之则越小 激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道处、饮水机旁、甚至WC ，总之主管应该不要怀疑，马上行动 正面激励应该是间断性的才好 Step3 领导艺术 —有效激励：给员工装上发动机 何谓激励？ 定义：从“命令和控制” 状态下转向“建议和共识”状 态中来提升绩效 马为策己者驰 士为知己者死 员工的需求 排列 等第 主管的看法 员工自己的看法 希望好的薪资 希望有职位的保障 希望能与公司共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理阶层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望他们的工作能得到赏识 希望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 2 10 1 3 2 导购店员的特点  极强的上进心  权力欲望强，敢想敢要  不求报酬，但求开心  万千宠爱在一身，不能受挫折  易受情绪影响  对公司的忠诚度低 鞋服店员发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的 意愿 高能力 高意愿 0---1个月 2---6个月 7---18个月 一年半以上 马斯骆需要层次论 自我 实现 尊重 社 交 安 全 生 理 双因素X—Y理论 X区域 Y区域 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获得赞赏 •责任 •升职 保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系 双因素理论 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M=V×E *M—激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度 *V—效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某 项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间 *E—期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性 的大小，以概率表示 激励原理 需求 满足 激 励 需求 动机 行为 新的需求 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 企业思想政治 工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动竞 赛活动激励 工资+奖金激励 旧金字塔 危机激励 考核激励 企业文化激励 产权+工资、奖金激励 新金字塔 激励体系 依靠领导 •做出榜样 •完全沟通 •善用表扬 •真挚情感 健全制度 •考核制度 •分配制度 •晋升制度 •奖励制度 营造文化 •企业精神 •企业目标 •企业风气 给予机会 •职业发展 •持续培训 •参与管理 激励形式—物质激励 工资、奖金 福利 奖品 激励形式—精神激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 文化激励 形象激励 如何批评导购店员的错误行为 批评店员的方法 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊和自信 友好的结束批评 选择适当的场所 案例：假设你是一位基层主管，你的员工小张非常喜欢玩游戏， 上班偷偷玩电脑，而且这个人素质非常有潜力，该怎么办？ 如何处理屡教不改的导购 如何处理屡教不改的导购  店长在谈话起初不能够太亲切，要让员工感觉严厉  开门见山地说出谈话的目的  要谈员工错误的事实，不要谈感受（谈事实不谈感受的原则）  强调制度和规定及处罚措施，让员工警觉  引导他承认自己愿接受这样的处罚和后果，提高他对此事的重视程度  询问员工屡教不改的根源  本着帮助员工解决问题的态度，针对症结所在积极的帮助员工寻找解决办法  与员工共同商议解决办法。以达成共识  提出希望和要求  引导员工真诚的做保证 十六项非物质性激励方式 1. 公开场合，给优秀的员工衷心的赞美 2. 对表现出色的员工，让他们分享成就 3. 容许下属表达意见，提出询问和报告，重视他们的存在 4. 帮助表现出色的下属出席重要会议，并鼓励他们在会上发言 5. 重视下属给予的批评，或许他们提出意见的目的是因为不安现状以求晋级，但他们的进言是值得留心的 6. 鼓励员工提出和自己完全相反的意见，达到全面研究事情发展的可能性 7. 抽空和下属共进晚餐，喝咖啡，了解彼此的性格，降低发生误会的可能性 8. 花些时间跟下属聊天，借此建立良好关系 9. 和下属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质是否能如愿以偿地得到全面发挥，并以朋友的身份给些 忠告和意见 10. 提议下属学习更多有关工作的技能，尽力给他们学习的机会 11. 给下属参与制定工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意 12. 将优秀的下属介绍给公司高层人员认识，并使他们的出色表现受到关注 13. 顾及下属的感受，尤其是在他们犯了错误的时候，别以杀一儆百的方法对待，否则不仅令他们下不了台， 而且其他下属也不会欣赏你的做法 14. 鼓励下属发挥本职工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作交给他们 15. 鼓励和帮助下属设定目标，充分发挥潜质 16. 让下属在其亲朋面前脸上有光 激励的要点 1.强度原则 也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行 2.间断原则 一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施， 还要变换项目 3.