公司的内外部环境分析表
外部环境分析 内部环境的分析
类别 分析的内容 类别
政治和法律环境 政治因素对公司有直接影响，但一般政府是通过法律对公司进行间接影
响，法律环境环境的分析主要从以下4个方面：
a）与公司相关的法律规范；
b）国家司法机关和执法机关：工商、税务、技术监督、环境保护、安监
等部门；
c）公司的法律意识；
d）国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境.
资源分析
政治和法律环境特
点
a）不可测性，公司很难预测国家的政治环境的变化；
b）直接性，直接影响公司的活动、状况；
c）不可逆转，一旦对公司有影响，就会发生十分迅速和明显的变化，而
且是无法回避和转移这种变化的。
公司能力分析
经济环境分析 是构成公司的生存和发展的社会状况和国家的经济政策 。
a)社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技
术结构五个方面。最主要的是产业结构；
b）经济发展水平：指标：GDP、人均GDP、经济增长速度。
c）经济体制：国家的经济公司形式。
d）宏观经济政策 ：国家经济发展目标的战略和策略。
e）当前的经济状况：经济的增长率取决于产品和服务需求的总体变化。
f）其他一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等。
公司的核心竞争力
社会和文化环境 公司所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、
生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成和变动。包括
：
人口因素 、社会流动性 、消费心理 、生活方式的变化、文化传统价值
观以上因素对公司开展业务、管理内部资源的战略产生影响。
价值链的两类活动
技术环境 包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势 .对战略的影
响：
a）基本的技术进步使公司能对市场及客户进行更有效的分析。
b）新技术的出现使社会和新兴行业对产品和服务的需求增加，使公司扩
大经营范围或开辟新市场。
c）技术进步可创造竞争优势。
d）技术进步可导致现有产品被淘汰，或缩短生命周期。
e）新技术的发展可使公司更多关注环境保护、社会责任、可持续增长等
。
支持活动
产品的生命周期 导入期：用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经营风险高等特点。
成长期：标志是产品销量增大，单品利润高，主要策略是市场营销，经
营风险有所下降，但任然在较高水平。
成熟期：标志是竞争者之间的价格竞争，毛利下降。风险进一步下降，
达到中等水平。策略是提高效率和降低成本。
衰退期：策略是防御，以获得最后的现金流，降低成本，如无成本的控
制优势，应考虑退出。
资源能力的价值链
分析
产业的竞争力 潜在的进入者的进入分析：进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准
备进入者可能遇到的现有在位者的反击。分别称为“结构性障碍”和“
行为性障碍”
替代品的替代威胁：分为直接替代品和间接替代品。
新老产品的的替代主要取决于产品的性能—价格比，即价值工程中的“
价值”概念，价值=功能/成本。
供应者与购买者讨价还价的能力：公司具有双重身份：对上游是购买者
，对下游是供应者，讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能和成
本。购买者和供应者讨价还价能力的大小取决于：
a）买方的集中程度和业务量的大小；
b）产品差异化的程度和资产专用性的程度；
c）纵向一体化程度；
d）信息的掌握程度。
产业内现有公司的竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加
对消费者服务的方式表现出来。
产业内的竞争是分析的重点。
业务组合分析
应对战略 自我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞争力隔离，从而超过对手
。
识别细分市场，采取集中战略。
改变五种竞争力，与供应者、购买者建立联盟，减少讨价还价，也可以
寻求阻绝战略减少潜在进入者的威胁
成功的关键因素 是指在特定的市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 常见的几种成功的
关键因素：
与技术相关的因素（科研技能、创造性的改进技能、产品革新能力、专
有技能、发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力等）；
与制造相关的因素：（低成本的调试效率、固定资产利用率、劳动力、
成本低的产品设计和产品工程等）；
与分销相关的因素（强大的分销商及其网络、有自己的销售渠道和网络
、分销成本低、送货快等）；
与技能相关的因素（质量控制诀窍、迅速应对市场变化的反应、卓越的
信息系统等）；
其他：形象、声誉能获得低的财务资本等
竞争对手分析 未来的目标、假设、现行战略、和潜在的能力
竞争对手的未来目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状
