商务公关关系危机管理
第一节 危机公关举要
一、危机公关的含义
1996年夏天，一所大学请年轻的著名策划人李光斗去做公共关系的演讲。他讲的题目是《公共关系与市场危机》。 而关于公共关系危机有上百条定义，聪明的他做了最浅显的描述，他说：“公关危机就是当你的住所失火时，你所做的一切工作。如果你很不幸，住所失火你所做的第一件事是打119报火警，此时你所要面临的是处理和政府的关系(政府关系)。由于城门失火、殃及池鱼，你必须处理和邻里的关系(社会关系)。你要去保险公司索赔因失火造成的财物损失(组织关系)。你的家庭会因火灾面临种种难题，需要内部稳定(内部关系)。因为火灾，你的形象受损，要重新整合自己的形象(危机关系)。甚至由于火灾，你可能会从此一无所有(经济关系)。公关危机就是在危机发生时，我们要处理的一些关系。
二、公共关系危机的特点 了解公共关系危机事故的主要特点，既有助于我们认真做好公共关系危机事故的预防工作，又有助于在危机发生时，我们能够更好地处理它，减少损失，减轻负面影响。 所有的公共关系危机都具有较为明显的共同特点：
1．偶发性。 公共关系危机事件是一种突发性事件。它大多是在人们毫无察觉或准备的情况下偶然发生的。它让人们既感到意外、吃惊，又感到恐惧、害怕，并给组织带来一定程度的混乱。如市场上十分抢手的“霞飞”系列产品，由于1992年“晚会”曝光其为不合格产品，一夜之间就突然不那么畅销了。沙松冰箱，在1988年7月20日，南京发生了一起全国惟一的冰箱爆炸事件。一台“沙松”牌140立升的电冰箱在城西一幢住宅楼的五楼爆炸，冰箱门被炸飞，并将墙壁炸了几个大窟窿。幸无人员伤亡。7月22日，南京《扬子晚报》刊出了《一台沙松冰箱爆炸》的新闻及现场照片，这一爆炸新闻在南京几十万冰箱用户中引起了轩然大波。—时间。“沙松”驻南京办事处门前人来人往，川流不息。《新华日报》、《中国消费者报》、南京广播电视台都派来记者采访、询问有关冰箱爆炸的情况。使得沙松冰箱厂陷入危机之中。 又如美国的事件。
2．未知性。 未知性又称为潜伏性。指公共关系危机包含许多未知因素，具有不可预测的特点。它往往潜伏着。一般来说，航空公司会遇到空难事故，但我们不知什么时候会发生空难事故。一家企业可以想像会受到舆论的批评、顾客的指责，但却很难预料什么时候受到批评和指责，事情是否会越闹越大，会不会由此使企业陷入更加不利的境地。
3．不利性。 危机事件一旦发生，会使企业面临十分困难的局面，对企业的生存和发展产生极为不利的影响。当1999年2月西南航空公司的T154型飞机发生空难事故后，第二天，所有的T154型飞机全部取消飞行计划。当然，许多乘客也不愿意再乘坐令人有不愉快记忆的T154机型的飞机。南京冠生园由于使用陈馅做月饼，被媒体曝光，几乎使全国的冠生园濒临倒闭，使当年的月饼销量下降了40％多。原阳的毒大米事件，使原阳大米一时间无人敢与问津。这样，企业、组织难免有经济损失和声誉损失。
4．严重性。 危机事件不同于一般的矛盾或小问题，它涉及面广，影响巨大，危害严重，造成企业或组织多方面的损失和伤害，甚至遭到灭顶之灾。如“霞飞”，其危机发生后，影响十分严重，“霞飞”几乎遭灭顶之灾。
对中国前第一保健品牌“三株”的衰败，人们至今还记忆犹新。1996年，湖南常德市一60多岁老人陈伯顺突然死亡，其家人怀疑他是因为喝了三株口服液而致死的，于是将三株集团告上法庭，1996年6月湖南常德市中级人民法院做出陈伯顺是因服用三株口服液致死的一审判决，三株不服，上诉至湖南省高级人民法院后，三株公司在湖南市场上首次出现零销售，三株口服液及三株系列产品在全国的销售也陷入困境，生产三株口服液的两个现代化工厂全面停产。1999年3月25日，湖南省高级人民法院对三株与陈伯顺一案做出终审判决，三株胜诉。 尽管官司打赢了，但三株的衰败是无可避免的，三株的损失是不可挽回的。短短两年之内，这个年销售额达80亿元、号称中国最大的保健品企业的公司已陷入全面瘫痪。三株公司董事长吴炳新在胜诉之后痛心疾首：这场官司导致三株数十亿元的损失，十万人下岗。 （三株集团公司董事长、 总裁吴炳新 ）
5．关注性。 危机事件常常成为社会舆论关注的焦点和热点。它往往是新闻传播媒介最佳的新闻素材与报道线索。
正如国外危机管理专家所指出的，每一起意外事件不尽相同，相关机构应变的态度也颇见差异。但有一件事是无疑的：当悲剧发生的时候，群众和媒体的注意力一定集中在出事的公司。
有时，危机事件不仅引起国内各界公众的关注，而且还会引起世界各国的关切和注意。如1984年12月美国联合碳化物公司印度分公司发生的博帕尔毒气泄露事故，造成了两千多人死亡； 2001年的美国事件，俄罗斯的库尔斯克号核潜艇的沉没，都是在非常短的时间内成为全世界大小媒体广泛报道的焦点。
6．危害性。 危机事件一旦发生，还会造成一系列的甚至比较严重的危害。比如，空难、海难事故引起的危机，往往在危害企业的同时，还危害当事人及其亲属的心理和精神健康。许多人对失去亲人久久不能节哀。洛阳的大火，由于临近春节，使得整个洛阳市在春节期间少了和多欢乐气氛，而是笼罩在悲哀之中。
7．普遍性。 危机的发生带有普遍性。大到一个国家，小到一个企业，都可能遭遇到灾难和不幸事件。世界上许多跨国公司，诸如雀巢、可口可乐、百事可乐、三星等，诸如美国的尼克松政府、克林顿政府、韩国的卢太愚政府、以色列的沙龙政府，在其发展的过程中都遇到过性质不同、表现形式各异的危机。1985年，美国莱克西肯传播公司对美国主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。
8．复杂性。 公共关系危机有比较显著的复杂性。一旦发生危机，无论是处理危机、控制危机，还是协调与危机有关的方方面面，都非常复杂。往往涉及比平时更多的人、投入更大量的钱财和物资。通常，一个企业发生灾难事故，又造成人员伤亡的话，其涉及的单位、部门从十多个到几十个不等。
第二节 危机的类型和处理程序
一、公共关系危机处理的意义 企业面对随时都可能出现的或已经产生的公共关系危机，绝不能视而不见或袖手旁观，必须采取有效的紧急措施给予认真处理和解决。 对一个企业来说，处理公共关系危机具有十分重要的意义： 1、在公众心目中重塑良好形象。 公共关系危机的实质就是形象危机和声誉危机。对于任何一个企业来说，无论由何种因素或事件引发的公共关系危机，都会不同程度地影响其在公众心目中的良好形象。通过公共关系实务处理这种形象危机，能使企业已受到的形象损失不再继续下去，能控制事态的进一步发展，使形象损失降低到最低限度。并且，还可以塑造比危机前更佳的形象。
如前边提到的沙松冰箱爆炸一事，沙市电冰箱总厂马上意识到问题的严重性，马上做出决策，由总工程师、法律顾问以及日本技术专家组成事件处理小组，星夜赶赴南京。
处理小组在著名的宣武饭店以每天几百元的房钱包下了一个会场，专门接待记者。他们向记者表示，一旦把原因搞清楚，一定将所有细节告诉记者。如果属产品质量问题，工厂一定负责，请南京冰箱用户放心。沙市电冰箱总厂的态度，使记者很感满意。
接着，事件处理小组马上召开了南京市记者、物价局、消费者协会、标准计量局、保险公司和一所大学的制冷教授等有关部门和人员参加的论证会。由于在理论上找不出冰箱爆炸的原因，事件处理小组建议把论证会移到冰箱爆炸现场。现场检查的结果是：冰箱虽经爆炸震荡，压缩机和制冷系统却工作正常，这表明爆炸与质量无关。因为冰箱在压缩机正确的情况下，不可能自动爆炸。爆炸原因肯定来自外部。
沙松冰箱厂并没有就此罢休，而是决心查出冰箱爆炸的真正原因。事件处理小组开始调查冰箱的使用情况。但该用户一方面不配合，拒不回答冰箱内贮存什么物品，一方面又要求赔偿一台180立升的双门沙松冰箱。140立升的单门冰箱和180立升的双门冰箱差价是十分清楚的。但用户的这个主动也恰恰证明了爆炸并非冰箱本身的原因。为了使用户配合，更为了抓住这个难得的宣传机会，处理小组表示可以赔偿一台180立升的双门沙松冰箱。厂方的这种态度、胸怀，感动了南京各家新闻单位和记者，纷纷表示要跟踪报道这一事件，帮助沙松厂查清原因。南京市民也感觉“沙松够意思，仁至义尽”。 冰箱用户的说明则最终化解了公众对沙松冰箱厂的误解。 原来用户在冰箱中放了易燃易爆的丁烷气瓶，丁烷气瓶在低温冷冻状态时，金属壳收缩，导致了丁烷瓶气阀松动，致使丁烷气泄漏，气体与空气混合，遇到温控开关启闭产生的电火花引起爆炸。 当天，《扬子晚报》便以《冰箱不会自行爆炸》为题，以《沙松冰箱爆炸原因查明》为副题发表了消息。南京电视台、《南京日报》也发表了消息，一个半月后，《南京日报》又刊出一篇文章：《沙松冰箱销售仍旺》，文章中一位用户说：“冰箱爆炸的原因在报上已经讲清楚，我们对沙松是比较信任的，因为冰箱门都炸破了，冰箱还继续制冷，可见沙松的质量不错。”
