研发与产品生命周期管理:基本结构 00
2 企业的困惑 ① 相当多企业至今仍是强调销售、研发和制造,三大竞争力(S-GB-A-X) ② A-X:产品进入销售 无奈的价格恶性竞制造 争中(毛利空间缩小,净利甚微) ③ X-S:产能过剩但销量怎么也提升不上去,X产能实现率甚至30% 研发 “用户是谁”,“用户为什么买”的组织、人、业务、品牌 工具、实践在哪? 管理 ④ GB:7%的型号贡献了80%的销售。93%为什么开发、制造、上市、进入呆滞库存 ⑤ GB:品牌上要引领市场,不能一味追求迎合用户,“苹果酷车”的开发命运 ⑥ S-A-GB-X:怎么没有市场调研,不断派研发人员去摸市场,通过服务反馈用户的抱怨 ⑦ S:研发人员甚至连30%的时间和精力都没有放在真正的研发上,不是跑市场,就是替采购干活,替制造干活,替服务干活 研发到底意味着什么?研发和产品管理是一个概念,和产品全生命周期管理是一个概念吗
PMS+TCE+BDA+CRDP+GCRD+TM+PLM 3 企业大产品管理的概念 集团/BU 战略意图 研发(R&D)市场 业务 的概念 PMS: 洞察 设计 TCE:全生命 产品战周期客户体验 略及产CRDP:协同研发平台 品市场了解和 认知 洞察与选择 P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 重新购买 和 规划 /推荐 购买 概念与 立项与设计与测试与上市与成熟 产品 定义 计划 开发 试验 交付 运营 退市 学习 初次 和使用 体验 概念评审 立项评审 产品数据会员 商城 经销商/ 售后 官网 淘宝等 随车数据 数据 用户数据 GPS 数据 数据 数据 Big-Data Analysis: 产品维度大数据分析 整合 功能 技术 概念 TM: 研发 样机 转化 技术 管理 GCRD: 资源整合 UCD设计 模型验证 IP运营 标准及标准化 科技政策 全球协同研发 中国中心 日本中心 欧洲中心 美洲中心 澳洲中心 产品全生命周期管理信息系统平台 PLM系统平台
6 产品全生命周期管理(P0-P6)概念 阶段0 阶段3 阶段4 阶段5 阶段2 阶段6 概念与定义 验证与测试 交付 成熟营运 阶段1 开发与设计 针对客户需求确是否符合原定的项目目产品退市 满足批量生产的 调研与计划 设计方案实现(包含定起重机AB类标、能否生产实现、要求 确定设计方案 设计资料完成、模产品开发概念能否实现售后支持 正常生产,保证块验证完成) 。验证这种概质量成本交货期 工艺文件 念是与集团,BOM POR 首次出货排查与起重机战略成品编剧申请单 产品技术规格书产品标准 表(FCS) 、业务目标和BOM 设计雷区、质量图纸 技术目标保持滚动计划 手工样机验证结词典排查及预防零部件数据 一致并验证该论市场推介计划 措施 零部件标准 概念是起重机手工样机评审意生产订单保障采购计划 整改问题汇总表 进行资源投入见书 评审资料 制造计划 工艺样机评审意见书 = 上市量产 的一种优选方工装功能模具明首台样机评审质量与售后计划 合格实验報告 案。 细 市场计划结论 认证报告 = 企划与开发 企划书(包含进口件/专用件(风险问题闭环跟商检報告 合格印刷品 MRD/产品数长周期)采购计划 踪表 滚动计划与差 = 检核点 直通率合格 据表) 立项书零部件图纸 异分析 = 交付成果 详细工作预算 产品对手对阵进度 (项目和/或零部件数据(新增) ※ = 里程碑 项目经验总結 出货评审表(预放行表 发放) 新品任务单 ※商检评审 ) 创意评审报告3D设计图 零部件标准 小批评审※首次出货日期 模型样机评审结POD(立项报测试计划 售后维修资料 论 告/注册表/市法规认证计划 市场销售培训资料 母本分析报告 场分析预算表模具图纸 定价表 用户测试报告 ) 成本核算 ※工艺样机评审 成本BOM 差异化点的分※手工样机评审 ※小批样机评审 绩效考核 主关件清单 析报告 ※图紙发布 ※初级样机评审 POD的修订 外观效果图/ P3 ※模型评审※技术文件与工艺M文C件 外观图形评审 P0 P1 P2 ※POR评审 发布与资料移交 意见书 产品退市 成熟营运 ※创意评审会 交付 验证与测试 开发与设计 调研与计划 产品退市规划 概念与定义 市场造势与預热 产品停产 保固终止
