鼎帷咨询：“CDSE”工作四步法教你做好“师带徒”
作者：罗丹
在我们的一生中，会遇到很多为我们成长提供过帮助的人，他们有我
们的父母、学校的老师、研究生的导师，也有工作后的领导、师傅，以
及其他的“良师益友”。这些人在你成长过程中都在不同的方面发挥着重
要作用，因此，有时我会将他们称之为“人生导师”。
而当今企业中，“师带徒”这种帮助员工有效成长的培养方式，已经存
在了很多年，尤其是一些制造业的老国企，“师带徒”的培养方式更是有
着长久的历史传承。但随着“千禧一代”步入职场后，很多企业都在反映：
“现在的孩子一点不虚心求教，对师傅的教导接受度很低，不愿意和自己
的师傅请教成长问题，师带徒的方式已经不适用于现在的青年员工了”
等一系列表现，而这些表现也使得“师傅”对带徒弟的热情逐渐降低，意
愿也不再强烈，从而导致有些企业已经开始出现“人才断层，技艺的失传，
很多复杂性作业或技术难题没有人能够解决”等问题。
当前对培训效果提升有较大指导作用的知名模型方法有很多，比如
“ISD 模型、ADDIE 模型、HPT 模型”等，这些模型能够很好地额指导做好
员工的培训工作，尤其是集中培训，但在“师带徒”的过程中，也存在着
一定的局限性，因此，本文将专门针对如何提高“师带徒”效果的“CDSE”
工作法,即：共识（Consensuses）、设计（ Design）、支持（Support）、
有效性（Effectiveness），做以介绍，希望能对企业“师带徒”效果提升，
有一定帮助。
图 1：“CDSE”师带徒工作法
01
共识（Consensuses）：找到目标且达成共识
很多开始“师带徒”的企业在新员工入职的时候都会为员工选择一位
“师傅”，并在一个公开、正式的场合签订《师带徒协议》，这样的“仪式
感”还是很有必要的，但在签订是协议的时候，很多企业会对缺少对培养
目标给与清晰的描述。要解决这个问题，首先要了解“师带徒”中的几个
误区：一是师带徒不一定只是“一对一”。很多企业会把师带徒的关系一
直且持续长期保持，这样的做法不利于学员的综合发展，因为很少有哪
个师傅会是一个全才；二是师带徒不一定只是“新员工”。其实除了新员
工在身份转化的过程中需要师傅的辅导外，其他基层管理、中层管理，
甚至高管在职业发展中也需要有一个师傅帮助他在特定环境下成长；三
是师带徒不一定只是“针对专业能力”。任何一个人在职业发展中都会遇
到各种各样的问题，不同的问题就需要不同的“师傅”或“导师”帮助其度过
转型期并成长。
因此，要达成“共识”的前提是找到组织与学员的共同目标。在确定目
标时，首先应分析组织的需求，也就是组织需要什么样的能力，这些组
织能力对员工的能力提出了哪些要求，这是确定目标的前提；其次，找
到员工的目标，员工在企业里更多关注的是个人成长和发展，因此，在
确定目标前，要先结合组织能力发展制定员工的个人发展计划，使员工
的个人发展与组织目标相一致；然后，根据员工个人发展计划中，在当
期阶段，将需要由“师带徒”的方式进行培养的能力要求识别出来，并与
员工沟通达成一致（这个过程要准确判断员工的诉求与能力培养目标是
否真实且一致，而不是员工表面答应或认可，但内训却不在乎，这样做
只会浪费企业资源，因此，师带徒要在学员有意愿为前提，即便是新员
工入职，也不是必须要师带徒培养）；最后，根据员工能力培养的要求，
选配对应的“师傅”并与其对员工的培养要求、培养方式、周期等进行沟
通，并达成一致，最终，确保“徒弟”与“师傅”在培训与成长过程中的认知
保持一致。
图 2：达成“共识”四步法
02
设计（ Design）：由科层教育向社会化学习转变
在“师带徒”项目的设计环节，我们重点要解决以下几个问题：形式、
计划、师傅责任与学员要求。
（一）形式：选择符合企业文化特征的单一形式或多种混合形式。
传统的“师带徒”基本是“一对一”的形式，且师傅在年龄、工龄、层级
等某些方面高于学员，但除这种“上对下”的形式外其实还有其他几种形
式：“下对上”、“一对多”、“多同级”和多种形式按需组合在一起的“混合
式”的形式。在形式选择上，最重要的是考虑企业文化（氛围）的影响，
以及组织形态、师傅数量、能力、企业资源等其他重要条件。如多层级、
文化较为保守、传统的企业，适合“上对下”的形式；如果储备师傅数量
有限、能力有限的，可以采取“一对多”的形式，也就是一个师傅同时在
