哈佛商学院 9-511-040 2010年12月16日修订 中国百盛餐饮集团 David E. Bell Mary Shelman 我们有潜力成为全球餐饮企业的标杆。 ——百盛餐饮集团（Yum！Brands）中国区董事会主席、CEO苏敬轼 2010年10月初，百盛集团中国区董事会主席兼CEO、百胜全球餐饮集团董事会副主席苏敬轼带着美国来的客人穿过上海世博会熙熙攘攘的人流。自6个月前世博会开幕以来，带领宾客参观世博会已成为他日程表上的一个固定安排。除了作为本次世博会美国馆的赞助商外，百盛全球餐饮集团（旗下拥有包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的多个餐饮连锁品牌）还负责运营世博园区内的14个餐饮场所。迄今已有近6100万人参观世博园（占地平方公里），其中超过90%为中国游客。 自1987年第一家肯德基落户北京，百盛集团在苏敬轼的率领下，一路高歌猛进，终于坐上中国大陆餐饮业的头把交椅。过去5年，平均每天有超过一家肯德基餐厅开业，如今肯德基在中国650座城市开设了3000多家连锁餐厅，必胜客在120个城市运营近500家餐厅。除此之外，百盛还拥有中国最大的食物外送业务，有1400家肯德基和100多家必胜客提供宅急送服务。 Translated in full with permission of Harvard Business School. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator. Translation Copyright © 2011, the President and Fellows of Harvard College. The translated version may not be digitized, photocopied, or otherwise reproduced, posted, or transmitted, without the permission of Harvard Business School. The Original case, entitled “Yum! China”(9-511-040), Copyright © 2010 was prepared by Professors David E. Bell and Mary Shelman of Harvard University, Graduate School of Business as the basis for class discussion rather than to ineffective handling of an administrative situation. 本文经哈佛商学院许可翻译。译文的准确性由译者负责。 此译文的版权©2011归President and Fellows of Harvard College所有。未经哈佛商学院许可，此译本不可数字化存档、影印，或以任何其它形式或方式复制、发布或传播。 原文题为“Yum! China”(9-511-040)，版权©2010归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由David E. Bell 和Mary Shelman教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。 影印或张贴、发布均属侵犯版权行为。联系方式：Permissions@ 001-617-783-7860