2．降低或挽回经济损失。 给企业带来直接或间接的经济损失是公共关系危机的后果之一。及时并认真地处理公共关系危机，可以尽可能降低或挽回经济损失。1982年，美国麦克唐纳快餐公司为了不失去已赢得的消费者市场，在得知该公司搭配在“幸福快餐”上的微型塑料玩具没能通过美国民用安全委员会的检查后，马上下令撤回所有待售的1000万只这样的玩具。如果不这样，就会失去公众对它的好感和信任；已占有的市场就会被另外两家快餐公司占领，从而造成巨大的经济损失。
3．协调与公众的关系。 企业的很好形象得益于和有关公众关系的协调与和谐。当面临公共关系危机时，企业与公众的关系就处于不协调的状态。在这种情况下，有关公众就会成为消极的行为公众，产生对企业不利的行为。对公共关系危机进行审慎的处理，目的在于尽力协调企业与公众的关系，形成企业发展的良好环境。 响誉国际的“雀巢”咖啡在上世纪70年代曾差一点信誉扫地。这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是自70年代开始，出现一种舆论，指责雀巢食品的竟销导致了发展中国家母乳养育率下降，以至婴儿死亡率上升。这种舆论到70年代竞发展成一场世界性的反雀巢运动。
1977年，雀巢公司对一个利益集团提起公诉。这个集团散发传单，说雀巢公司在开拓市场时，其婴儿化学合成食品对第三世界国家的儿童造成了伤害，甚至使某些儿童死亡。雀巢公司这一官司拖了很长时间，影响极差，在公众中形成了一种“雀巢只顾赚钱”的形象。为此，雀巢在媒体上进行了回击，声称问题是由于对孩子的营养和护理方法不合理，而不是由雀巢这样的生产商造成的。这又导致了从美国开始的国际性的联合抵制雀巢产品的行动。
雀巢这些行动耗费了大量金钱，又很难有什么积极效果。为此，雀巢公司在1981年建立了“雀巢集团营养中心”，这个中心聘用了许多独立的专家和反对雀巢运动团体中的人士参与决策和经营，以对营养学和第三世界国家遇到营养问题进行合作研究。与此同时，公司管理者停止发表与批评者的观念相对立的声明。到1982年5月，公司管理层向海外公司的管理者下达了详细指示，要求他们配合联合国世界卫生组织制定的“乳汁替代品市场准入标准。”为使公众确知公司的这种改变，雀巢成立了一个叫做“雀巢婴幼儿产品检查委员会”的独立企业，这个企业由被认为是独立的(甚至是挑剔的)教会领导人、科学家和教育家组成。这使两大抵制集团——美国教师联合会和华盛顿邮协的领导人开始呼吁取消联合抵制。1984 年，国际联合抵制雀巢委员会正式结束了他们的行动。 认识公共关系危机处理的意义，还在于能够消除侥幸心理，使企业决策层不仅识危，而且防危、治危。
二、公共关系危机的主要类型
准确认识和判断公共关系危机的类型，是成功地进行公共关系危机处理的一个必不可少的重要前提。“横看成岭侧成峰”，从不同的角度划分，公共关系危机存在不同的类型。 1．一般性危机和重大危机 从存在的状态看，公共关系危机可划分为一般性危机和重大危机。
(1)一般性危机
一般性危机，主要是指常见的公共关系纠纷。对一个企业来说，常见的公共关系纠纷主要有：
内部关系纠纷（领导与群众、部门与部门之间不协调像爱多的衰败就与它的营销人员集体跳槽有关）
消费者关系纠纷（消费者投诉）
同业关系纠纷（国美与通利、金星与奥克）
政府关系纠纷（偷税漏税、环境污染）
社区关系纠纷等
从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好工作，公共关系纠纷就不会向公共关系危机发展，以至于造成危机局面。
虽然并非所有的公共关系纠纷都会转变为重大危机，但它带来的危害是不可忽视的。
公共关系纠纷对企业的危害，轻则降低企业的声誉，影响产品销售，造成形象损失；重则可能危及企业的生存和发展。
对于公众来说，企业内部纠纷不利于团结，会挫伤企业成员的积极性，降低管理人员的威信，很可能导致企业的效益下降，使内部公众既蒙受物质又蒙受精神方面的损失。企业与外部的纠纷，可能会损害相关公众的物质利益和身心健康。
对于社会来说，一起公关纠纷往往会牵涉社会各界，有时会引起地方以至全国或世界的关注，造成广泛影响，不利于一个国家或地区良好形象的塑造。
如：90年代初郑州市陆续发生多起万家乐热水器“爆裂”事故。当用户使用热水器时，突然发生“卜”的一声爆响，继而发现热水器已经坏了。 这样的事故陆续发生，而且集中在一个干休所住宅小区。这个住宅小区安装的“万家乐”热水器是万家乐生产的第一批产品，已使用了4—5年。 河南省燃气及燃气具产品质量监督检测中心在检查“爆裂’’的热水器后得出的结论是：这些事故是由于“干烧”引起的。‘‘干烧’’是指热水器点燃后，开关转至大火位置，冷水阀还未打开时，大火燃烧器已被点燃；或水阀已关闭，而大火仍然不灭，以致热水器中热交换器螺形管经受不住高压蒸气而爆裂。这些热水器是“万家乐”的第一批产品，当时还没有防干烧装置。事故发生后，用户找到“万家乐”郑州服务中心要求免费维修。
这一阶段可视为危机的爆发阶段，“万家乐”郑州服务中心需要高度重视，对事主提出的任何要求都要尽量满足，安抚事主，以不扩大事态为原则，尽快平息事件。而总公司对各服务中心也要有充分授权，使服务中心能够临危决断，即使造成一定的经济损失，只要合情合理，总公司都要认账，使各地的服务中心不会因为局部利益而牺牲整体利益。 但“万家乐”郑州服务中心对此事的处理却十分不当。此时的万家乐热水器在中原拥有很高的市场占有率，仅在郑州就有20多万户。“万家乐”服务中心答应为用户维修，但要求用户支付零件费，而且态度差。
本来就因在洗澡中因热水器爆裂而憋了一肚子火的用户，此时更是火上添油。于是，许多用户联名把“万家乐”告上消费者协会。 可“万家乐”郑州服务中心确任危机进一步蔓延，而没有采取有效措施把这一危机扑灭在爆发阶段。
“万家乐”郑州服务中心的技术人员此时急于找出原因。他们对于发生干烧“爆裂”的万家乐热水器进行了详细解剖，发现出现干烧现象的产品，热水器水阀和水汽联动阀里面都积累有铁锈状沉淀物，当沉淀物积累到一定量时，就会引起水气联动阀里面的推杆运动不灵活，严重时卡住不能复位；由于水中的沉淀物累积堵住水气连动轴，造成关水后热水器不熄火而继续燃烧，即“干烧”。干烧时由于水箱水管里 的水不流动，很快就会把里面的水烧开而产生出蒸气压力。如热水器是后制式(即龙头装在热水出口控制)的话，水管里的压力就会越烧越大，最终造成水箱水管“爆裂”，并发出很大声响。热水器不能继续使用。
“万家乐”郑州服务中心终于找到了一块挡箭牌，他们发现了水中的铁锈状沉淀物。匆忙之中，“万家乐”郑州服务中心在《郑州晚报》刊登了一则广告，大意是：由于郑州自来水中含有杂质，导致万家乐热水器在使用时，水阀和水气联动阀里都积累有铁锈状沉淀物，从而导致热水器出现“干烧”，由此产生的万家乐热水器“爆裂”与“万家乐”产品质量无关。
“万家乐”郑州服务中心想就此把“爆裂”事件一推了事，但却又—次犯了大错。“万家乐”服务中心把危机登了报纸扩大到传播阶段。
对于危机的处理原则是想尽办法不见报，由于中国人“三人成虎”的集体无意识和对小道消息的迷恋，往往是谣言越辟越流行。聪明的企业往往是反其道而行之。每年夏天都会传出某种牌子的啤酒瓶里发现异物的传言，而生产啤酒的厂家并不会直接辟谣，而是在新闻媒介正面宣传工厂的整洁环境，车间的严格管理，质量检验的一丝不苟，从而使谣言不攻自破。
“万家乐”郑州服务中心最大的失误在于把这场危机扩大化了，把政府部门的郑州自来水公司也卷了进来，又为自己树立了一个强大的对手。 果不其然，郑州自来水公司迅速作出反应，以损害名誉为由向郑州市人民法院起诉“万家乐”，要求“万家乐”公司赔偿他们的名誉损失费100万元人民币。
郑州自来水公司的水源取自黄河水，在报纸上宣称郑州自来水有杂质，影响着几百万郑州人的生活，事关安定团结，这当然会引起自来水公司的强烈反击。郑州自来水公司出示的证据是来自郑州市9个自来水取水监测点的关于水质正常的监测报告。 “万家乐”则辩称什么郑州市自来水水源没问题，不等于用户水管里的水没问题，由于水管失修和二次污染，导致郑州自来水有杂质。对每一台“爆裂”热水器的检验都表明水箱里有铁锈状沉淀物，这就是杂质的证据。 双方各执一词，相持不下。在长达一年的危机状态里，无论“万家乐”郑州服务中心还是“万家乐”公司总部都未对这一事件引起足够重视，用户的问题迟迟没有得到解决。
