领导力培训课件
汇报人：XXX日期：XXXX年XX月XX日
适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演讲
04.下属的分类
03.领导的权利基础
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01.员工心目中的领导
02.管理者和领导者的区别
����目 录
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PART 01
员工心目中的领导
在此录入上述图表的描述说明，在
此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
员工心目中的领导员工心目中的领导
美国管理学家霍根的调查（国外）
无论在哪里、什么时候、针对什么行业：
情况一
60-75%的员工认为在
工作中：最大的压力
和最糟糕的感受来自
他们的直接上司
情况二
在美国，不称职的经
营管理者的比例是60-
75%
情况三
德国人在过去的10年，
有一半的高级主管在
管理方面是失败的
员工心目中的领导员工心目中的领导
（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者
比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：
1）20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面
对问题和冲突，缺乏自信。
2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效
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PART 02
管理者和领导者的区别
在此录入上述图表的描述说明，在
此录入上述图表的描述说明文字在
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管理者和领导者的管理者和领导者的————区别区别
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VS
工
作
动
机
工
作
动
机
让
管
理
者
走
开
行
为
方
式
行
为
方
式
让
管
理
者
走
开
非个人态度、循规蹈矩、
不越雷池一步
个人的，积极的态度，
对绩效有帮助有影响的
可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围
绕计划、组织、指导、 监
督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而
这种冒险可能会带来更高
的回报
管理者和领导者的管理者和领导者的————角色变迁角色变迁
变迁
变迁
变迁
变迁
角色变迁一
从策略者到“愿景”者
策略——强调战略战术
愿景——宏伟蓝图
角色变迁二
“领导的核心应该是故事的有效
传播” ——霍华.贾德那（心理学
家）《领导大师风云录》
角色变迁二
从系统的构建者到变革者——“是
100%的顾客满意,而不是100%的老板
满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客
户,进而照顾好公司的利润”
角色变迁二
从指挥者到“说书”者策略管理
者——下达命令、任务愿景
式领导者——讲故事
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PART 03
领导的权利基础
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领导的权利基础领导的权利基础
弱的权力
合法权
组织制定
弱的权力
报酬权
利益引诱
弱的权力
强制权
惩罚威胁
强的权力
专家权
专业技能
强的权力
典范权
人格魅力
领导的权利基础领导的权利基础
思考力 决策力 执行力
有效的可行性战略需要系统
缜密的执行力管理推动，使
战略落实到具体的行动布局
上实施
有了战略的大方向指导，便
需要严格规范的制度严密推
行，从而调动成员的积极性
和主观能动性
具体到项目的实际推行过程
中，或多或少会遇到问题或
随机性危机，除了防范于未
然外，临场应变能力同样有
效的把握大局稳定进行
领导的权利基础领导的权利基础
确定下属的成熟度
目标或任务：
会不会做？想不想做？
衡量下属发展层次的两把尺子
工作能力
知识
技能
经验
工作意愿
信心
动机
诊断下属发展的四个层次诊断下属发展的四个层次
能力低，意愿较高
新员工或新岗位员工
第一阶段
能力高一些，意愿非常低
4-5个月
第二阶段
能力较高，意愿或高或低
9-10个月
第三阶段
能力高，意愿也高
一年以后
第四阶段
D1
D4
人际警示：
在这个时期,员
工会对公司有
新的看法,加之
心理素质不成
熟,会有人在此
时离开
下属的发展层次会固定不变吗下属的发展层次会固定不变吗？？
员工的发展层次不是固
定不变的
问题一
员工的发展层次取决于
分配给他的目标和任务
问题二
下属的分类下属的分类
20%
6-70%
1-20%
人财：20% 人在：60-70% 人灾：10-20%
这种类型的员工能够起到
模范带头的作用，是企业
稳定的骨干，能给企业带
来财富。
这种类型的员工渴望被别
人认同，渴望得到口头表
扬，照片见报等等方式的
鼓励。
这种类型的员工的嘴巴就
像小喇叭，到处传播负面
消息，给公司制造麻烦。
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PART 04
下属的分类
在此录入上述图表的描述说明，在
此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
下属的分类下属的分类
懂得自我激励
在此输入详细文字介绍
和详细信息。
利用最少的资源和时间达成目标
在此输入详细文字介绍
和详细信息。
客观评价问题和现状
在此输入详细文字介绍
和详细信息。
变革的推动者
在此输入详细文字介绍
和详细信息。
抓住一切机会充电
在此输入详细文字介绍
和详细信息。
人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人