9-511-040 中国百盛餐饮集团 百盛集团在连锁餐厅数量上高居世界第一。2009年，百盛在全球110多个国家运营餐厅近万家1（美国有2万家），实现销售收入94亿美元，净收益10亿美元，经营性现金收入14亿美元，员工数超过100万人。2009年，《商业周刊》评选出五家旗下拥有两个跻身全球百强品牌2的企业，百盛榜上有名。（附表1：百盛旗下餐饮品牌描述，2010年；附表2和3：百盛集团财务状况。） 2010年10月4日，百盛报告中国市场第三季度收入逾11亿美元，首次超过美国业务收入。该季度，中国市场为百盛贡献了将近一半的全球营业利润。（附表4和附表5：百盛不同区域的业绩。）分析师纷纷预测，未来5年随着中国中产阶级的快速崛起，百盛中国区业务将扩至美国业务的两倍。苏敬轼表示：“中国还是个发展中国家，我们的成长空间很大。但是，在着急开更多门店前，我们要如何做到未雨绸缪，不让如今困扰西方快餐业的问题发生在我们身上？” 成就中国餐饮霸业 上世纪80年代中期，肯德基最高管理层瞄上了当时尚无西方快餐店影子的大陆市场。公司主管坚信，比起其他以牛肉主打的美国连锁店，以鸡肉制品为主的肯德基，一定更能吸引中国消费者。 1987年，中国第一家肯德基在北京开业，当时许多中国人仍然身穿蓝色中山装，自行车是主要交通工具。第一家肯德基餐厅坐落于繁华的天安门广场，可以容纳500人用餐，店内宽敞明亮、一尘不染，装有空调，冬暖夏凉。餐厅一开业便引爆消费热潮，日均接待顾客9000人，不到一年便收回成本。“人们喜欢来肯德基。”苏敬轼出生于中国台湾3，1989年加盟肯德基，出任北太平洋地区市场营销总监，同年12月，升任肯德基中国区总经理。“肯德基开业成为当时名噪一时的大事件。有人甚至在那里举办婚礼。但说实话，消费者不是很喜欢食物的味道。觉得不是很好吃。当时，我们还没有建立供应链，只能逮到什么用什么。” 接下来5年，新店开业速度十分缓慢。苏回忆说：“我们本想趁热打铁，加速推进，但政府限制了我们的扩张速度。他们更倾向引入能够带来技术的外资企业。”1989年，肯德基落户上海，1990年必胜客在北京开业，成为首家为中国顾客提供披萨的外国餐厅。苏表示：“必胜客的出现，代表了西餐从此进入中国，开胃菜、汤、色拉被摆到了中国的餐桌上。对许多顾客来说，他们的西餐体验正是来自必胜客。”当然，早年风光并不代表十全十美：肯德基的第一条广告语“好吃到让你舔手指”非但没有博得大多数中国顾客的青睐，反而让他们觉得舔手指是很不卫生的行为，一位经理人如是表示。 1 包含直营店和加盟店。加盟店规模不等，从只有一家门店的个体经营到上市门店。 2 其他品牌包括雀巢（雀巢和雀巢咖啡）、丰田（丰田和雷克萨斯）、宝洁（吉列与金霸王）、路易威登（路易威登与酩悦）。 3 苏敬轼毕业于台湾国立大学化学工程系，获宾夕法尼亚州立大学化学工程硕士学位，沃顿商学院MBA学位。加盟肯德基前，先后效力于宝洁德国和台湾分公司。 2
中国百盛餐饮集团 9-511-040 1992年，百盛集团大大加快了扩张步伐。当年，邓小平发表了著名的南巡讲话4。在谈到邓小平南巡之旅对百盛集团中国业务的影响时，苏这样说道： 在南巡讲话中，邓小平提到：“现在的发展速度太慢。全国其他地方都要开放起来。”几乎一夜之间，我们的电话就被打爆了。各省市纷纷开始寻求外资。当然，麦当劳（1990年在深圳开设了第一家门店）也接到了同样的电话。我们必须做出抉择：是聚焦四个一线城市，与麦当劳血战到底，还是开拓其他市场？肯德基的大本营在上海，不可能在短时间内占据深圳或广州市场，那里是麦当劳（总部在香港）的地盘。于是，我们决定要做就把生意做到全国。我们迅速建立起16个“根据地”，大力发展覆盖全国的配套供应链网络。 苏敬轼希望将肯德基建成全国性的连锁餐饮品牌，做到“植根中国，融入中国”。对此，他解释说： 即便回到最初，我依然要说我的理想是，希望有一天肯德基能开遍中国的每个角落，哪怕是最小的村庄。但它们不再是以外国企业的身份，而是当地社区的一份子。我们希望人们能为镇上开了一家肯德基而感到快乐。