时间无情地转到了两年后，全国人大常委会消费者权益保护委员会检查组到全国各地巡视，第一站直奔郑州。当地消费者协会就“万家乐”热水器爆裂事件向全国人大检查组做了专题汇报，检查组当即做出了有利于消费者的指示。 马上，随行的新华社记者向总社发回了《郑州多次发生“万家乐”热水器爆炸事故》的新闻稿，在记者的新闻稿里“爆裂”变成了更具象意义的“爆炸”，从而使新闻色彩更加浓厚。 此稿一路审查通过。这时，北京新闻界的一位朋友给“万家乐”打去电话，告之有一篇关于“万家乐”热水器爆炸的新闻稿即将由新华社发出。当时，“万家乐”的老总正在香港，未对此事采取任何应对措施。如果“万家乐”早一天得到消息，或者当时“万家乐”以总公司的名义急电新华社，言明新闻稿与事实有出入，就不会造成那么严重的影响了。
几个小时以后，冠以新华社郑州致电的消息《郑州多次发生“万家乐”热水器爆炸事故》由北京发往全世界。第二天，几乎所有大报都在头版位置刊登了这一则消息。这则消息来自新华社，有足够的权威性；事关中国大企业，有足够的显著性；又非本报采写无诉讼风险，各报纷纷刊登。一家中央级大报为这则电讯稿配上一个醒目的标题《想买热水器吗?当心》，另一家报纸索性把“万家乐”的广告词改了一下：要买热水器呀，告诉你吧：郑州“万家乐”发生多起爆炸事故。 这是对“万家乐”的一次集体毁誉，“万家乐”的品牌受到了一次严重打击。 “万家乐”热水器连续七年获全国产销量第一，是东南亚最大的热水器生产基地。但毋庸质疑，由于“爆炸”事件的影响，“万家乐”的市场占有率一直在缩小。在郑州市场上很长一段时间几乎是销声匿迹。
(2)重大危机 所谓重大危机，主要是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重损失、突发性的商业危机、重大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处理的真正危机。如产品或企业的信誉危机（如美国强生集团生产的“泰诺”止痛药在芝加哥发生7人中毒死亡事件）、股票交易中的突发性大规模收购等，公关人员必须马上应付处理，最好在平时就有所准备。 最新消息：2006/11/11：美国著名药厂百利高公司召回1100万瓶“对乙酰氨酚”（具有解热镇痛功效），“泰诺”中就含有这种成份。召回原因：疑受金属成分污染。
2．内部公关危机和外部公关危机。 危机同企业的关系程度以及归咎的对象看，公共关系危机可分为内部公关危机和内部公关危机： （1）内部公关危机。发生在企业内部的公共关系危机称为内部公关危机。内部公关危机发生在企业之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业的成员直接造成的，危机的责任主要由该企业内部的成员承担。（领导对下属批评不当，或在评优评先、晋升、涨工资出现了不公平而引起群众不满，或者由于本组织成员工作不尽职责出现失误等。 内部公共关系危机具有下述特点： 第一，波及的范围不太广，主要影响本企业的利益。 第二，责任的归咎对象是本企业的部分人，因而相对来说容易处理。 第三，内部公关危机的主体主要以本企业的领导和职工为重点
(2)外部公关危机
外部公关危机是与内部公关危机相对而言的。它是指发生在企业外部，影响多数公众利益的一种公关危机。本企业只是受害者之一。1992年3月的“霞飞”危机，就属于上海霞飞日用化工厂的外部公关危机。引发这场危机的主要原因在于，轻工业部颁发的《化妆品生产管理条例》与卫生部颁发的《化妆品卫生监督条例》中的部分内容条款相冲突。政府的两大部门在化妆品生产管理上的“两堂会审”，使企业无所适从。就因为“霞飞”的三种小包装产品上少了中文“合格”字样，就被卫生部定位是不合格产品，使该产品一夜之间就由最畅销的、最驰名的化妆品变成了滞销货。除上海霞飞日用化工厂付出巨大代价外，还有另外七家生产化妆品的企业蒙受严重损失。
外部公关危机具有如下特点： 第一，危机波及的范围相对较广，受害者大多数是具体的社会公众。 第 二，责任不在发生危机的某一具体的企业等社会组织及其成员身上。 第三，不可控因素较多，较难处理，需要有关危机的各方面密切配合，共同行动。 从这一角度具体划分公关危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些公关危机的发生，内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。故对具体公关危机的划分与处理必须具体分析，恰当处理。
3．有形公关危机和无形公关危机
根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公关危机。 (1)有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989年6月，成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有形危机。郑州天然商厦的大火，使商场里的货物几乎都烧光，许多商户损失惨重。
有形危机的特点主要有： 第一，危机的产生与造成的损失大多数是同步的。 第二，危机造成的损失明显，易于评估。 第三，危机造成的损失难以挽回，只能采用其他措施补救。 第四，有形危机的发生常常伴随无形危机的出现。 (2)无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。 无形公关危机具有下述特征： 第一，危机始发阶段，损失不明显，很容易被忽视。 第二，危机发生后，若任其发展，损失将会越来越大。 第三，这种危机造成的损失是慢性的，可采取相应的措施补救。 第四，处理好这类危机要与新闻媒介多打交道，因而必须注意方式方法 （比如万家乐热水器。）
4．人为危机和非人为危机
依危机产生的主客观原因分，公共关系危机可分为人为危机和非人为危机，： (1)人为公共关系危机。由人的某种行为引起的危机称为人为公共关系危机：对—个企业来说，生产工艺设计欠科学（万家乐热水器、奔驰汽车、切诺基汽车）、配方有问题、原材料质量不好（南京冠生园的陈馅月饼）、有关工作人员缺岗或不尽职（2003年12月23日重庆开县天然气井喷事故，就是由于工作人员没有按照操作程序进行操作造成的）、组织的安全保卫工作不力、财产管理不善、有人故意地搞破坏（如河南财专的投毒事件，造成一百多学生中毒）等造成的危机，就属于此类、人为公关危机会造成人员伤亡或财产的重大损失。 人为的公关危机具有两大特点，即可预见性和可控性。也就是说，如果平时采取相应有效的措施，有些危机是可以避免或减轻损失的，在一定程度上也是可以控制的。
(2)非人为公共关系危机。非人为公关危机主要是指不是由人的行为直接造成的某种危机；对一个企业来说，引发非人为公关危机的事件常常有：地震、洪涝灾害、风灾、雹灾等自然灾难、非人为公关危机有如下特点： 第一，大部分无法预见。 第二，具有不可控性：企业无法控制地震。 第三，造成的损失通常是有形的。 第四，这种危机容易得到社会各界和内部公众的同情、理解与支持。
5．显在危机和内隐危机
根据危机的外显形态，公共关系危机可分为显在危机和内隐危机。 显在危机是指已发生的危机或危机趋势非常明朗，爆发只是个时间问题；内隐危机指潜伏性危机。与显在危机相比，内隐危机具有更大的危险性。 80年代末，我国核桃由于质量差、交货不及时，英国商人把原发往欧洲市场的中国核桃转卖给埃及，改从美国进口。这意味着西欧这一传统的中国核桃市场将被美国挤掉。以此事例分析：英国拒绝中国核桃进入欧洲市场转手处理给埃及，这只是显在危机的表现。而改用美国核桃长期供应原中国传统客户，则是内隐危机，是“核桃事件”的主体性危机。
除上述公共关系危机的类型外，还可以依据公共关系危机的性质，将它分为灾变性危机、商誉危机、经营危机、信贷危机、素质危机、形象危机、环境危机和政策危机等。 学会识别公共关系危机的类型，掌握不同的公共关系危机的特征，将有助于公关从业人员进一步认识和理解公共关系危机处理的意义，把握好公共关系危机处理的基本原则。