7 研发与产品生命周期管理培训主题 B2: P1-P3:产品开发与设计 B3: P4-P6:新品上市与老品退市 B1: P0:产品规划 B4: PDM与PLM B5:产品模块化 B6:创新管理 B7:研发与产品人员能力培育
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
1 产品规划(P0)的结构与模块 解决用户为什么买,有竞争力的产品规划。 一般有四个输入: 模块1:通过艰苦卓绝的市场洞察和业务设计 模块2:涵盖产品使用全节点的客户体验数据 集团/BU 模块3:战略产品或战略市场通过PMS M1 目标落地论证模型 战略意图 模块4:通过大数据分析 市场 业务 洞察 设计 PMS: PMS 产品战M3 调研 略及产品市场调研 M2 TCE:全生命 周期客户体验 CRDP:协同研发平台 了解和 认知 选择 P0 P1 P2 P3 P4 P5 P6 重新购买 和 /推荐 购买 概念与 立项与设计与测试与上市与成熟 产品 定义 计划 开发 试验 交付 运营 退市 学习 初次 和使用 体验 售后 会员 商城 官网 淘宝等 经销商/ 数据 数据 数据 数据 数据 用户数据 Big-Data Analysis: M4 产品维度大数据分析
2 产品规划(P0):市场洞察与业务设计
2 产品规划(P0):市场洞察与业务设计(HW)
3 产品规划(P0):TCE
3 产品规划(P0):TCE(HW) ② ① Product Development Roadmap ③ TCE ④ ⑤
4 产品规划(P0):PMS P0倒逼的PMS路线图 ① 产品规划与开发设计,一般分为两类:全新产品(含重大结构创新)和卖点创新产品。 ② 全新产品规划是企业重大战略活动,倒逼路线图链条比较长,涵盖“目标落地可信性论证”,“PMS”全过程,TCE数据分析,而且涉及的维度更多,颗粒度更细,投入人力和时间更长。需要制定详细的目标导向的倒逼路线图、人员投入计划、作业时间表和评审程序。 ③ 卖点创新倒逼路线图链条短,根据具体情况,需要设定具体维度,进行具体分析确定。
5 产品规划(P0):产品大数据分析
6 产品规划(P0):流程 P0业务流程活动: T-180 MRD P0 重要模板: 产品设计 主要财务 开发立项书 数据 核心组织 核心组织 P0 组织保障体系: 产品规划部 市场销售部 FPM岗位 CPM岗位
7 产品规划(P0):基本(金)标准 产品生命周期管理要考虑以下几项基本原则或标准: ① 根据跨国先进企业实践,产品生命周期管理首先是基于产品规格和型号的全生命周期管理。不在每个型号、每个规格、每个系列、以至于每个大类上形成竞争力,企业不可能形成真正的产品竞争力。(单型号竞争力) ② 型号竞争力说到家,是产品满足质量和交付要求条件下的成本竞争力(定价和利润的源泉)。产品生命周期要求从产品研发、零部件采购、工艺工装、制造、后续服务、维修和备件提供,以及产品退市,全生命周期考虑总成本结构最优(非单纯采购降价),最优模型是ABC+。(最优成本ABC+) ③ 产品生命周期,不同于研发,扩大视野,从生命周期各个相关业务、相关组织角度考虑研发设计,形成整体的设计结构,向研发结构要竞争力(结构不优是最大的低效)。(研发结构优化) ④ 最新欧美日企业实践,产品生命周期的角度一定考虑与环境共生,考虑节能,考虑低碳。(与环境共生设计)
8 产品规划(P0):P0的承载组织(A战略市场部/S战略规划部) A战略意图: ① 发展大思路 ② 战略目标 ③ 战略地图 ④ 发展路线图 产品规划的输入 进入: 如何知道用户 ① 分用户 产品开为什么会买: ② 分市场 发设计① TCE ② 分渠道 和 ② PMS 用户为 ③ 到型号 生产 ③ 市场洞察 什么会买 ④ 对阵分析 制造 品牌建设 用户是谁 (本项目不考虑) CRM信息系统:M和S数据获取 在哪里 如何让经销商主推,S原点 进入: 让经销商赚钱: 销售执① 渠道基础数据 行,经② 人区客店数 ① A2013年终于有了集团一级组织 销商拓③ 经销商盈利模型 (战略市场部),集团的大脑, 展和目④ 网销虚实融合 标落地 系统思考和探索企业的两个最基本命题; ⑤ 工程大客户模式 ② 董事长的思考与战略意图有了承载; ③ 集团目标落地论证有了组织和实践者; 新生市场部的巨大挑战: ④ 销售模式、销售结构、销售政策构筑的载体; ⑤ 市场营销与销售绩效闭环的跟进、评估、考核平台 能不能承载?