我们可以让肯德基同人们的生活紧密地交织在一起。我们要汲取美国快餐模式的精华，然后对其进行适当调整，从而满足中国消费者的需求。 组建团队 企业的壮大离不开人员投入，对此，苏表示： 我们希望多点开花，但当时缺兵少将，既没有中国区负责人，也没有普通员工。我们必须以中国为大本营，而不是从台湾或香港远程遥控。人员最好之前有餐饮工作经验，中文读写能力强，且了解中国消费者。我将目标瞄准台湾麦当劳、新加坡、香港和马来西亚等地肯德基的华裔员工。薪酬不是我吸引他们的关键，“机会”才是我抛出的最大卖点。我是这样游说他们的：“我们有机会一起成就卓越。麦当劳的模式已经固定，很难再有大作为。肯德基还是一张白纸。我们完全有机会开创一片新天地。我们可以把肯德基品牌打造成任何我们想要的模样。”就这样，我的麾下多了50个人。他们中多数人至今在和我并肩作战。 陆穗雯，苏的得力干将之一，现任百盛中国区首席营销官。早前生活在台湾，后前往美国完成高中和大学学业，1984年返回台湾。以管培生身份加入麦当劳时，麦当劳正值起步期。八年里，她积累了丰富的餐饮运营和培训经验。1992年，苏敬轼主动找到她。回忆起苏的“穷追猛打”，陆穗雯表示： 4 1992年春，邓小平视察南方多省市，发表讲话呼吁中国加大改革开放力度。南巡讲话为1989年6月天安门事件后完全处于封闭状态的中国注入了一针强心剂。 3
9-511-040 中国百盛餐饮集团 Sam打来电话说，希望我能加入肯德基。当时，我并不想到大陆工作，也不想加入肯德基。在台湾，肯德基遥遥落后于麦当劳。所以，我拒绝了。Sam每隔几个星期，就给我打次电话。一次，他在电话中，问我还有什么工作是我之前一直想做却没有做过的。我说营销和采购，因为我不喜欢其他餐厅营销和采购的方式。两个月后，他再次给我打来电话，主动向我提供这两份工作。他就这么穷追不舍，直到我答应为止。 朱宗毅也是较早跟随苏打天下的战友，现任百盛中国区总裁、首席运营官。和陆一样，在苏找到他的时候，他也正效力于麦当劳台湾公司。他表示：“麦当劳是一家伟大的企业，但作为在台大陆人，能回到祖国的怀抱工作是我一生梦寐以求的事。” 所有权 百盛在中国刚起步那会，中国政府不允许外资单独运营，一定要找一个本土合作伙伴。北京的第一家肯德基和必胜客都是通过合资企业运营的。百盛集团希望在西安等内陆城市试点特许加盟模式（特许加盟是快餐业常见战略，可以快速渗透新市场，并产生大量的预付现金收入）。早期，可以说是本土合作伙伴和加盟商帮助百盛克服了一个个经营困境，比如获取政府批准、以最优惠的价格拿下黄金地段、让工人不惜放弃铁饭碗加盟肯德基，以及保障供应和分销。 九十年代初，政府逐步放宽外资所有权限制，百盛迅速调整战略，转向直营模式。新战略有利于集团实施统一的质量标准，集中采购，同时加强品牌建设。朱宗毅表示：“我们深知，直营模式才是确保服务质量一致和卓越的最佳方式。” 投资建设供应链 在多数国家，百盛餐饮集团主要依赖第三方食品服务公司和物流供应商为餐厅供货。九十年代的中国还没有这类第三方供应商。为满足快速扩大的门店网络需求，1997年，百盛开始自行组建分销公司。苏敬轼表示：“要想门店开遍全国，我们就必须建自己的仓库和车队。当一个区域内只有为数不多几家门店时，自建分销网络的成本非常高，但这对确保足够、安全、一致的食品和配料又是不可或缺的。循序渐进是成就不了霸业的。我们可以展望未来10或15年的目标，然后据此构建能够达成目标的系统。” 百盛集团致力于将中国境内采购进行到底，直接同本地原材料供应商合作，协助他们积极改进质量，确保食品安全，同时加大产能。这点对肯德基的招牌产品鸡肉尤为重要。苏表示：“我们一贯极为重视供应链发展。与供应商通力合作，助其扩大产能。我们强调知识转移的重要性，甚至安排供应商远赴海外取经。我们双方的目标是一致的。一份耕耘，一份收获，这些他们都能看得见。” 4
