《中国商学院真经》之实战案例篇 0503009 “TCL 王牌”的王牌 专供MBAhome () （TCL案例曾多次在清华和对外经贸大学的MBA面试中使用，而本案例是涉及TCL案例中最为经典的一个案例） 广东惠州TCL 集团集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团，近几年来令我国消费者耳熟能详的TCL 王牌彩色电视机，就是由TCL 集团生产的。1996 年，TCL 王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的％，TCL 彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹、康佳、TCL 王牌三足鼎立的态势。探究TCL 王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。 策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。 TCL 集团依靠自己在通讯领域创下的品牌优势和销售网络，与香港长城公司的生产优势结合，创造了国内策略联盟的典范之作。早在TCL 公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL 集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL 王牌彩电。 1990 年，TCL 公司委托广东新境界公司做了一整套CI 设计，“TCL 王牌”由此诞生。当时，TCL 公司为此项CI 设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL 就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL 选择了相对稳健的策略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。 设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990 年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993 年其生产能力已达到年产80 万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993 年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL 公司的合作对于双方都十分必要。在1993 年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL 老总高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL 还是香港长城，都没有――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。 1993 年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100 多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL 公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？ “彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL 公司是合适的”。高孝先说，当时TCL 公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29 寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。 TCL 人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL 在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于部站在同一条起跑线上。 当时有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。 “而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL 王牌在1993 年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29 寸彩电的市场价格在6000 元左右，到年底已经售出十多万台。 这一年，TCL 王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。 与香港长城的合作中，TCL 除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL 王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。 “TCL 王牌”的品牌归TCL 集团所有而不是归王牌视听所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL 集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。 TCL 在这一品牌的推广上投入很大。和其它公司一样，TCL 在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL 规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL 的成功很大程度上是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL 合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL 负责销售，虽然这种方式对TCL 来说风险较小，但TCL 还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。 正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL 集团的运营才能如此的富有成效。 （案例字数：1991） ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