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
1 产品开发与设计的定位 集团事业部战略规划 战 预 战略略 战略 战略 算 绩 管理管 效 流程 理 管 市场创新业务 理 洞察 聚焦 计划 传统意义的R&D 客户需求管理 开发开发 开发 验证交付成熟产品 概念计划 设计 退市 测试 上市运营 核心 全程质量管理 业务NPI 流程 销售运营 产销协同 经销 用采购工艺 采购组装物流服务 户 寻源 工装 保供 制造备件 配送 直销 供应商 支持人力资源管理财务管理 IT管理 基建管理 流程
2 产品开发与设计:流程优化实践
3 产品开发与设计:组织优化实践(协同研发) 产品战略与企划团队 核心团队 目前很多企业没有类似的协产品战略 同研发团队和相应的流程制实施团队 与路线图规划 度体系。 产品开发项目团队 指派产品经理 & 项目经理 产品经结构 电控 理 产品企市场 系统 产品开发核心团队 划 模具 印刷品 测试 包装 概念定义核心团队 市场 开发开发 市场&企划 财务 企划 PM PM 财务 市场 财务 Program 供应链NPI Program 供应链NPI 供应链工艺Manager Manager 检验 Program 供应链制造GO IPC 财务 企划 质量 PMGO Manager 成立开发确认实PM 采购 生产 售后服务 项目核心施团队TCE&Q TCE&Q 售后服务 PM 开发 团队成员 国际认证 售后姬安规 李 实验室 P 0 概念与定义 P1 调研与计划 •负责产品市场需求分•负责项目计划与核析与定义 P2-P4 开发、验证、交付 心团队达成共识 •负责产品与项目目标负责P2到P4目标与任务的完•计划核准资源承诺 定义 善
3 产品开发与设计:组织优化实践(协同研发)
4 产品开发与设计:质量目标管理 产品规划P0概念 与定义 P1立项 与计划 产品开发P2设计 产品市场表现 与开发 P3测试 P4新品 P5成熟 P6老品 与试验 上市 运营 退市 供应链 采购供应工艺 批量制造 仓储物 销售 售后 计划 商管理 工装 加工组装 流配送 渠道直营 服务 1A的质量检测不能说不严格,不能说不先进,目前在产品出口端的质量把控上发挥着正常的功能。但前端的设计质量控制难以靠质量检测手段解决,根本解决之道在“研发设计流程体系化”和“严格的设计流程节点管理”。 2产品的协同开发设计在A一直没有做得很好。协同能否实现,根本基础还在于流程,在于研发流程从一级到三级(或四级),即到岗位作业级建立流程作业体系:确定角色和职责,确定具体任务,确定完成任务的业务规则,决定任务的输入和输出,确定关键绩效指标,确定任务完成情况的评估,否则难以实现协同。 3 在A比流程建设更根本的是“产品质量目标体系”的建立,这是“顶层设计”,是结构性问题!