在现代社会任何一个组织都面临着极其复杂的环境，既有不可拒的天灾，又有不可预测的人祸，这些不仅会直接给组织带来人、财、物的巨大损失，而且可能会对企业形象造成极大的伤害，使企业陷入危机关系最有挑战性的到企业生死存亡的大事，不可不认真地对待。
二、危机与组织形象
在市场竞争日趋激烈的今天，潜伏的危机无时不在威胁着企业的生存，一些看上去非常强大的企业特别是新兴企业在遭遇一两个似乎很小的危机后便如多米诺骨牌一样无情地垮下去，并且是“一泄千里”，不可收拾。
(一)危机事件与组织形象
企业形象在塑造和完善过程中，经常会受到来自各方面的危机事件的冲击。危机事件就是突然发生的、严重损害组织形象甚至造成人、财、物重大事件和工作事故。
面临危机时，不利的社会舆论、公众的指责乃至敌对对抗行为、自然性恶性事故、工作事故等等，都属于危机事件，它们使社会组织陷入巨大的舆论压力和危机之中，对企业造成严重创伤。小则失去公众的信任，大则失去基本市场，甚至断送了社会组织的生存与发展。
(二)自然灾害与组织形象
危机可能严重地冲击组织形象，还包括不可控因素造成的危机事件，如自然灾害，飞机轮船失事等都可以使组织形象一落千丈。 1979年1月7日夜，“贝特尔格斯”号上由于操作程序失误，船身发生断裂，然后原油泄漏，接着便燃起了大火。为减少污染，只能任由火继续燃烧，一直持续了19个小时才熄灭。整个事故中，烧死了50人，只有1人活了下来，24小时以后，船头沉没，但装有原油的船尾还在海面飘浮，有可能引起进一步的污染。同时，寻找尸体及对油轮的救援工作开始了。
媒体对有关事故的消息极为关注。事故发生第一天就有80多位新闻记者等在那里，第二天超过了150位，到第三天就超过了300位。 但由于事故现场混乱，使得无法准确报道爆炸时间。许多目击者包括两名警察都告诉记者，爆炸的实际时间要比海湾石油公司公布的时间早。这样就让人产生一种错觉，即海湾石油公司本想自己控制火灾，因此它没有立即求助当地的急救服务机构，最后由于自己的努力不成功，才不得不通知当地的急救服务机构，为此它失去了急救的时间；若公司当时迅速通知当地急救服务机构的话，也许油轮上的人可获救。
此前，海湾石油公司还曾出现其他危机状况。1974年10月，因事故有2500吨的原油流进了波斯湾；1975年1月，又有1100吨的原油流入波斯湾。尽管这些事故并不严重，但由于中转码头的经理开始不确切知道原油泄漏的程度，但迫于媒体的压力，不得不对原油泄漏的数量做出估计，而每次估计的数字都比实际小。这些偏小的数字随即被媒体广泛报道，可第二天当真实的数字被人们得知后，媒体纷纷指责公司经理欲掩盖事实，并在报道中大肆渲染，因此当地媒体对海湾石油公司的印象不好。于是，这次事故发生后，有关爆炸的时间成了媒体报道的焦点。
此时另一个更为严重的问题被提了出来：这次灾难的惟一幸存者即中转码头控制室里的工作人员，他有责任在灾难爆发时按动按钮通知当地的急救服务机构。所以媒体希望这个人参加新闻发布会并接受提问，或者用个人的名义发表一个声明。
但当时该公司并不知道发生这场灾难的真正原因，无法公布事实真相，出于自身的考虑无法满足媒体的要求。为此当地媒体指责该公司掩盖事情真相，欺瞒公众。甚至新闻发布会内外的媒体对海湾石油公司的敌视程度都到了不可想象的地步。虽然后来在海湾石油公司的积极努力下，事件得以平息，但是灾难对公司形象还是造成了不可挽回的消极影响。
最新消息：2006年11月8日，无锡永强轧辊有限公司新购的一台立式离心浇铸机，在第一炉生产时，因离心铸造机的己盖脱落，导致钢水外溢，造成在场作业的24人不同程度烧伤，其中4人死亡。送至上海抢救11人，烧伤面积全部超过94%，是厂长、工程师等。
(三)公众误解与组织形象 人为地制造出的“危机事件”，引起如公众尤其是媒体或政府公众的误解，同样也会严重破坏企业形象。尤其是当企业在产品质量、原料配方、生产工艺、营销方式、竞争策略方面，有了新的进步、新的发展、新的探索，但是公众一时还不能适应，或一时认识跟不上，用老观念、老眼光、主观判断、草率下结论，弄出一些“危机事件”。 由上述可见，由于公众误解对于社会组织形象的巨大的破坏作用不容忽视，所以处理好各式各样的危机事件，是公关人员维护形象的重要工作。企业整体都应注意与公关人员一起要时时监督环境，及时了解各种不利事件的发展与变化，果断采取相应措施，以确保“形象战略”健康运行，为社会组织的生存与发展创造良好的外部环境。
(二)危机处理的原则
有效处理危机一般有如下原则： 1．及时性原则 危机处理的目的在于尽最大努力控制事态的恶化和蔓延，把因危机事件造成的损失减少到最低限度，在最短的时间内重塑或挽回企业原有的良好形象和声誉。为此，危机一旦发生，不仅是公共关系危机管理小组的成员，而且是企业的所有成员都应立即投入紧张的处理工作。赢得时间就等于赢得了形象。有专家说：“高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。”
2．理性原则 危机事件发生后，处理人员应冷静、沉稳和镇静，不要因头绪繁多、关系复杂的事件使自己变得急躁、烦闷、信口开河等等。只有在遇到危机时冷静、沉稳和镇静，只有积极的心理，才能在处理危机事件的过程中应付自如，左右逢源。
3．全面性原则 公共关系危机事件可能会涉及或影响企业内部和外部的诸多方面。在处理具体的公共关系危机时，应遵循全面考虑的原则。既要考虑内部公众；又要考虑外部公众；既要注意对公众现在的影响，又要注意对公众未来的或潜在的影响；等等。
4．准确性原则 危机事件发生后，特别是在事件初期，由于种种原因，传播的信息容易失真。为了避免公众的猜测、误解和有关危机事件的谣言造成新的危机事件，公共关系危机管理小组选出的发言人不仅要及时传递有关信息，而且还要使传递的信息十分准确，不隐瞒或省略某些关键细节。
5．公正性原则 要公正处理与受到危机事件影响或危害的公众之间的关系。在处理危机事件的过程中，要排除主观因素，公平而正确，坦诚对待受损害的公众。 6．客观性原则 处理危机时要客观，遵循事实。处理公共关系危机事件的客观性原则包含了很多方面的内容，如事实的真实性、评估的客观性、传递信息的准确性等。
7．灵活性原则 要随客观环境的变化而有针对性地提出有效的措施和方法。由于公共关系危机事件随着情况的发展而会不断地发生变化，可能原定的预防措施或抢救方案考虑不太周全，因此，为使企业的形象和声誉不再继续受到损害，处理工作必须视具体情况灵活运作。
8．公众性原则 既要考虑企业自身利益，又要考虑公众的利益。在公共关系实务中，往往容易只考虑企业自身的利益，忽视公众的利益。为此，我们强调公众性原则，把公众的利益放在首位。 9．针对性原则 由于公共关系危机具有不同的类型和特征，即使类型和性质相同或相似，所面临的环境也会是不同的。因此，提出的解决措施、处理程序应具有较强的针对性和适应性，使提出的措施、方法符合危机事件的类型、性质和特征以及不同的环境要求。
10．人道主义原则 在多数情况下，危机会造成生命财产的损失。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则。 11．维护声誉原则 公共关系在危机管理中的作用是保护组织的声誉。在危机管理的全过程中，公共关系从业人员都要努力减少危机对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。
第三节 危机管理
一、危机预防 企业绝对不愿意看到危机，更不愿发生危机，但是，危机的出现不以人们的意志为转移。因此必须预防危机，使危机发生的可能性降低到最小程度。从而，危机一旦发生，就应实施周密的危机管理方案将损失减少到最低程度，这成了企业必须面对的课题。
现代社会组织开始由被动的危机准备转变为主动的危机公关。如社会组织不再是等待危机的发生，而是在员工中进行危机准备的教育，编制危机准备指导手册，发给每位员工，指导人们在危机发生后做什么，怎么做。在制定危机应急计划时，多倾听专家的意见，以免重蹈覆辙。培训是危机处理计划的一个不可或缺的组织部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。要时刻准备在危机发生时，将公众利益于首位。面对灾难，企业应考虑到最坏的可能，并有时有条不紊地采取行动。