竞争原则 激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，鼓励表现好的人 4.立即原则 当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖 励，都会使部属感到居丧，甚至混淆其价值观 5.平衡原则 激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜 激励的要点 6. 对人不对事原则 激励应该强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但态度却是永久的 7. 可能实现原则 激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目 标最为恰当 8. 反映原则 让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系 9. 创造原则 部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主 管的人应积极的创造部属的内部需求 如何做好工作教练 工作教导  强将手下无弱兵  杯子空杯，放电  人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养  教导他就能领导他  教育可改变习性、增强信心、解惑、启发灵感  始于教育终于教育  子不教父之过，责任在我 工作教导步骤 步骤： 1.先拟订训练计划表 2.做工作分解表 3.使一切东西准备妥善，整理工作场所 4.善用四阶段法来教导 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 训练预定计划要考虑事项  训练谁？  训练何种工作？  何时完成训练？ 工作（训练）能力分析表 张三 李四 王五 陆七 陈列管理 √ √ 订货管理 √ 导购技巧 √ ☆ √ ◎ 店面清理 √ ◎ ◎ √ 姓名状 况 项目 已训练： √ 良好： ◎ 很好： ☆ 未训练为空白 作业一 分析训练表  依照个人要部属职务应学习的工作来做  准备要授权的来做  依新人应该在岗位中应学习的工作来做 工作分解 为什么要做工作分解？ • 事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方 • 借此深入了解工作的合理性，整体性及技巧性 • 避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受 如何有效做好工作教练 何谓工作分解： 工作分解并不是将所想到的每一细小步骤、要点、动作和注 意事项全部都写出来，也不是工作说明书，更不是给作业员的工 作指导单，它是教导者自己的备忘录，不是写给别人看的 工作分解： A：主要步骤 首先要亲自将要教导的工作亲自做一次，并依下列方法将步骤一步一步找出来： 做第一个主要步骤 考虑该主要步骤—请自问自答 • 工作是否进行了一个段落？ • 做了什么事？ • 它是不是主要步骤？ • 将它写在工作分解表上 • 照上述的顺序，考虑其他所有步骤 • 依序全部写出 工作分解 B.要点内容 每一步骤列出下列事项： • 关系工作成败的关键—成败 • 有使工作人员遭受伤害的危险—安全 • 能使工作易于进行的事项（如感觉秘诀技巧等）—易做 • 特殊规定 工作分解表范例 作业名称：灯头、接线 用 品：小刀、起子、灯 主要步骤 要点 1.切除绝缘 2.扭紧铜线 3.打开上盖 4.打结 5.锁紧电线 6.盖上盖 7.搬运 • 自主检查 • 安全 （1） （2）勿切到铜线 （3）3CM （4）顺时钟方向 （5）铜线不再互相接触 （6）10条1盒 工作指导（JI）的四个阶段 第一阶段 学习准备 a.使他平心静气 b.告诉他将做何种工作 c.查知他对这种工作认识的程度 d.造成使他对学习的气氛 e.使他进入正确的位置 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 工作教导（JI）的四个阶段 第二阶段 传授工作 a.将主要的步骤一步一步地讲给他听，写给他看 b.强调要点 c.清楚地、完整地、耐心地教导 d.不要超过他的理解能力 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 工作教导（JI）的四个阶段 第三阶段 试作 a.让他试作，一一改正错误 b.请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍， 同时说出要点 c.教导确实了解为止 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 工作教导（JI）的四个阶段 第四阶段 考验成效 a.请他开始工作 b.指定协助他的人 c.常常检查 d.鼓励发问 e.逐渐减少指导 直到熟练为止 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 常有的教导缺点  没有实作及欠考验成效  使用代用品传授  自己很熟练但不懂得如何教导 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— 演练：找一项工作进行工作教导 1.找一个主题 2.进行训练表与工作分解表制作 3.工作教导四步骤 —假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他— Step4 团队管理 —团队带动技能 单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了 有效的工作团队如同一支成功的足球队， 全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密 切配合，发挥整体效能 团队合作（team work)  Together 一起进行目标  Everyone 每个人  A chive 完成  More 更多 Goal 成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势，取长补短：1+1＞2 相安无事，彬彬有礼：1+1=2 貌合神离，问题成堆：0＜1+1＜2 双方斗气，躺倒不干：1+1=0 矛盾激化，互相拆台：1+1＜0 团队的发展阶段 1.