某一专业领域负责多个学员的专业业务能力培养；而“下对上”，适用于
新调任管理者快速了解、掌握新的组织内相关业务情况的时候；“多同级”
是以一种共同研讨、分享经验、相互学习的模式，后两种形式，则需要
文化氛围开放、创新性强、组织层级不显著的企业，否则难以达到预期
效果。
图 3：师带徒形式、含义和适用企业
（二）计划：计划的编制要基于形式选择综合考虑环境因素。
计划的编制对“师带徒”培养的效果有很好的促进作用，很多企业在开
展师带徒培养的时候，只是指定了明确的师徒关系和培养要求，好的企
业会指定学员的 IPD，但却没有对达成这一目标时，师傅和徒弟的时间
计划要求，更多的是“放养”式的顺其自然，因此，制定一份详实的“师带
徒计划”是学员成长的关键，但在计划编制的过程，也要同时考虑师傅和
学员的工作时间、工作地点或地域、工作内容以及学习主题等因素。常
见的计划一般有三种方式：一是常规计划，就是明确师傅和徒弟每周、
每月、每季度的学习内容、学习目标、学习方式，以及配合学习所需的
一些工作任务、作业和参与项目等锻炼机会，确保“教、学、练”有机结
合；二是开放式计划，这种适用于“下对上”和“多同级”的方式，也就是规
定一个固定的周期，比如每周、每月，不定时的开展学习活动，导师和
学员可以随时开展和结束学习活动，但组织上一定要有一个周期内的频
次最低；三是规划性计划，这种计划将“师带徒计划”纳入到学员的 IPD
和公司年度培训计划的统筹规划中去，配合公司组织的集中培训、竞赛
评比、能级评价等多种培养手段相结合的方式，编制“师带徒计划”，这
种计划的编制需要培训体系较为成熟的企业才能有效开展，但学习效果
也最为突出。
图 4：师带徒计划方式、内容和适用企业
（三）师傅责任与学员要求。
“师傅责任与学员要求”的设计，重点要明确启动、目标、退出三个方
面的条件，而这三方面的条件，应该在项目启动前做出具体要求。首先，
应明确师带徒项目何时启动，比如：新员工完成入职培训正式上岗后、
组织评选后备骨干后、学员自动报名、公司正式任命师傅后等具体条件，
作为师带徒项目的启动条件；其次，要明确学员的学习目标，如专业能
力显著提升、岗位工作基本胜任、具备专业领域攻坚克难的能力等，同
时也要明确师傅的责任，如时间、精力的投入保障、有问必答、率先模
范、以身作则等要求；最后，是明确退出条件，也就是在什么样的条件
下，学员或导师需要退出项目，或项目结束，通常是在学员达到预期学
习目标后终止项目，但当学员的学习意愿、学习表现存在明显不足时，
或导师无法继续实施培养任务，应有序退出。
图 5：师带徒项目启动、目标、退出三个方面的条件
在完成“共识”和“设计”环节的方案设计后，“师带徒”项目就已经形成了
整体的设计，而在这个过程中，应注意以下几个方面：一是认同，要师
傅和学员对学习目标的认同，对计划的可接受、对精力和时间投入的意
愿均保持一致；二是规划，整个项目从时间的规划、内容的规划、目标
的规划、尤其是组织对项目的支持与资源投入，均需要有机结合，否则
就会变成组织对“师带徒”项目组的任务考核或散养式培养行为；最后，
就是要关注满意度，包括师徒之间、项目组与组织之间等，以及学员的
行为转化效果等，用于衡量项目是否成功。
03
支持（Support）：给与提供必要的资源和条件
“师带徒”的培养是一个持续的培养过程，除了需要完善的项目设计外，
还需为参与者提供有效的支持，帮助他们取得成功。这些支持包括赋能、
沟通、社群交流等方式来提供帮助。
（一）赋能：从技能培训、情景模拟、专业聚焦、及时激励、资源支
持等为师傅赋能。
大多的师傅是在某些专业领域有着突出表现的人才，但很多师傅却不
是“天生的教练员”，因此，为了保障项目的有效实施，应对师傅进行专
项赋能，以帮助其能够很好的胜任“师傅”的角色。首先，要对师傅的专
业培训技能进行培训，包括如何有效倾听、对学员提问、发现学员问题、
提供绩效支持和有效引导学员等方面的方式、方法进行培训；其次，应
对“师带徒”过程中的常见情景进行模拟，如学员抱怨、态度消极等情况
下，如何有效应对和处理的方法进行赋能；然后，对师傅的专业业务能
力提升提供帮助，使其能够在自己本就擅长的领域进一步开拓视野、更
新知识，而非原地踏步；以及给予及时的激励，定期对表现突出的师傅
进行物质或精神激励，以肯定和激发师傅的动力；最后，为师傅提供各
类学习资料、人才培养的专业读物，或聘请外部讲师参与到师带徒项目