(一)能预测的危机和不能预测的危机 1．可预测的危机 这是指因生产或服务的性质而极可能发生的危机。如制造汽车、制药、或制造设备，“退货”始终是一种可能的危机；化学和该领域，致命的污染和放射物质始终是一种潜在的危险；铁路运输和海上运输也都存在一定的危险性。在这些领域都有可能发生灾难性危机，但是，人们不知道是否真会发生危机，也不知道什么时候会发生危机。
2．不可预测的危机 这是指人们不能预见的突发灾难。这可能是洪水、地震之类的自然灾害，也可能是恐怖主义活动、劫机之类的人为危机。这种危机的一个典型案例是1982年美国发生的“泰诺”(Tylen01)事件，当时有人恶意地将氰化物毒药注入这种止痛胶囊中，结果导致数人死亡。对此，该药品生产厂商——强生公司迅速作出反应，他们的积极公关政策使他们成功地处理了这一危机事件 绝大多数公共关系工作是可以预先计划的，危机公关并不是必要制定计划来应付可能突发的事件。 危机管理方案中应首先考虑什么问题，这由公司的性质决定。但所有的公司都应对危机管理有足够的重视，以此作为另一种形式的投保。
尤其要冷静处理。造成报道失实的原因是多种多样的，要区别对待。有时尽管直接原因不在企业，但其对企业声誉的损害程度不容忽视。
(二)导致危机出现的原因 我们要对危机进行预防，就得了解导致危机出现的原因。导致危机事件出现的原因主要有以下几方面： 1．因难以预测和不可抗拒的外部力量尤其是自然力量造成的危机事件，像洪水、地震、火灾、风暴等会使一个企业毁于一旦，而公众为了自身利益会疏离和逃避该企业。这类事件造成的不良影响易消除，声誉损害也相对较小。 ．
2、因企业政策失误、行为不当、管理不善导致形象恶化，引起公众反感。这类事件完全是企业的责任，其损害是极其严重的，公关活动的难度较大。企业必须认真检查自己的过失。调整企业的行为，努力弥补所造成的不良影响，重塑自身。以切实的善后处理措施逐步扭转于已不利的处境。 3．新闻媒体的失实报告和内外人员的不当行为即人为造成的“危机事件”。面对此类危力消除其对企业的不利影响，又要不伤及与新闻界的关系，既要澄清事实，又要避免伤了与各方面的和气。处理好危机事件要本着准确预测，防患于未然的原则。一旦出现情况要加强控制，减少损害，及时处理，真诚以待，对事故后果要负责到底，不准推诿责任，认真做好善后工作，真实公布处理情况和采取的措施。
(三)危机分析
危机分析是公关人员研究不同的具体情况，根据企业自身特点和环境特点，对可能发生的危机进行周密的分析，做出客观的预测；对每一种可能出现的事故所造成的影响进行估计，然后制定出详细的危机公关方案，并进行危机模拟训练，一旦危机发生，即可对不同的公众采取不同的措施。
下面的例子充分显示了危机发生时，专业公关可以减少危机的损害。 1990年6月中旬英国航空公司发生的一桩事故——飞行员蒂莫斯·兰卡斯特(TimothyLancaster)差一点被BACl—U班机吞没，许多新闻报道主要集中报道了挽救他生命的乘务员们英勇事迹，而没有追寻挡风玻璃被吹掉的原因以及这次事件对航空安全的影响。这是因为英勇事迹总是吸引人的，但这也反映了英航公关机制的灵巧敏捷。
英航公关主任——大卫·布恩(DavidBurnside)说道，“当我们接到突发事件的电话后，我们会按程序自动进行危机处理工作：各部门高级官员汇集到我们设在海斯罗(Heathrow) |的危机管理中心，我们向一个由30人组成的新闻部门和世界各地的50个公共关系机构发布详尽的信息。”
在事故发生的两个月前，这个小组举行了一次完整的演习，演习内容是劫机事件。布恩赛德先生说，假想事件也可以是飞机失事或失火。英航每年要进行类似的演习，危机管理人员针对可能出现的情况制定出相应的对策。这样一旦发生危机，就能避免任何可能加剧危机事件的影响。
兰卡斯特危机案没有造成人员死亡，但即使是在那些灾难性的消息中，各公司也已认识到，对危机事件作出积极反应是非常重要的。反应方式将会对公众认知产生重大影响。 与此有类似之处，英国中部航空公司也曾发生了一场灾难——飞机坠毁。由于公共关系人员进行过类似的演习，他们对飞机的坠毁事件作出了平静而令人信服的反应。公司欧洲执行副总裁玛丽·巴斯罗曼(MaryBartholomew)说：“该公司的总裁米歇尔·毕晓普(Michael Bishop)到了现场，并对死难旅客的亲属表示慰问，这一行动支持了机务人员。航空公司给人们的印象表明它是有能力的，并能处理好善后事宜。”
与他们形成鲜明对比的是，1987年3月P&O公司兼并汤逊德·索罗森公司(TownsendThoresen)后的第五天，在直布鲁格港(Zeebmgge)发生了“自由企业先驱号”的沉船事件。事故完全是由于新的管理体系没有到位引起的：当时公司总部在汤布莱基·威尔斯(TunbridgeWells)，大多数管理人员在多佛，新闻部在伦敦，更没有一项应付突发事件的计划。巴斯罗曼女士说：“我记得，当时一位赶赴现场的高级职员在机场接受采访时戴着一顶软呢帽，这种装扮很不正式，这真是不幸。”
任何企业都不可能完全避免危机的发生。要把握主动权，就能使危机造成的损失减少到最小。从公关的角度来讲，应从以下几方面努力： 1．树立危机意识。企业上到领导决策层，下到管理技术人员和各岗位人员都应有危机感，预防危机要依靠全体员工的共同努力。 2．设置应付危机的常设机构。
企业公关机构应及时搜集信息，把隐患消灭在萌芽状态:
收集公众对产品的反馈信息，及时解决发生的问题；
掌握国家政策信息及时调整企业战略方针；
调查企业在公众中的形象，注意提高企业声誉；
掌握竞争对手资料，做到知己知彼；
经常测评本企业人员素质，使其知识符合企业发展需要。
3．强化公关，加强沟通。一要搞好外部沟通，使企业与消费者、新闻媒体、社区、政府部门保持良好关系；二要搞好内部沟通，调动员工积极性，及时了解内外公众的需求和愿望，尽力解决问题。 4．严格管理。对各个环节要从严管理，管理不严、有章不循、掉以轻心等会引发事故，要严格按操作规程和制度规定办事。
二、危机处理
(一)、危机处理的重要性 任何企业都不希望出现危机，而面对危机更希望危机的危害降到最低，因此日常的危机预防就显得尤为重要。树立良好的企业形象，制定行之有效的危机管理计划，实际上都是消除潜在危机的好方法。危机是不可能杜绝的。倘若危机来临，企业应直接面对危机，并考虑到最坏的可能，及时、有条不紊地采取行动，力争把损失降到最低。比如必须明确：发生了什么事?谁的责任?状况有多危险?程度如何?必须做哪些工作等等。危机发生后，管理者应将精力集中到形象管理上来。危机管理者要么去努力维护企业的“适当”形象，要么便不得不承受企业形象受损的痛苦。
在当今社会里，由于企业构成因素复杂多样，所处的社会环境变化加剧，各种企业组织出现公共关系危机的可能性也在不断增大。正如英国著名公共关系专家弗兰克·杰夫金斯所说：“今天，我们生活在化学、核能、电气外加恐怖危机之中，必须承认，如不采取措施防止最大可能的危机，任何事情都可能发生。”
公共关系危机给企业造成危害，轻则影响企业正常运营，重则危及企业的发展甚至生存，并给相关公众带来极大的损失，给社会环境造成极大的破坏。
因此，公共关系危机的处理就成为公共关系工作最重要的一个方面，同时也成为公共关系的最大价值所在。
企业危机处理是指企业的领导者和公共关系人员，针对由非常性因素所引发的企业公关危机事件，采取有效措施，做出妥善处理。以维护企业的良好形象，改善企业的公共关系状态和公共关系运作过程。面对严重的公共关系危机局面，企业必须立即行动起来，通过各种有效手段，迅速控制危机事态，理顺与各类公众和社会环境的关系，解决危机问题，扭转危机状态。企业公共关系危机处理可以减少各种损失、维护良好形象、增强内部团结、扩大社会影响。清除危机，维护企业的良好形象，是公共关系工作中最日常性的工作。可以这样说，公关人员处理危机事件的能力，直接显示着他的公共关系素养和公共关系工作整体运作能力。 危机处理即对已经发生的现实危机进行及时的处理，是危机公共关系的具体实施。
危机处理要把握以下几点：
危机发生时，要以最快的速度设立危机处理办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划；
设立专线电话，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话。