中国百盛餐饮集团 9-511-040 百盛质保部开发了一套综合质量管理流程和供应商评级体系，简称“星级评估体系”（STAR，即供应商追踪评估与认证体系），1997年开始在全国范围推广。星级评估体系的实施使百盛得以迅速确定并重点关注表现最佳的供应商，提高产品整体质量，降低成本开销。 加速推进 1997年，肯德基、必胜客和另外一个餐饮品牌从百事集团分离出来，组建独立企业三康速食Tricon（后更名为百盛）。百事集团斥资近1亿美元深耕中国市场，在33个城市经营餐厅超过100家，直营和加盟店销售额增至3亿美元。在百事集团引领下的那些岁月在苏敬轼眼中充满了“狂野西部的戏剧性色彩”：“百事集团不是做快餐的。没人真正懂行。我们每走一步都会向他们报告，只要我们业绩好，他们也乐得当甩手掌柜。1997年，三康速食成立时，中国市场占据了公司战略的核心位置。公司首份使命宣言如是说道：“我们要成为中国，乃至全世界最优秀的餐饮企业。”苏表示：“这是一个千载难逢的机遇，我们要大干一场。”同年，他被任命为中国区首任总裁。 1999年，第300家门店在中国开业。同年，百盛估计有超过200万中国人每天都会光顾肯德基，而AC尼尔森的调研结果显示，肯德基已成为中国城市居民最熟悉的全球品牌。2002年之前，百盛一直保持着一年开100家新店的速度。2002年，苏敬轼要求团队把速度再升一个台阶。陆穗雯表示：“一年开100家新店的成绩，我们已经觉得很了不起了。但Sam一直不满意，说：100家又怎么样？如果我们一年开400家，我们是否需要另辟蹊径？有什么能力是我们欠缺的？于是，大家开始群策群力，绸缪计划。” 面对一年开400家新店的目标，发展业务（如选址、租赁合同谈判、建筑与许可）、供应和分销以及培训（培训新店长和新员工）等环节的每个步骤都要重新进行调整。朱宗毅报告说，人力资源是限制增长的最大瓶颈。他表示：“人员能力决定了门店数量。我们决定让每间餐厅都承担起培训新员工的角色，只有这样才能确保充沛的人员储备。”2008年，新店开张数突破500家（附表6：新店开张发展历程）。 百盛中国事业部，2010年 到2010年10月，百盛在中国共有餐厅3600多家（附表7：餐厅分布图）。其中，超过90%为直营店，这个比例在美国和其他国家只有15%和12%。2010年三季度，开业一年以上门店销售额增长6%，美国只有1%。三季度中国门店营业利润率超过25%，远远高于美国的14%。2010年，百盛在中国共有员工25万人，平均每年招聘并培训新员工3万人。 5
9-511-040 中国百盛餐饮集团 肯德基 按照美国标准，中国的肯德基门店规模算大的（占地300-450平方米，美国为180-280平方米）。多数门店都开在客流量很大的地方。有些门店沿街而设，许多则位于零售或办公大楼内。大部分门店提供早餐，三分之一门店全天候24小时开放（主要在大城市）。2002年，肯德基在北京郊区开设了首家汽车餐厅。 比起美国，中国肯德基餐厅更具时尚气息，内部以经典的红白两色为主基调。室内和户外广告牌上是山德士上校（肯德基的创始人）的亲切笑容。店内设有很长一排柜台，多张订餐台，员工统一着装，仪表整洁。每间餐厅都设有一位女招待，负责招呼顾客，为小朋友组织活动。店内座位宽敞，窗明几净，温度适中，顾客想呆多久都可以。朱宗毅表示：“我们想把肯德基打造成一个适合家庭聚餐、学生聊天和做功课的地方。”（附表8：照片。） 中国肯德基餐厅的菜单比较长，一般有50款品项可供选择，美国只有29款（附表9：中国肯德基餐厅的菜单）。除了传统配方的炸鸡外，肯德基坚持推陈出新，为中国顾客奉上更多适合其口味的美食，比如香辣鸡肉制品和多款地方美食。高级副总裁、首席供应官裴华庆（Joaquin Pelaez）表示：“我们的传统模式是，把美国的美食带到世界其他地方。但这种模式在中国行不通。