鼎帷咨询：优质人才发展（二）：OKR 的四大误区，将毁
掉你的团队
作者：罗丹
OKR（Objectives，Key Results，目标与关键结果）相信大家都很熟悉，最
早是因特尔发明的，后来被谷歌使用后才逐渐进入公众的视野，现在很多企业也
都在把 KPI 向 OKR 进行转变，因为 OKR 能够更好的提高整个团队的组织效能，
营造团队氛围，并降低组织熵增。但近两年来不少企业都在反映 OKR 的方式并
没有那么好的效果，不仅没有提升组织效能，反而让原有的 KPI 降低了，团队的
内部矛盾也在日益加深，有的则是团队变得沉默、消沉。这里就 OKR 使用过程
中的 4 大误区与大家进行分享，以避免企业做成“披着 OKR 外衣的 KPI”。
01
误区一：设置过多“目标”，分散精力
很多企业在设置“目标”的时候往往没有摆脱固有思维，在设计“目标”的时候
每个单元（部门/科室）会有 4-6 个大目标，这样的设计可以是一个年度的总目
标，但在一个短周期（月度或季度）内，应该只有 1 个大目标（这个目标不是说
只有一件事要做，而是在日常的各项工作中，最重要的一个，必须要完成的一个），
能够把这 1 个目标完成就已经很好了，但很多管理者，尤其是创业者都会很心急，
认为每个都是非常重要的，都要做好，因此，很多团队成员都身兼数职。同时，
在制定周目计划的时候，也是如此，应该只有 1 个必须完成的任务和 1 个次重要
的任务，也就是说不管这一周有多少额外的干扰项（日常工作、临时的上级检查、
突发事件等）工作，也一定要把这 1 个必须完成的任务达成，如果还有精力就把
另一个次重要的任务完成。同时，“目标”和行动计划，一定要分解到每个人身上，
让每个人都知道自己做工作是对“目标”有意义的，但仍然不能过多，否则，我们
看到的是团队内大家每个事都重要，而最后可能哪一个都没做好，而真正的最重
要的目标也没有完成，团队的信心受到极大打击。
02
误区二：“目标”做成指标，“关键结果”过高或过低，不能鼓舞团队气
势
“目标”要能够鼓舞人心、团队认同的，比如“让我们产品成本更有竞争力、成
功抢占川渝终端市场、让我们的流程运行更加高效顺畅”等，而不是做成一个枯
燥或一个数字的任务，比如“降低产品成本、川渝地区市场占有率达到 50%、业
务流程优化”。这样的“目标”是不能提高团队认可和激发斗志的，对团队来说这样
枯燥的目标更像是给别人做的，而不是个人和组织的共同目标。“关键结果”应该
是符合 smart 原则的，应该有 2-3 个能够衡量目标达成的标准的，但关键结果的
不能过高也不能过低，这和合理设计 KPI 的目标值类似，要“跳一跳才能够得着”，
同时要实时关注这个结果完成的可能性，最好在 80%-90%是一个合理的范围，否
则，团队要么没有激情、躺平，要么会越发的焦虑和紧张，稍有问题，就是内部
的相互指责和矛盾。因此，这个关键结果是要动态调整的，在每一个短周期（周、
月），将目标值从低到高逐步递增，知道达成最终结果。
03
误区三：沟通未能做到“真正意义”上的“从上到下与自下而上相结合”
很多刚开始使用 OKR 的企业在讨论“目标”和“关键结果”的时候，仍然采用原有自
上而下的方式下达，团队成员的态度则是你说多少就是多少，即便是上下充分发
言，下面的人也更多的再说困难，没有好的建议或措施，大家更多的是在为自己
利益而争论，而不是围绕目标，去讨论有效的行动计划。正确的做法应该是大家
对“目标”达成一致意见后，围绕目标，讨论如何达成，可能有哪些担忧，如何在
有限的条件（企业在任何时候资源都是有限的）下，选择最合适当下（而不是最
理想）的行动方案，来实现“关键结果”。短周期要做总结，总结不能做成问责，
很多企业都有周会、月会的习惯，这样很好，但在会上，我们更多看到的团队成
员（可能是班子成员或部门负责人对总经理、部门成员对部门负责人）对领导者
先汇报工作，然后领导者就开始说问题、提新要求，然后开始一直表达自己的忧
虑、自己有多辛苦，你们还不够努力等等，这样是一个很糟糕的团队氛围。周会
应该在一个轻松环境和氛围下。很多企业在制定 OKR 之后，就不再关注其完成
情况，往往等到季度、年度评价的时候，再来看目标和关键结果完成了吗，这和
KPI 又有什么区别的呢？周总结是对关键结果的达成情况进行关注，是对行动计
划完成情况的总结，更多的应该是团队成员分享各自取得了什么样的进展、取得
了什么成绩，从而让团队更有信心，同时也可以需求他人的帮助和支持，这样才
会有一个积极向上、充满活力的团队氛围。
04
误区四：OKR 推行没有从内心到行动的一致，且长期坚持
很多企业、管理者在刚开始使推行 OKR 的时候都会遇到各种各样的问题，各级
管理者、员工没有真正理解 OKR 的用处，以及执行中的要点和注意事项，领导
者执行、贯彻不全面，例如，简单的把原来的 IKP 变成了“指标+行动计划”，目
标不理解，沟通行为、方法不正确，目标达成效果不好，员工开始抱怨等，这时
候很多企业就会开始放弃推行，回到原点。也有些企业会遇到这些问题时，则采
取威胁、惩罚的方式，没做到就是罚款、延迟或扣发奖金、没晋升、要淘汰等，
然后成员之间则开始只关注自己的任务，大家忙于奔命，没有热情，只有做不完
的工作和领导的传递的抱怨与焦虑，最后这个封闭的团队里产生的结果就只有熵
增，然后团队更加混乱、涣散。《可复制的领导力》 里说过，如果在当下，你
还采取“怕”的方式领导团队，那么，这个团队的效率必然是越来越低。
总结：OKR是一个很好的工具，能够极大的撬动团队整体的积极性和目标的达
成，但也有其有效运作、推行的必要条件，企业在推行OKR时，应充分的做好
前期的宣传，让每个人清楚的理解并认同；对各级管理者要做好操作、执行方法
和工具使用的培训，使其能够正确、有效使用OKR这个工具，而不是单纯的人
资部门推行；当遇到问题时，积极面对并及时纠正，做好心理准备，用一个长周
期的时间去不断优化、调整、适配，以到达到最佳状态。
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