况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性及对其他公司的战略
行为的敏感性。
竞争对手的假设：包括竞争对手对自身的评价和对所处产业以及其他公
司的评价。
a）对本公司制定战略的作用；
b）分析竞争对手的主要因素（公开言论、特定产品、对事物的认知程度
和重视程度、价值观和准则、对产品的未来需求和产业趋势的显著性的
看法、对现行战略的影响等）；
竞争对手的现行战略：把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键
性经营方针以及了解其如何寻求各职能的关系。
竞争对手的能力：对竞争对实事求是的评估是竞争对手分析的最后步骤
，竞争对手优势和劣势分析的框架：
① 产品 ② 代理商/分销渠道 ③ 营销与销售 ④ 运作 ⑤ 研发与工程能
力 ⑥ 总成本 ⑦ 财务实力 ⑧ 综合管理能力⑨ 公司业务组合
市场需求的决定因
素
主要因素有:产品价格、客户的需求、相关产品的价格、。
市场需求=人口x购买力x购买欲望
人口-------消费者的数量
购买力-----消费者的收入水平
购买欲望------产品价格、消费者偏好、相关产品的价格、消费者对产
品价格的预期
购买欲望是把握的因素，是营销战略的着眼点。
产品的价格、差异化程度、促销手段等影响购买欲望。
表单编号：
分析内容
公司的资源是指公司所拥有或控制的有效因素的总和，包括：有形、无形、人力资源，分
析的目的是识别公司的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势，以及对制定公司的战略
目标的影响。
（1）资源分类：有形、无形、人力资源 。（2）决定竞争优势的公司资源
a、 资源的稀缺性； b、资源的持久性。 c、 资源的不可替代性；d 、资源的不可
模仿性:
公司的能力是公司配置资源、发挥其调试和竞争作用的能力，是公司各种资源组合的结果
，公司的能力包括研发、生产调试管理、营销、财务、公司管理等组成
a、 研发能力：从研发计划、研发过程、研发效果进行衡量、质量管理；
b、 调试管理能力：包括调试过程、调试能力、库存管理、人力管理等；
c、 营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析；
① 产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。
销售绩效分析------销售计划完成率
销售渠道分析-------销售渠道结构、渠道管理
② 市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析
d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。
e、公司管理能力：
① 管理体系的任务分工；
② 岗位责任；
③公司机构（直线职能）；
④管理层次和管理范围的匹配。
概念：管理层将公司范围内的技术和调试技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能
力。
辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析；
评价方法：自我评价、产业内部比较、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息；
公司的内外部环境分析表
内部环境的分析
a、 内部后勤：与产品投入有关的进货、仓储、物流和分配活动，如：原材料的装卸、入
库、运输及退货等；
b、 调试运营：将投入转化为最终产品的活动，如：机加工、装配、设备维修、检测等；
c、 外部后勤：与产品的库存、分送给消费者有关的活动，如产品的入库、接收订单、送
货等；
d、 市场销售：促进和引导消费者购买公司的产品的活动，如广告、销售定价、销售渠道
等；
e、 服务：是保持和提高产品价值有关的活动，如培训、退换货、维修等
a、 采购管理：既包括原材料的采购，也包括资源投入的管理；
b、 技术开发：改进公司产品和工序的一系列活动，包括调试性和非调试性技术，这些技
术开发活动不仅与最终产品直接相关，且支持公司的全部活动，是判断公司竞争能力的重
要因素；
c、 人力资源管理：是调动员工积极性的重要活动；
d、 基础实施：是指公司的机构控制系统以及文化等活动，与其他的支持活动有所不同，
是用来支撑整个价值链的运行，
a、 确认哪些是支持公司竞争优势的关键性活动；
b、 明确价值链内各活动之间的联系；
c、 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
a、 对于多元化经营的公司来说还需要将公司的资源作为一个整体来考虑，必须对业务组
合进行分析，保证业务组合的优化。
b、方法：SWOT分析。
SWOT分析方法是一种综合考虑公司的内部条件和外部环境的各种因素进行系统的评价，从
而选择最佳的经营战略方法。
公司的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般表现在公司的资金、技术、设
备、员工素质、产品、市场和管理技能等，判断的标准：单项和综合的优势和劣势。
公司的外部环境的机会是指环境中对公司有利的因素，威胁是指对公司不利的因素。
SWOT分析中最核心的是评价公司的优势和劣势，判断公司所面临的机会和威胁，并作出决
策。以下是应用SWOT分析方法对内外部环境进行分析的示例：