在中国，民以食为天。所以，肯德基必须做出调整。Sam一开始就看出了这点。”（附录A：中国美食的背景资料）。 肯德基推出的本土特色美食包括，撒有特色酱料的鸡肉卷、鸡肉汉堡包、鱼肉堡、鲜虾堡（新鲜出炉的面包配上三明治）；最受欢迎的中国特色美食是蛋挞、油条（通常在早饭摊上有卖）和豆浆。粟米棒颇受青睐，不过肯德基把在美国很畅销的凉拌卷心菜，换成了由玉米、胡萝卜和蘑菇组成的蔬菜色拉，最近更是添加了两款特色米饭。朱宗毅表示：“中国顾客喜欢结伴出来吃午饭。很有可能有人想吃米饭。食物种类越多，回头客也越多。”对此，一位年轻女白领表示：“我们吃的不是鸡，是午饭！” 全国各分店采用同一份菜单；但辣味等级各地不同。朱表示：“不同地区顾客对辣味的喜好程度不同。我们试图推行统一配方。结果，上海顾客抱怨太辣，四川和湖南顾客又觉得太淡。众口难调，于是，我们决定根据区域调整配方。” 多数产品在店内完成烹制。冰冻鸡肉运到后，在店内完成配面包和油炸工序。由于产品种类很多，中国肯德基餐厅的“后台”远比普通快餐店复杂。中国餐厅的员工数一般在60人左右，美国餐厅在35人左右。和美国一样，中国餐厅也是先把食物烹制好，保持一定的库存，并非现点现做。食物最好能在烹制后，马上被人买走。客流量大就能保障这一点。苏表示：“美国餐厅品种没那么多，因为他们没有那么大的客流量。”（附表10：中美肯德基餐厅对比。） 一个美国人在第一次光顾上海的肯德基后，这样说道： 6
中国百盛餐饮集团 9-511-040 美国人眼中的快餐店，无外乎是填饱肚子的地方，食物味道不错，价格便宜，速度又快，但大多都是不健康的垃圾食品。中国人则完全将其视为餐厅来对待。店内一尘不染，服务员笑容可掬，仪表整洁，而且菜品种类丰富齐全。除了炸鸡外，菜单上几乎没有一款食物是美国顾客熟悉的。超级本土化。 一般光临一次肯德基，顾客消费金额在美元到美元。平均每隔三个月光临一次，不过这要取决于他们对肯德基的热衷程度。肯德基顾客群很广，老少皆宜。 过去五年，百盛中国将发展中心逐渐转移到小城市。2009年，大小城市的肯德基门店数不分伯仲（参见表A），相较五年前，大城市还占60%之多。陆表示，肯德基在一二线和小城市采取的定位截然不同。 在一线城市，肯德基更注重功能性。竞争也更激烈。我们会密切追踪价格变化。对小城市来说，肯德基更多的是一个让人向往的地方，遇上特别高兴的事才会去。菜单价格全国统一。相比大城市顾客，小城市顾客的消费金额一点也不少，不过光顾频率要少一些。不过，正是因为他们只有在特殊情况下才会光顾，他们对花多少钱反而不是很在意。 7
9-511-040 中国百盛餐饮集团 表A 截至2009年12月，肯德基在中国的门店分布 城市等级 进驻城市数量 总人口（百万） 门店数量 1 4 52 642 2 26 81 814 3 60 65 413 4,5,6 566 140 1,003 总计 656 338 2,872 必胜客 必胜客在中国的定位是“全套服务餐厅”，旨在“以三星级的价格为顾客奉上五星级的用餐体验。”餐厅装璜时尚现代（附表11：照片），菜式种类花样繁多，足足有30页之多。陆表示：“对中国顾客来说，花式品种多多益善。他们已经吃腻披萨了。”开胃菜包含：鸡翅膀（最受欢迎）、炸鱿鱼和洋葱圈等。披萨（分厚薄两种）和意大利面上撒有适合中国顾客口味的原料，比如放入了虾、鱿鱼和蟹腿的海鲜披萨，黑胡椒培根意面等。主食有牛排、羊排和鲑鱼卷等众多选择。其他舶来美食还包括用大蒜油烹制的蜗牛、蛤汤、提拉米苏（意大利甜点）、法式薄饼和Espresso咖啡。 必胜客的价位要高于肯德基，吸引的目标客户群一般年龄略长。但是，从2010年开始，百盛决定主攻年轻顾客群，不仅菜单中添加了多款价格较低的“小食”，还向大学生发放折扣卡。陆表示：“我们希望年轻人能和必胜客共同成长。必胜客选择很多，丰俭由人。