在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，要善于利用新闻媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机，以组织为第一消息发布源。如，对外宣布发生了什么危机，公司正采取什么补救措施，等等。同时，要了解组织的公众，倾听他们的意见，设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关的问题。了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，还可以邀请公正、具权威性的机构来帮助解决危机，以确保社会公众对组织的信任。
(三)危机处理基本事项
对危机进行公共关系处理时，应该注意到以下几个主要事项： 1．注意应急性与长远性的统一 危机事件处理应当立足于社会组织长远的发展目标和战略，从长远和整体着眼，制定危机型公关工作对策，使社会组织既能排除危机，又能为未来的发展创造良好的公关环境。
危机初期——深入现场，了解事实。
稳定期——确定对策，发布消息。
抢救期——控制事态，减少损失。
危机末期——
1）安顿人心，对受害公众给予补偿、关怀，对广大客户和消费者加强沟通，以情动人。
2）对危机处理情况作全面调查、评估、总结，并将结果写出详细的书面报告，以便向董事会和股东汇报，向公众和媒介公布。另外，还要进一步修正危机预防计划和危机处理计划。
3）提出恢复组织形象、恢复产品信誉、重返市场的计划。
2．注意诚恳性与责任性的统一 公共关系人员在危机事件的处理过程中接触公众时，虚心接受公众的批评，给公众留下良好的印象。与此同时，公关人员又要敢于承担责任，以赢得公众的谅解。
主动道歉。
3．注意务实性与务虚性的统一 处理危机事件时，一方面，公共关系人员踏实积极地工作，以实际行动改善社会组织的处境；另一方面，也要及时宣传，运用各种媒介，公布事实真相，宣传社会组织的改进措施，从舆论上争取公众的理解与支持。
4．注意谨慎性与果断性的统一 公共关系人员在公众面前，应谨慎从事，以自己的稳重、稳妥风范，稳定局势，稳住阵脚；同时遇到具体问题时，要表现出坚决果断地工作作风。
5．注意主体性与整体性的统一 公共关系人员，是消除危机事件影响的主体，从调查情况、决策计划、具体实施到评估总结，在整个运作过程中都发挥着主体作用。但是，只有公关人员的力量，要消除危机事件的影响是不够的。实行“全员公关”战略，形成强大的影响力，才能有效地劝服公众，改善社会组织的环境。
6．注意原则性与灵活性的统一 公关人员投人工作后，要忠于既定的方案，表现出较强的原则性，又要能随机应变，在忠于既定方案的基础上，适时修正方案，调整措施，以期更加有效地改变公众的消极态度，消除危机事件的不利影响，恢复社会组织的良好形象。 无论如何，企业组织的发展，必定伴随着危机型公关事件的正确处理。掌握危机处理的原则与艺术，积极引导公众，有利于缓和矛盾，理顺社会组织各方面的关系，促进组织的形象建设。
(四)危机处理的策划技巧
由于突发危机大多出乎预料之外，非可控因素较多、舆论压力大、时间紧迫、处理辣手。因此处理突发危机，除掌握处理的一般程序外，还要求公关策划人员有广博的知识和良好的素质，更要掌握处理危机的策划技巧。 1．保持镇定，判明情况 当危机事件产生后，组织负责人要外变不惊，保持镇定清醒的头脑，尽快了解危机的全面经过，．判明有关情况。如果组织负责人在危机事件发生后没有冷静的头脑，镇定的情绪，甚至惊慌失措，六神无主，那就会使大局不堪收拾，使危机更加恶化。镇静自若是处理危机的关键技巧。也只有保持镇定，才能真正判明真实情况。
2．谨慎从事，坚决果断 突发危机往往牵涉到多方面的关系，并给组织带来很大的不幸，因此公关人员在处理危机时要谨慎从事、通盘考虑、切忌鲁莽轻率。如果处理得当，不仅可以化解危机，并可化不利因素为有利因素，甚至因祸而得福。否则会使组织的形象更坏，甚至威胁到组织的生存。对危机的处理既要谨慎从事，又要坚决果断，切忌优柔寡断，否则就会贻误处理事件的良机，使组织的形象受到更大的损害。
3．言语婉转，态度尊重 突发危机产生后，在对待反映最强烈的受害的组织和个人时要言语婉转，态度尊重。只有如此才能缓解因危机带来的困境的紧张情绪。因此，言语婉转，态度尊重事关重大。 4．争取主动，及时报道 危机产生后，成为流言产生的大好时机。这势必使事件雪上加霜，处理更加困难。危机产生后争取主动，及时报道，既可引导舆论，又可消除谣言和猜测。 5．注意措辞，统一口径 组织发言人的发言事关全局，影响极大。如果措辞不当，就会引火烧身。另一方面要注意统一口径，它既可显示出组织的周密团结，又不会让人在言辞的差异中找到破绽，甚至产生疑虑和猜测。
6、多管齐下，多方出击 对于影响较大的突发事件，必须综合动用多种形式，多种渠道，从多个侧面，多个角度进行处理。如发挥职工的关系网络，以个人和民间的方式传递信息；由政府出面调解，解决组织无法解决的棘手难题等。特别是在处理无形损失危机时，要改变企业在公众心目中的形象，打消公众的诸多猜疑，就要综合运用多种传播媒介，从不同的侧面，不同的角度来树立组织良好形象，要组织技术人员、管理人员、保安人员、当事者，一同出击，协同工作。 这些技巧虽然不一定能完全解决危机带来的问题，但它们的综合运用绝对有助于帮助企业重塑良好的公众形象，达到运用公关手段处理危机的策划目的
第四节 形象扭转策划 一、不同祸因的危机处理 危机事件是企业的灾难，灾难过后企业有两个可能，一是萎靡不振、自暴自弃，从而使企业走上消亡的道路。很多名振一时的企业最后的衰落均与这种心态有直接的关系。另一个振奋精神、重整旗鼓，通过CIS(企业形象)的运作，重新树立企业形象。CIS运作，可以使社会公众改变对企业原有的看法，因为企业以全新的理念、全新的活动，全新的视觉识别展示企业的新形象，使社会公众能够重新认识企业，唤起他们对企业的好感，并形成良好的印象。 要具体问题具体分析。在危机型公共关系工作中，导致危机事件发生的祸因不同，危机事件的类型不同，那么公共关系工作的目标和措施也就不尽相同。
(一)误解性危机与处理 误解性危机是指企业自身的工作或产品质量等方面没有什么问题，没有出现任何损害公众的事件，但是由于种种原因，被公众误解怀疑，受到公众无端指责，企业由此而陷入危机之中。它虽是误解性的，也能严重地破坏企业的形象，甚至影响企业的基本生存权。
例如，曾有一位美国科学家在医学杂志上撰文指出：“医院病房里摆设的花瓶内的水中含有对某些病人潜在威胁的细菌，如果长期使用，可能对病人造成不同程度的危害。”对这一“新”发现，美国的许多报刊也登载了许多文章，指出种植花卉可能对人体造成严重伤害，甚至危机生命。在这种舆论的影响下，美国的花卉行业惨遭损失。从这里我们可以看出，公众对社会组织的怀疑，虽然没有任何事实上、科学上的依据，但仍能支配他们的言行，使企业陷入困难之中。所以，公共关系人员应高度重视公众的误解，及时采取措施，消除影响。
诸如社会流言、不利社会舆论的导向、专家及新闻工作者的误导、竞争对手的中伤，都可能引发公众的误解。如果对公众的误解进一步分析，就会发现他们之所以轻易盲从他人的意见，主要是由于平时沟通不够，具体情况不了解，不信任企业。因此，误解性公关危机的处理，应把目标放在增加沟通、增进信任上。
(二)事故性危机与处理 事故性危机是指在社会组织发展过程中，由于社会组织自身的失职、失误，或者管理工作中出现问题，或者产品质量上出现问题，而引发的危机事件，这种危机的责任完全在企业，因此对此类危机事件的处理，公共关系人员应采取以下措施的组合运用谋求综合效应： 1．果断采取措施，有效制止事态扩大； 2．诚恳向公众致歉，以期迅速获得公众的谅解、宽容； 3．了解公众需求，及时弥补公众的损失； 4．认真检查，切实做好改进工作； 5．适当宣传，把事态的发展情况、改进措施，对公众的承诺和服务等内容，通过适当的媒介、传播方式公诸于众，以消除公众的不良印象，恢复公众的信任。
(三)受害性危机与处理 受害性危机事件是指他人未经许可，假冒企业的包装式样、商标、名义推销伪劣产品，使企业的形象受到损害，名誉遭受损失。 假冒企业的商标、标识，不仅直接损害了企业和消费公众的利益，更主要的是破坏了企业的市场形象。在这种危机事件中，企业是假冒者的牺牲品，但是消除它的影响，还要靠企业自己的努力。一般而言，处理这类因他人假冒而形成的危机事件，通常有以下几种途径：