下属的分类下属的分类
人在型特征：听从指挥的人
标题二
需要刺激鼓励才能去
做事。
标题三
不愿意发表意见，不
喜欢冒险、没创新。
渴望被人认同。
标题一
习惯跟随别人，而不是
领导别人。 01
02 03
04 标题四
困难时会装聋作哑，
表现与世无争。
下属的分类下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
置疑权威，好象领导都
不如他。背后议论，搞
小动作。
人灾型特征
抱怨公司的目标，怀疑企业
能实现这个目标吗？
人灾型特征
对于各种政策和程序的努力
或变革缺乏信心。
人灾型特征
类型
类型类型
下属的分类下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
分析角度
员工类型
人财 人在 人灾
工作的主动性
自然型,不需要上司鼓舞、指示，能
主动工作，起到带头作用
难燃型人才，积极性不高
不燃型人才，他的存在
本身就是多余
创造的价值
给公司带来财富并创造更高的价值，
对于公司的贡献大于公司给他
的收入
贡献大约等于他所获得的收入
破坏大于贡献，收入少
一分不行，做点事
情就广播
其他
真正工作的那部分人，把他称为“
干部”，就是干活的一部分
看到别人指示做事，称为“看
部”，看别人再行事
存在就是多余，称”砍部
”应该砍掉的那部分。
如何对待附加值不同的下属如何对待附加值不同的下属
1
第一方面
2 3
第二方面 第三方面
保护上层的20%的人财
公司危难时，这类人最
易流失。
激励中间层次的“人在”
激励，使之更多的转变
成为“人财”
辞退“人灾”
补偿、提前退休、忽视
下属发展层次与沟通风格的匹配度下属发展层次与沟通风格的匹配度
能力低意愿高 命令式(指挥性)
能力一般,意愿低 教练式(指挥性)
能力较高, 或高或低 支持式(支持性)
能力高,意愿高 授权式(支持性)
下属的发展阶段 下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度下属发展层次与沟通风格的匹配度
为什么做
Why
怎么样去做
Hoe to do
做什么
What
什么时候完成
When 在哪里找到资源
Where
谁可以提供帮助
Who
花多少钱
How much
指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人
下属发展层次与沟通风格的匹配度下属发展层次与沟通风格的匹配度
支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题
问 听 问 听
下属发展层次与沟通风格的匹配度下属发展层次与沟通风格的匹配度
命令式沟通风格的特征：
特征一
指挥性的语言多，支
持性的语言少
特征二
依据指挥性行为沟通
特征三
决策多半是由领导者
来完成
特征四
自上而下的交流，领导
说下属听，注重监督。
下属发展层次与沟通风格的匹配度下属发展层次与沟通风格的匹配度
教练式沟通风格的特征：
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的内容打在这里，或者您的内容
打在这里，
指挥和支持并重
您的内容打在这里，或者通过您
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打在这里，
给予大量的指示，
也倾听下属的想法
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打在这里
决策的控制权掌
握在领导者手中
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打在这里，
随时提供工作表现
好坏的一些反馈
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内容
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内容
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内容
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内容
做一名有弹性的沟通领导做一名有弹性的沟通领导
高支持，低指挥多支持，少指挥
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用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。
1
2
3
4
目标导向转向人际导向
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鼓励下属参与，并给予认可、支持
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经常举行团队会议，一起讨论，共同决定
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支持式沟通风格的特征：
做一名有弹性的沟通领导做一名有弹性的沟通领导
授权式沟通风格的特征：
标题
内容
标题
内容
标题
内容
标题
内容
指挥性行为偏低，
支持性行为也偏低
少支持少指导，决
策的过程委托下属
完成
要求下属自己发现
问题，纠正错误
允许下属进行变革
添加主要标题内容
在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入
上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表
的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描
述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。
做一名有弹性的沟通领导做一名有弹性的沟通领导
因人而异 因时而异 因事而异
共赢沟通的弹性度：
感谢聆听
汇报人：XXX日期：XXXX年XX月XX日
适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演讲