以前，只有69元（约合10美元）的披萨，现在还增添了29元（约合美元）和49元（约合7美元）价位的披萨。”必胜客不断推出新品，比如“午市商务套餐”（保证15分钟内供应，有固定几款选择）和“下午茶系列”（咖啡配甜点，叫板星巴克）。陆表示：“每天不同时段，我们都会照顾到顾客的不同需求。下午茶在白领中非常受欢迎。他们喜欢在优雅的环境下，闲坐桌边，享受一段悠闲的午后时光。下午的上座率从20%增至80%。” 组织与文化 思古及今，要在中国商界成就一番伟业，尤其是这桩事业需要依托全国各地数以万计年轻人的努力，仅仅把餐厅做好还不够。苏表示：“我们需要创建学习型组织，在生产产品的同时，培养经理人和商业领袖。为了保持发展动力，我们必须在构建品牌的同时，重视人才培养。这些可不是在课堂上能够学到的。”他继续说道： 我们的挑战在于如何做出最正确的决策，然后充分实施。我坚信合作的重要性。我对人员的选择标准是：要有人情味，好学、健谈、懂授权、知付出。自私自利要不得。中国不像美国那样拥有鲜明的个人主义色彩。我们这里球星很少，因为没人会说：“把球给我，我来射门”。中国人强8
中国百盛餐饮集团 9-511-040 调的是团队合作、圆润通融、顾及别人的感受以及给人面子。但同时，我们又不乏美国人的激情和斗志。我相信，这种中西方文化的结合是最适合我们的发展模式，也是我们一直试图追求的目标。 公司组建了正式的跨职能培训指导委员会。苏敬轼在团队成员眼中是一个耐心但要求极为严格的上司，喜欢问各种问题，并亲自传授“改进决策制定”的课程。他表示：“决策的好坏决定了一个领导者的优劣。制定决策和解决问题不一样。有人很容易就推迟决策，或是服从领导。人最大的敌人就是自己。” 委员会由若干初高级管理者组成，重点负责培训人员，创建并在组织内传播专业知识。朱表示：“每开一次会都是一个学习过程。我们相互学习，共同决策，反思相同的目标。”高级管理者主要起到协调作用，常常在苏发表意见后，进行调解。陆表示：“初级经理可能才来百盛没几年，有些甚至才来几个月。如果Sam反对，他们自然而然就会服从领导。但是，大多数时候，Sam只是为了让我们把问题看得更透彻一些，迫使我们超越三个主流想法，提出新建议或给出反对理由。这是他指导课程的一部分。” 高层还可以通过委员会筛选未来新星。 裴华庆评论说：“百盛中国区整个组织都以学习为核心。我来中国六年了，这里总是那么热血沸腾，让人依依不舍。日新月异的变化呼唤创新、灵活性和快速决策。当我回到美国，简直就像是在看一部慢动作电影。” 市场营销 自登陆中国，肯德基便一直以洋品牌定位。然而，不同于多数坚持西方传统的洋品牌，肯德基的领导者决定通过产品本地化和多样化营销模式，对品牌不断进行发展，从而彰显中国消费者的特色。例如，肯德基的营销对象瞄准各个年龄层的家庭和朋友，麦当劳营造的则是时尚、年轻、新潮的品牌形象。（附表12：品牌形象追踪结果。） 最初十年，肯德基的营销计划以家庭为重心，推出了特别的儿童套餐和吉祥物“奇奇”，深受小孩子的欢迎。许多餐厅设有儿童游乐区域，女招待在家长用餐时，教小朋友唱英语歌、跳西式舞，玩得不亦乐乎。肯德基已成为小朋友开生日派对的热门场所，届时“奇奇”会现身为小朋友庆生。 随着第一代吃肯德基的孩子逐渐长大，陆表示，公司的营销计划也随之改变：“这代孩子如今已步入豆蔻年华，我们需要用更新潮的产品来吸引他们。除此之外，新一代的孩子喜欢电子游戏胜过玩偶和塑料玩具。我们要在保持儿童套餐传统的同时，发扬创新精神，紧跟他们的步伐。” 品牌广为人知后，营销计划必须更具深意和内涵。行业竞争日益激烈，其他西方餐饮连锁店、本土餐厅、大排档和快餐连锁店，均向肯德基发起猛烈进攻（附录B：中国竞争对手信息）。苏表示：“本地餐馆便宜又便捷，但随着近期若干食品9