1．诉诸法律，利用法律武器重塑社会组织的形象 企业只要掌握了事实证据，借助法律渠道，理应能够澄清是非真假，恢复企业的真实形象。 2．借助大众媒体，开展新闻揭丑活动 在我国，大众媒体是打击假冒伪劣的重要阵地。由于它具有公正性，客观性、权威性特征，因此在打击假冒伪劣、维护形象方面能发挥很大作用。 3．强化产品个性形象，同时增加产量，以创造规模效应为手段，进一步降低成本，使假冒者无利可图，从根本上杜绝假冒现象，维护组织形象 4．策划公共关系活动，充分调动企业员工和公众的力量，共同打假，维护企业形象。
二、危机处理策略
正确、恰当地处理危机事件，就能使那些身陷危机之中的企业塑造一个积极的良好的形象，甚至会在公众印象中积极扩展。前面提到强生公司对1982年的泰诺胶囊中毒事件做出迅速反应时，公司管理层同时采取积极措施以在公众面前维护形象：采取措施减少产品受损可能，首先是防水包装，然后引进一种固体胶囊形式，他们的努力获得了巨大成功。不到一年，在美国公众眼中公司便从一个非常普通“对人们漠不关心”的公司转变为‘‘保护消费者权益的标兵”。
处理危机事件，要切实落实以下策略：
(一)主动 危机发生后，企业要主动慰问受害者，查明事故，向公众公开事实真相，而一切归根到底都要求企业具有主动负责的精神。顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在就没有任何基础。顾客利益受损之后，企业应以最大的主动性负起责任，而不可与顾客纠缠于责任的划分，计较于双方责任的大小，这样只会加深双方的误会和分歧，导致顾客和舆论的反感甚至抵制。对于顾客的起诉，企业既不能麻木不仁漠然处之，也不能极力辩解、推脱责任，更不能采取粗暴的对抗态度，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。企业有权依法保护自己的利益，但贸然诉诸法律，对企业形象有百害而无一利，很可能会“捡了芝麻，丢了西瓜”，“赢了官司，失了民心”。
(二)联络各方情谊
在危机事件中，除了利益抗争外，还存在强烈的心理怨怒，因此，在处理中企业不仅你要解决直接的表面的利益问题，而且要根据人的心理活动特点，采取恰当的心理情谊策略，解决深层次的心理、情感问题。
情谊联络策略，主要是为了弥补、强化企业与公众的情感关系。利用情谊联络的方式，有时可以达到消除危机、增进友谊，发展感情的目的。公众都是有感情需要的人。公众情感是在对企业的评价和情感体验的基础上形成的，具有重要的行为驱动作用，是公众理解和支持组织的动力源泉之一。处理过程中，有意识地施加情感影响，可以大大强化处理措施的影响力。
（三）真实加以报道
组织公关危机处理的一个重要原则就是实事求是。危机发生后要如实与公众沟通，并主动地与新闻媒介取得联系。公开事实真相。对于新闻媒介记者和广大公众，都不能因为他们不再现场，不知底细，或不懂某一专门行业而对其弄虚作假，更不能对其采访打探和情况设置障碍。这也是公关的基本要求。
这一步最关键的是要靠事实说话，真实是理解的钥匙，事实胜于雄辩。
（四）发挥创造精神
公关工作的最大特点是创造性，处理公关危机更要发挥创造性。其实，所谓创造性策略就是在实际公关方案时，在充分考虑各方面的条件和因素的前提下，因人、因地、因事制宜，达到对公众、社会、企业都有益处。
（五）侧重效果
公关处理要注意后效。既要着眼于企业公关组织良好公关形象的塑造。不能采取头痛医、脚痛医脚的权宜之计和视野狭窄、鼠目寸光的短期行为，而应从全面的、整体的、未来的、创新的高度进行企业公关危机事件的处理。危机公关的处理必须努力取得多重效果和长期效益。
企业应对危机事件成败案例
案例一：“泰诺”中毒事件
美国约翰逊联营公司具有100多年的历史，由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。 “泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。
这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。 实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。但面对这一严峻局势，约翰逊公司依然采取了以下决策：
1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。
2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”
3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。 4、敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。 由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件发生后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在世界著名公共关系公司博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。
会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报刊广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分的市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
案例二：东芝笔记本事件
1999年3月，几个美国人在德克萨斯州法庭，以东芝笔记本电脑的软盘驱动器有问题，可能导致数据损失为由，起诉东芝公司。东芝公司害怕败诉，作了庭外和解，赔偿美国人亿美元损失。
中国人2000年5月也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却只给了中国人一个“补丁”，对中国人的起诉置若罔闻。
此事引起了中国人极大的不满，而东芝之所以害怕美国人，也因为德州法院成功审理过烟草、妇女硅胶胸等“可能性危害的案子”。
危机处理行动： 5月22日，日本东芝株式会社董事、副总裁古贺正一从东京赶到中国，对一百多家中外媒体表示：东京总部认为，东芝笔记本电脑没有任何质量问题，公司不会对中国用户赔偿，也不存在对中国消费者的差别对待。认为此起事件是“由于公司对中国客户所进行的说明不够充分，致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解”所致。并表示东芝公司愿意以诚意来解决问题，之所以对美国人赔偿，是因为在美国，即使没有造成实际损害但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿，而中国法律则只有对产品发生的实际损害才可能承担赔偿责任。但是美国的事情发生后，东芝公司并没有及时告知中国用户，也没有用中文而用英文在网页上向中国的用户说明此事，且只在中国媒体报道之后才采取这一措施。
东芝的失误： 1、会引发多米诺骨牌效应。东芝事件在美国的处理，缺乏全球意识。东芝在全球范围内销售笔记本电脑，美国人可以起诉，别的国家的消费者也同样可以起诉，这就是多米诺骨牌效应。对美国人赔偿，那么也要对别的国家的消费者赔偿，否则就失之公平。
2、会伤害中国消费者的感情。东芝对中国文化有深入了解，美国人一投诉就匆匆忙忙作庭外和解，对中国消费者的投诉却遮遮捂捂，只给中国消费者一个“补丁”。东芝也许在打官司上不会输给中国消费者，但是，这会伤害中国消费者的感情。人们的消费一般经历三阶段：理性消费——感性消费——感动消费。现在是感动消费阶段，满足消费者同一需求的产品很多，谁能够使顾客受到感动，谁的产品才会赢得顾客。
3、缺少大型的跨国公司应有的气魄。顾客是上帝，顾客永远是对的。中国自己的许多公司都能做到，如海尔、小天鹅公司，而老牌的东芝却没有做到，岂不令人遗憾。 4、不能自圆其说。既然笔记本电脑没有问题，又怎么会产生“可能的损失”呢？为什么又怕打官司呢？ 5、危机处理程序有问题。
案例三：塞勒菲尔德事件