5 产品开发与设计:采购与研发协同
5 产品开发与设计:采购与研发协同
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
1 P4-P6:新品上市与老品退市:流程
1 P4-P6:新品上市与老品退市:流程
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
1 PDM与PLM:2007-2013
PLM-IT体系
零部件管理流程改善 建立零部件与供应商/制造商料号关连性的资料模型 Fasteners 建立标准的零部件 Screws Round 分类机制 Flat 供应商A Hex Bolts, etc. Bolts 供应商B 建立零部件管理流程 Nuts Washers 海尔 技术评估 管理评估 零部件 零部件 零部件 特采 申请 使用 退市 采购评估 法规评估 零部件分类 零部件主数据管理 SAP SRM 检测 集团零部件管理信息库 二期 •标准的闸口管理机制,尽可能重用已有的零部件 •清晰的定义零部件与供应商 •清晰的定义零部件,通过充足的属性数据和版本控制来鼓励零件重用
工程变更管理 变更管理流程: 产品结构与配置: 变更流程: 发布时计划时的基线:
BOM打通 工程制造 设计 计划阶段 销售 设计阶段 物流 生产 BOM 验证阶段 ECAD 售后 MCAD Engineering 初期量产 Spec. Drawing N32NN001 MI cover page mechanical parts structure mechanical parts structureMaterial List cover front 1part 2papart 1 part 2 part3 rt351A0000001 量产 CAD PLM SAP
基本配置 必选配置 变更信息 可选配置 产品附件 某型号产品EBOM 工艺路线 (超级BOM) 设计图纸 •所有配置 ERP ERP ERP SIS 所有模块 •每种配置所有的可选项(替代关系) 所有组件计划 订单 制造 售后服务 •所有可选项的关联关系 M- BOM O-BOM 实物 BOM S-BOM 所有零件 •替代关系和关联关系的回馈与维护 设计图稿、配件信息、替代关系、实物制造信息 所有部件 材料成本 供应商信息 质量要求
着眼于设计研发对销售和市场,对服务,对供应链,对产品制造,对采购,以及对财务的相关关系,通过建立通用产品主数据标准和模型,找到产品全价值链的最优结构。 产品制造 大企业备件和 R&D 电子 ODM / 产品设计 文档化 商务 CM外包 政府部门动态定价与绑定 供应商 销售 内容 BOMs 通用产品主数据 定价人员 工程变更 合同 标准和模型 文档 物流 运营 设计图纸 配送 参考数据 •低延迟•低延迟 为所有需要使用 零售商 •需要的数据 •需要的数据 制造 •单一源头•单一源头 配置 消费者---------------------制造性 •标准使用 •标准使用 维修 易卖性--------------- 渠道 备件 服务与支持 供应链/交付t 销售与市场 SMB
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
当前,装备制造业领先企业主要是借鉴汽车行业的模块化设计的经验 模块化设计第二阶段: 整车层面上的整体模块化设计 模块化设计第一阶段: 总装装配零件的模块化 模块化设计的定义 所谓模块化设计,是指设计时把整车按功能分成几大独立的模块,每个模块上集成多个零件或总成,各个模块之间的联接是固定的,不会因为其中零件或总成的变化而改变,在装配时以模块为基础装配。 DFA(装配设计)是模块化设计采用模块化思想设计的汽车,当同思想提出的理论基础之一; 一个模块选用不同的零件或总成时,DFA(装配设计)原则: 就可以得到这一模块的变形,选用第一、要把零配件数减少到最少 不同的 模块变形装配在一起就会第二、要考虑零件装卸的简易性 得到不同的变型车。所以按照这种第三、考虑最优的联接方式 设计思想开发汽车就能够满足消费者对于个性化的需求。
装配零配件的模块化主要专注在标准化独立接口规范,从而降低生产制造的复杂性以及降低零配件库存风险 某企业通过模块化管理实现收益示例:某产品散热器模块/接口模型 模块化设计前 模块化设计后 2组非独立接口 1个独立接口 接口组件 装备组件 接口组件装备组件 接口A散热器 散热器X1X1 (含压缩机) (含压缩机) (50个零件) 接口C 产品P产品P (53个零件) 散热器X2散热器X2 接口B (52个零件) 散热器 X3散热器X3 接口规范 非标准接口A、B有40个共用零件,共62个零件唯一标准接口C共53个零件 零配件库存风险降低 供应商数量减少 件数量减少 采购及成本优化…… 零配 产品组装复杂度降低 人工成本降低 接口减少 提高生产组装便利性 ……
