决策与领导力
决策与领导力 第一节 政治价值与领导决策
一、政党政治是领导决策高压线
涉及政治体制的问题
涉及民族、宗教事务的问题
涉及国际事务的问题
政党政治的核心
是党的执政地位的获
取与巩固。
政治价值的高压
线因环境的不同而有
所差异。
决策与领导力 第一节 政治价值与领导决策
二、多元利益平衡是领导决策艺术
领导者的决策往往就是组织资源的分配与再分
配,所以,各方利益团体都会尽力通过各种途径
来影响领导者的决策,以期获得最大的利益。
团体理论认为,领导者所制定的政策,实际上是团体
斗争中相互妥协的结果,是不同利益集团之间平衡
的产物。
在我国,显形的利益团体并不多。许多行业协会
虽说是利益团体的形式,但基本上是准政府机构,
其对领导者决策的影响力也有限,因此,大多数
领导者对利益集团的诉求并不敏感。
多元利益平衡
是领导决策艺
术
决策与领导力 第一节 政治价值与领导决策
三、处理权力冲突是领导决策的策略
(1)建立联盟对策——在同僚之间建立彼此相互支持的默契,以此构建领导者的权力基础。
(2)建立帝国对策——与下级形成牢固的默契关系,以此构建领导者的权力基础。
(3)知识技能对策——凭借独特的、不可替代性的、决定性的知识技能,树立自己的专家地位;或者将自
己的工作包装成专业知识性工作,形成专家地位,获得独立控制权,以此构建领导者的权力基础。
(4)拉大旗对策——凭借与上级领导的良好关系,获得上级领导的支持,以此构建自己的权力基础。
(5)告密对策——将组织中的可疑行为或非法行为向有影响力的外部人员告密,以此增加自己的权力。
(6)少壮派对策——由少壮派组成接近权力中心的小集团,图谋组织内部权力结构的调整。
(7)反叛乱对策——掌握核心权力的领导者运用合法或灰色的政治手段,回击叛乱者。
决策与领导力 第二节 法律价值与领导决策
一、决策程序需正当
正是因为程序的烦琐和对效率的影响,优秀的领导
者和邪恶的领导者同样厌恶程序的约束,都有一定
的规避程序约束的动机。
程序正当是实现实体正义目标的保障。约翰·罗尔斯(John
Rawls)认为,程序的公正才是真正的公正。
程序正当是现代法律与行政的基
本价值追求。
人治与法治的关键区别之一就是
对程序正当是否重视。
人治更为注重结果的公正,即理论上所讲的实体正义。
领导者为了正当的结果可以不计较程序是否正当,结果
的正当是主要的判断标准。
决策与领导力 第二节 法律价值与领导决策
二、明显歧视须避免
常见的歧视现象有以下几种:
(1)国籍歧视——因国籍的不同而受到区别性对待。如在西方国家,主要是对非自己国家人员的歧视。
(2)种族歧视——因种族的不同而受到区别性对待。如西方国家对有色人种的歧视。2020年,美国爆发的“黑
人命贵(Black Lives Matter)”运动就是种族歧视累积的结果。
(3)地域歧视——因来自不同的地域而受到区别性对待。假如企业不解决地域歧视用工问题,就很难换来员工
对企业的忠诚,没有员工的忠诚也就没有企业未来的发展。
(4)性别歧视——因性别的不同而受到区别性对待。在中国,女性就业歧视不容忽视。大学毕业生就业过程中,
在学识素养同等的条件下,女生很少能够竞争过男生,女生就业中的歧视不是个案。没有法律的强力保护,这一不
平等现象很难有所改观。
(5)个人自然长相歧视——因个人的高矮、胖瘦、俊丑等自然长相因素的不同而受到区别性对待。中国有句俗
话讲:“人不可貌相,海水不可斗量”,就是提醒人们不要因自然长相而歧视他人。
(6)疾病歧视——因患有某种疾病而受到区别性对待。如艾滋病歧视、乙肝歧视等。
(7)身份歧视——因职业的不同而受到区别性对待。如对农民工的歧视。
决策与领导力 第二节 法律价值与领导决策
三、抗辩机制应重视
抗辩机制是实现法律公正价值的基本机制,即在法律裁决中,给诉讼双
方当事人以自我辩护、质询对方证据和辩词的权力和机会,以此来保证法官
裁决的公平、公正。在决策过程中,核心领导者就好比是法官,处于相对超
然的地位,尽力避免先入为主、先行表态。
决策与领导力 第三节 管理价值与领导决策
一、“理性”与“有限理性”
要想做到最
优选择,需
要满足
(1)视决策目标为整体行为而不是群体行为。
(2)决策者具备绝对的理性。
(3)决策目标明确、单一。
(4)在决策过程中,决策者的价值偏好始终不变。
(5)决策过程中,决策者不考虑时间和其他资源的消耗。
决策与领导力 第三节 管理价值与领导决策
二、“内部导向”与“外部导向”
价值链管理(value chain management,简
称VCM),是指按照组织的价值产生链条来重
塑组织的管理流程,并对之进行管理。
随着战略管理理念的日益深入,领导者决
策过程中的外部导向也日趋明晰。
法律特征
在公共部门,决策的外部导向是新公
共管理理念的题中之意。
决策由内部导向转变
为外部导向 ,源自管
理理念的两个变化 :
一是管理价值链理论
的兴起 ;二是战略管
理的兴起。
决策与领导力 第三节 管理价值与领导决策
三、决策的核心要素
(一)辨明问题的特性
(三)描绘决策的标杆
(二)明确决策的底线
(五)决策印证
(四)决策转换行为
d管理价值不单关注决策的取向,同时也关注决策的核心要素,以此来保障决策的高效与理
性。这些核心要素包括以下内容。
决策与领导力 第四节 多元价值平衡与领导决策
一、决策类型不同则价值偏好不同
(1)内部管理性决策。
(3)管制性决策。
(2)社会治疗性决策。
(5)影响国家安全、
社会稳定的决策。
(4)与政治体制、国际
事务、民族宗教事务
相关的决策。
d可以从决策类型的角度,对分析领导者的价值偏好给予一般意义的指导。
决策与领导力 第五节 领导决策的优先权
一、从时间、价值和发展趋势的平衡中寻找优先权
时间和价值是优先权管理中常用的两个维度。
具体做法是,依据时间的紧急程度和价值的高低将
要决策的事务分为四类,如图8-3所示。
(一)Ⅰ类事务Ⅰ类事务是既紧急价值又高的事务。正常情况下,领导者都能给予
足够的重视。(二)Ⅱ类事务Ⅱ类事务是不紧急但价值高的事务。
(三)Ⅲ类事务
Ⅲ类事务是紧急但价值低的事务。
决策与领导力 第五节 领导决策的优先权
二、从可控度和关注度中寻找优先权
(一)坐鸭类议题
在优先权管理
过程中,公共部门简
单地按时间、价值
和发展趋势三个维
度来进行管理,就有
可能顾及了效率而
忽视了其他价值。
(二)怒虎类议题
(三)黑马类议题
(四)睡狗类议题