中，为“师带徒”项目带来新的理念、方式和信息，既是提升师傅的培养
技能，又能够很好的开阔学员视野，接收外部的新事物。
图 6：给师傅赋能的五类方法
（二）沟通：项目启动、培训过程、毕业结项时的沟通重点。
清晰、全面和频繁的沟通是“师带徒”项目成果的重要因素。在项目启
动、培训过程、毕业结项时，都应该考虑沟通的内容和方式。项目启动
时，以邮件或正式会面的方式，培训管理者应该和师带徒项目的所有相
关者进行沟通，明确各自的需求和责任义务。对于直线经理，要了解其
希望学员参与师带徒项目后，能为组织做出哪些贡献，以及其应该在资
源支持、时间支持等方面的责任和义务，以避免工学矛盾；对于学员，
要明确学员其具体哪些能力的提升，同时明确其能全身心投入、接受建
设性意见和认真执行学习计划等必要的责任；对于师傅，要明确公司对
师带徒项目的期望，学员能力提升目标，并明确其应该按期完成指导任
务、全面关注学员成长、及时发现问题并进行纠正等关键责任和义务。
培训过程中，最好能建立定期的沟通会面的习惯，在定期沟通时，师傅
应重点围绕学员近期的收获情况、遇到的困惑与问题，下一阶段的期望
和是否有决心完成接下来学习任务进行沟通，并对学员的困惑和问题进
行耐心解答，与其一起制定和修订下一阶段的学习提升计划。项目结项
时，应该在正式场合下，培训管理者应向师傅对项目和人才培养做出贡
献和价值给予肯定，同时可以评选“最佳师傅”给予一定奖励；对学员，
除正式场合下的成长肯定和“明星学员”评选外，应通过书面/邮件的方式，
对学员的表现，能力成长情况，以及未来的个人发展通道和学习地图进
行沟通，推动其进入下一个发展周期。
图 7：“师带徒”项目启动、培训过程、项目结项时的沟通重点
（三）创建社群：建立了学员交流会、师傅沟通群、全体师徒群。
师带徒项目本身就是一个课堂外的人才培养模式，通常是在培训管理
者的管控范围之外，因此，通过创建社群的方式，一方面能够进一步促
进学员、师傅的参与感，同时也是相互学习、取长补短的交流过程。学
员交流会的形式有定期的专业交流会、组织生活会、读书悦享会等形式，
以促进学员在专业领域、学习收获、读书收获等方面的相互学习，和促
进学员的关系融合，提升员工归属感；师傅沟通群的形式可以是茶话会、
专题交流会等形式，但最好有管理人员组织开展，交流人才培养过程中
各自遇到的问题，并相互借鉴经验，提升培养效果，同时领导者也能够
及时传递公司发展的阶段要求，并将组织发展要求带入到培养工作中。
全体的大群，一般会议创建线上（OA、微信）群的方式，学员提出问题
或困惑，或相互分享收获，导师群体解答，让学员有更多的成长体验。
图 8：有效的师带徒 VS 无效的师带徒
04
有效性（Effectiveness）：对师带徒项目进行有效评估
“CDSE”工作法中，第一个明确的就是“共识”，而共识也意味着一个成
功的“师带徒”项目的定义。因此，有效的对项目进行评估要从项目参与
者如何达成“共识”开始。对培训项目的评估我曾经有一篇文章《如何有
效衡量培训的效果与投入产出》进行了比较详实的介绍。项目的评估主
要从“资源投入、过程效果、价值产出”三大方面进行评价。
图 9：师带徒项目的评价指标
师带徒项目的评价，应从如何开展需求分析并“达成共识”开始，对需
求分析的有效性、目标共识的认同度进行评价；对“设计”的评价，应从
方案设计的完备性、计划编制的准确性和执行情况进行评价；对“支持”
的评价，应从赋能投入效果、沟通的效果和社群活跃度进行评价；对“价
值产出”的评价，应围绕学员能力的提升情况、组织绩效的改善情况进行
评价。从而，全面总结师带徒项目的整体实施效果，并对存在的不足，
提出改善建议。
总结：
一个成功的“师带徒”项目，能够最大化的提升和改善员工（尤其是基
层员工）的专业能力提升、企业归属感和忠诚度提升，也是企业文化塑
造、雇主品牌打造的重要手段，是集中培训、专项培训等正式培训项目
难以实现的培训效果的有力补充。因此，企业如何定义“成功的师带徒”
项目，是一个不断改善和优化的过程，是一个从初建到成熟的过程，无
论是项目定义，还是管理模式，都需要伴随企业的发展而不断持续改进，
使其保持在最优状态。让你的新员工能够在步入企业后，拥有一位受益
终生的良师益友，这对员工来说将是一件极大的幸事。
鼎帷咨询：“CDSE”工作四步法教你做好“师带徒”