1986年2月5日，英国核燃料公司塞勒菲尔德核反应厂液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏了出来。工厂亮起了琥珀色的警报，大约300多名非必要人员撤离28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。 美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了总统，总统于3月28日派出了运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。 这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”在原油泄漏事件中公关失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。 英国公关协会会员、公关学者卢卡斯泽威基教授对这一公关危机进行了系统分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
1、反应迟钝； 2、企图逃脱自己的责任； 3、事先毫无准备，既无计划，也无行动； 4、对地方当局傲慢无礼； 5、自以为控制了事态发展； 6、不接受任何解决意见； 7、存在侥幸心理； 8、信息系统失控； 9、忽视了能够赢得公众同情和支持的机会； 10、错误地估计了事故规模； 11、丝毫没有自责感。
案例五：博帕尔事件
联合碳化物是美国著名化学公司，在世界化学公司中名列前茅。1984年12月，该公司发生了震惊世界的博帕尔事件，不仅印度人民遭受了巨大灾难，公司形象也蒙上了一层浓重的阴影。 1984年12月3日凌晨，公司所属印度博帕尔农药厂一个装有45吨液态剧毒气体的储气罐压力急剧上升，当时无人值班，也没有发现压力越来越大，剧毒农药终于冲破阀门泄漏出来，顷刻间化为浓重的烟雾，飘散在人口稠密的博帕尔郊区，短短几天，夺走了2800人的生命，使52万多人受到不同程度的伤害，其中10多万人终生残疾。
危机处理行动： 当位于美国康涅狄格州的公司总部得到灾难消息时，采取了如下行动： 1、立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体的生产和运输； 2、危机当天它就在康涅狄格的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，但是联合碳化物公司能够告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工作的情况并调查事故的原因。当时的情况非常紧急，记者们都要求尽快报道这起事件。
3、派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。 4、第二天，公司董事长沃伦•安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日那天，总共有超过两千的当地居民死亡，另有两万多人因中毒得病。 5、董事长沃伦•安德森在被印度官员释放后说道：我现在最关心的是那些受灾难影响的人们。这句话立刻引起了大家的共鸣。在他的声明中没有提到他被印度政府逮捕的事。
媒介的反应及猜测： 新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻。电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。 不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻。整整一个多月，这一事件成为新闻报道的热点。联合碳化物公司为此付出了巨大代价。 综观以上案例，危机事件的特点是：1、问题突然出现，无任何征兆；2、以前未出现过；3、处理不及时，意味着收益的下降，失去一个关键的机会；4、会产生较大的负面影响；
5、不可预测；6、舆论关注性。 当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动、果断承担责任的企业能起到力挽狂澜、化干戈为玉帛的神奇作用；而拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。因此，危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。危机应对之道，应是从产品生命周期的初始开始，全过程防患于未然。熟悉危机处理正反两方面的经验和教训，将有助于企业组织的生存和发展。
【原文出处】开放月刊200112
三、危机的监测
危机的监测——即不断地对危机现象、危机前兆和危机起因进行监视，并及时做出危机预测，从而有针对性地预控危机，以提高商务组织的危机反应速度。
危机监测有监视和预测两方面的功能。
危机监测对象：
1、危机现象（如火灾中的异常烟雾、火光、热辐射等）
2、危机前兆（企业安全危机的前兆有小事故频发）
3、危机起因。指可能引起危机的各种要素。
（如产品质量大幅度下降、违章操作、管理失当等。）
危机的起因是危机监视的主要对象，前提是已找到或猜测到危机与某一因素之间的内在联系。
作用：
可运用所掌握的起因与危机之间的联系对危机起因的变化进行分析，进而预测危机，并采取措施加以避免。
监视到某些起因可能导致危机爆发，就可以有针对性地及时对这些起因采取措施。防止危机的爆发。
四、危机的预控
危机的预控是在危机监测基础上对可能引发的各种因素进行控制，以达到防止危机爆发的目的，它直接关系到能否有效地避免危机，是危机管理的重点。
1、危机预控的主要方式
1）预先控制
危机控制的主要方式是预先控制，是根据监测结果，对各种可能引起危机的因素在危机爆发前加以控制，预防危机的爆发。
（无锡2006年11月8日，无锡永强轧辊有限公司新购的一台立式离心浇铸机，在第一炉生产时，因离心铸造机的己盖脱落，导致钢水外溢，造成在场作业的24人不同程度烧伤，其中4人死亡。 ）
2）群众参与。
群众出于生产第一线，对各种危机的因素了解得比较清楚。群众参与一方面便于直接对危机因素实施监测；另一方面，群众提出的预控措施往往比较有效，并与日常工作相结合，容易达到预控危机的目的。
2、经常性危机预控的主要内容
制定适应意外突发事件的战略计划；
做好危机预控的宣传教育工作；
建立危机预控组织；
实施危机预控措施；
健全法规制度，加强检查监督等。
1)组织机构设置
应设置日常管理机构，这样不仅可以由其承担危机的日常监测，识别诊断、评价和预警预控工作，还可以向组织内外公众表明“认真负责的管理态度。”这是进行危机公关预防管理的重要保证，也是行之有效的手段。
适合大、中型企业。
2）建立危机管理制度
以此来约束组织成员的行为，保证危机管理方针、政策措施的有效实施。
3）有效实施预控措施
认真落实危机预控管理计划，坚持实时监测，认真执行危机管理制度等。
4）危机应急队伍训练
5）制定危机管理手册。
其中应包括详细的危机预防措施，危机处理组织机构，危机处理程序、措施、政策、危机管理制度等。应发放到每个工作人员手中，以便一旦危机发生，大家有章可循，避免发生混乱。
苏丹红鸭蛋、毒鱼事件
6）组织危机预演
通过训练和模拟演习来积累危机处理的工作经验。
7）做好危机管理的物质准备
如所需经费、必要设施、信息资料等。
2006年11月18日报载：
中国银联网站17日被黑客攻陷。瑞星全球反病毒监测网工程师介绍：黑客攻陷银联网站后，在网站首页植入了一段恶意脚本，并在服务器上放置了“黑洞2005”。如果用户的系统存在漏洞，浏览该网站后就会被“黑洞”程序侵入，其电脑被黑客控制。并且，该程序专门针对安装摄像头的用户编写，黑客可以很方便地获取用户的视频信息。
准确的信息资料
危机一旦发生，组织往往处于混乱状态，此时，如能在最短的时间内与应对危机的关键人员取得联系，以最快的速度控制事态的发展，及时提供准确的信息，其主要保证是完善地信息资料和方便的通信方式，这一点必须依靠平时的积累和准备。
应备份的信息资料：
主要利害攸关者的通信地址和经济情况下的联系方式。包括董事会及董事会办公室、法律顾问、其他方面的顾问、外部审计员、主要银行关系户、主要客户和供应商、主要股东、工会领导人、地方官员、火警、医疗部门、政府官员、社区和专业负责人、主要传媒联系人等。
所有设备资料和布局、面积和单位面积的人数。
所有员工资料，主要负责人的紧急联系方式。
所有设备和负责人的照片。
现有员工人数及发布。
建筑物和设备费用。
产品和服务的描述。
主要合同。
历史上发生的主要事件记载。
所有这些资料应归类存档，便于危机发生时随时取用。