通过模块化管理,汽车企业通过“基础模块制造”和“柔性组装”相结合,将“大规模制造”和“根据需求快速定制”这对矛盾进行了完美平衡 大规模 定 制 采购 基础模块制造 WIP INV 柔性组装 交付 供应商 部件库存 基础模块装配 订单组装 加工 零件 加工 部件 加工 成品仓库 包装 客优选零部件库 模块 户 模块、组件、零运组件 件,部件、工具 输 零件 经销商 部件 控制方法 推 – 根据预测进行库存生产 缓冲区 拉-根据订单生产 按订单出货 装配单元,所有的装备线,零变化 部分从成品仓库或经销备注 可视化管理 不同部分都被安装基础部分的完成度占成品配件数量的75%-85% 商出货 在基础机器上 在制品库存
S的模块化推广之路仍需引进业界的先进理念及有效的执行方法,在以研发为主导深入贯彻Top-Down思路的同时,兼顾生产和销售环节,以却实现模块化管理的价值 1. 模块化数据结构2. 标准化的接3. 通用性&重4. 基于模块的产5. 延时变更 6. 精益化配置 和超级BOM 口管理 用率 品组装 •Top-Down的模•以生产组装优化•通过增加模块化•基于模块化产品•以母型机为基础•建立基于需求和块数据结构定义 为目标的接口数组件的重用率最结构的装配流程 的配置管理 产品竞争性的配据定义 大程度实现研发装机制 •不需删减的模块•减少供应商订单•更接近客户交付继承 化产品架构 •通过标准化接口的可变性 的个性化配置 •通过模块组合及的开发来推动产•尽量减少供应商减少选项来降低品规范的实现 新产品开发过程复杂性 中的影响 •供应商订单的稳定性 设计 设计 设计 制造 制造 销售和市场 控制配置选项的扩散化及产品复杂性的演变 7. 可持续过程 通过供给基础的优化来确保直接的物料成本降低 通过对以上7项模块化核心理念的综合应用,在产品开发过程中实现显著的成本降低及有效性提升 基础性 功能性
项目完成后的应用场景 P2 开发与设P3 验证与测P5 成熟运营P6 产品退市模块化项目 P0 概念阶段 P1 计划阶段 P4 交付阶段 计阶段 试阶段 阶段 阶段 模型/规则 设计向导 配置规则查询规则 满 足 客 客 内容/数据 户 户 需 平台库 模块库 通用件库 标准件库 需 求 求 的 产 IT平台 品 NX Teamcenter
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
•H的新研发模式—“Partnership & Development” 模式有如下7个模块。 研发模式 : “P&D” 模式 【研发战略】 通过运营全球资源, 设计美好住居生活, 成为创新原动力 【外部协作】 【管理系统】 【内部协作】 实现集团内 世界是 管理是 协力优势是 我们的研发部 一个整合的系统 我们的目标 【组织架构】 【人力资源与评价】 【IT系统】 技术战略经理和 多角度评价是 IT系统是 外部协作经理 成长的源泉 研发模式成功的加速器 是协作的关键
P0:产品规划 B01 P1-P3:产品开发与设计 B02 P4-P6:新品上市与老品退市 B03 PDM与PLM B04 产品模块化 B05 创新管理 B06 研发与产品人员能力培育 B07
模块8-人员专业能力提升方案(1) 通过项目实施,系统地提高有关人员在模块化应用方面的必要能力 海尔现状目标水平现状 行业最高水平行业最高水平3D产品设计能项目实践 目标 海尔现状力503D产品设计能•人员能力评估 40力能50面向制造的设数字样机设计•个人能力提升规划 3045力4035计20验证•3D设计软件基础培训 面向制造的设数字样机设计30提251020计验证•专业设计实习 15010升5•设计规范应用 0的•专业设计能力培训 最佳实践整理行业知识及前最佳实践整理行业知识及前手与重用瞻性•产品知识电子转换 与重用瞻性段 •人员技能认证 可视化协同沟可视化协同沟通通•培训机制建立 •三维设计软件基础 •基础培训 •三维零件设计典型案例 培训和认证体培训课件 •应用提高 •3D系统应用规范 系 •专业课件海选 •自顶向下建模方式培训 •内部认证流程 •模块化主结构设计应用 培训实施 技能认证 •讲师能力评估 •认证分级规则 •建立三级培训课程 •认证题库 •培训环境搭建与评•认证考试 测 •评估与颁发证书 •反馈与改进流程
零部件工程师能力模型(示例) 设计工程师能力模型一级表 示例 序号 能力 主要内容 1 行业知识 国家政策、行业标准、工艺规程、竞争对手、上下游配套 2 产品知识 牧羊产品、备品备件、原料 3 方案设计 根据客户需求,制定合理的设计方案 根据合同,细化完善设计图纸、输出物料清单、生产图、安装4 细化设计 图等 5 安装调试 安装调试操作规程、常见安装问题处理 6 成本分析 成本分析、价值营销、库存消化、采购 7 基础工具 专业工具 8 沟通协调 客户沟通常见话述、疑义处理等,内部协调沟通