成立 2.动荡 3.稳定 4.高产 第一阶段 成立期  被选入团队的人既兴奋又紧张  高期望  自我定位？试探环境和核心人物  有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑  依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段  开始挑人之前，要细致分析岗位要求  留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事 /顾客的态度  听听他们在过去团队中的领导的意见  向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反 映 挑选团队成员应该…… 如何帮助团队度过第一阶段  团队中缺什么角色？  我最擅长什么？  欠缺什么？  综合能力的考察 从两方面挑选团队成员 团队中有什么角色？ 他最擅长什么？ 补充什么？ 综合能力的考察 如何帮助团队度过第一阶段  宣布你对团队的期望  与成员分享成功的远景  提供团队明确的方向和目标（展现信心）  提供团队所需的咨询  帮助团队成员彼此认识 领导风格—命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段 动荡期（风暴）  期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露  有挫折和焦虑感，目标能完成吗？  人际关系紧张（冲突加剧）  对领导权不满（尤其是出现问题时）  生产力遭受持续打击 团队会有哪些动荡？ 新观念 领导者 成员间 新规范 新技术 如何帮助团队度过动荡期？ 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争论的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 领导风格—教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三阶段 稳定期（规范）  人际关系由敌对走向合作  憎恶开始解除  沟通之门打开，相互信任加强  团队发展了一些合作方式的规则  注意力转移  工作技能提升  建立工作规范和流程，特色逐渐形成 如何帮助团队度过第三阶段？ 最 重 要 最 危 险 形成团队文化 形成团队规范 怕冲突不敢提建议 领导风格—支持型 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 第四阶段 高产期（绩效）  团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题  用标准流程和方式进行沟通，化解冲突，分配资源  团队成员自由而建设性地分享观点与信息  团队成员分享领导权  颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何带领高产期的团队  变革：随时更新工作方法与流程  团队领导行如团队成员而非领袖  通过承诺而非管制追求更佳结果  给团队成员具有挑战性的目标  监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 领导风格—授权型 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 领导风格 领导风格 特色 对应员工的发展层次 适当的领导行为 ·指挥式 （Directing) 领导者提供明确的指示并且密切监 督，直到部属完成工作任务 能力差，但富工作热忱 组织、控制、监督 ·教练型 （Coaching) 领导者不断的指导并密切监督部属 完成工作任务，但同时也向他们说 明决策的内容，要求他们提供建议， 帮助他们不断求进 能力稍佳，但缺乏敬业 指导与帮助 ·支持型 （Supportin g) 领导者协助并支持部属完成工作任 务，并在制定决策过程中与他们共 同分担责任 能力强，但工作热忱，起伏不定 赞赏、聆听、协助 ·授权式 （Delegatin g) 领导者将决策制定和解决问题的责 任交由部属负责 能力很强，也非常敬业 把日常制定决策的责任交 由部属 写出未来你会如何做 给自己写一封信  这两天我最大启发收获的三件事是什么？  这两天我最需要突破的是什么？  我回到岗位立即要做的三件事是什么？ 结语 凡事感恩： 生而为人，要感谢父母的恩惠，感谢国家的恩惠，感谢师长的 恩惠，感谢大众的恩惠；没有父母养育，没有师长教诲，没有国 家爱护，没有大众助益，我们何能存于天地之间？所以，感恩不 但是美德，感恩是一个人之所以为人的基本条件！ 结语 凡事感恩： 不要忘了感谢你周围的人——你的老板和同事，因为他们了解你、 支持你。大声说出你的感谢，让他们知道你感激他们的信任和帮 助。请注意，一定要说出来，并且要经常说！这样可以增强公司 的凝聚力。 结语 凡事感恩： 感恩=回报 从现在起，用感恩的心情来看待世界上的一切：感恩伤害你的人，因为 他磨练了你的心志；感恩欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感恩遗 弃你的人，因为他教导了你该独立；感恩鞭打你的人，因为他激发了你 的斗志；感恩绊倒你的人，因为他强化了你的双腿；感恩斥责你的人， 因为他提醒了你的缺点。 感恩所有使你坚强的人…… 改变心性和思维，把吃苦当作吃补，把所有的挫折视为理所当然，把所 有的失败当作是一种学习的过程，你将会发现这个世界完全不一样，你 将会因这样的磨练而更坚强。 对已逝的昨天，心存感恩，对眼下的今天，努力奋斗，对未来的明天， 满怀期望 结语  滚石不生苔！  滴水能穿石！  优秀的主管只要用心，你我都做得到！ 1.左边加一是一千，右边减一是一千 若是左右不加减，正好就是一千人 2.长脚快如风，加水可砌茶 点火有声响，生草花将放 3.刘邦笑，刘备哭 4.千里挑一，百里挑一 （各猜一字）