9-511-040 中国百盛餐饮集团 安全问题的爆发，消费者开始质疑食品安全，尤其是大排档的食物。食品安全始终是肯德基的重中之重。在这里，顾客能找到心灵的宁静。” 肯德基营销团队瞄准每天不同时段的用餐机会。2002年，部分肯德基门店开始提供早餐。陆表示：“租金占经营成本的大头。提早营业时间有助于分摊固定成本。但是，肯德基在美国是不提供早餐的，所以我们得从零开始设计一份早餐菜单。”在市场调研的基础上，我们提出了若干早餐种类。陆回忆说：“Sam问起早餐有没有粥。当时粥并不在我们的列表上。我们只问了顾客平常早饭吃什么，并没有问他们想吃什么。调查发现，自己在家很难做粥，而且卖粥的店也不多。于是，我们创建了一套系统，利用现成的炊具，连夜熬制多款新鲜花式粥。如今，粥已成为肯德基最畅销的早餐。” 苏表示，肯德基花式粥的成功表明，身为洋品牌的肯德基，可塑性非常强，传统中式早餐照样做得有声有色。这为丰富菜单提供了更多可能性。陆说道：“从推出粥这件事上，我们还可以总结出，仅仅依靠市场调研，收集客户数据是不够的。这与专业知识无关。你得问对问题，这就需要你具备一定的背景知识。” 采购与物流 百盛有500-600家供应商。公司政策规定一切原材料尽可能在中国购买。2010年，从鸡肉到生菜再到纸制品，一切原材料均在本地购买，除奶酪（中国乳制品行业尚处于襁褓期）、一半土豆（百盛同麦凯恩食品公司在东北加紧合作，提高供应），冰冻玉米棒（中国没有甜玉米；百盛计划引入美国的甜玉米），鸡翅膀（由于中国供应有限，部分从巴西采购），以及若干特制项目，比如塔巴斯哥辣酱油。 百盛倾向同垂直整合供应商展开合作。裴华庆表示：“中国食品产业鱼龙混杂。有些供应商在行业里确实数一数二，但许多并不是。我们要从源头抓起，从农民，甚至是从饲料公司抓起，确保食品安全。在谈到奶源安全性时，裴表示： 中国乳制品行业极度分散。许多农民养牛不足一打，每天两次用自行车将牛奶送至收奶站。与我们合作的东北乳制品公司，给送来的每桶牛奶量温度。新鲜牛奶是温热的，所以冷牛奶一律不接受。除此之外，他们还会对每桶奶进行快速检测，确保牛奶内未加入任何添加剂。奶源入厂前，每次留一小罐样品。进厂后，继续对奶源进行检测，确保蛋白质含量和化学成分符合标准。 百盛不遗余力地面向中国所有食品企业（不只是其供应商）宣传食品安全和最佳实践（包括风险管理流程）。裴表示：“我们是政府眼中食品安全方面的标杆企业，行业榜样。”中国出台新食品安全法之际，百盛努力游说政府，将食品服务业连同包装品制造商的需求一起纳入考虑范围。裴表示：“中国新颁布的食品安全法拥有扎实的科学基础，借鉴了众多最佳实践，是一部非常有力的法律，但全面实施还有待时日。” 10
中国百盛餐饮集团 9-511-040 采购部门的艰巨任务之一是保障产能。裴表示：“我们的头号挑战是如何发展足够的供应能力，满足全部业务需求，实现计划增长目标。去年，我们同三家主要禽肉供应商签订了为期三年、价值50亿元人民币（折合亿美元）的采购合同。此举是为了鼓励他们后向整合养鸡业，从而保障鸡肉供应。我们希望能够鼓励最优秀的供应商去投资。与此同时，我们也鼓励竞争。这对我们，乃至整个行业都有好处。” 除了强大的采购能力外，百盛还拥有中国最先进、最综合的冷链系统。2007年，一位分析师在报告中这样写道：“百盛在中国拥有仅次于中国部队的分销系统，可谓遍地开花。它进驻的某些省市就算是麦当劳倾注10年光阴也无法企及。”到2010年，百盛分销网络已建成11个全服务物流中心（活动包括库存管理、客户服务、运输和仓储管理），以及6个“卫星”中心（仅包括仓储管理和运输）。最大的物流中心位于北京和上海。“卫星”中心旨在支持偏远地区。以距离沿海数天车程的新疆为例，百盛在西安建有仓库，通过火车将物资运往新疆（附表13：百盛分销网络分布图）。 物流中心通过电子邮件接收餐厅订单。市区餐厅的订单，要等到夜晚街上人潮退去后发送。中国的运输卡车要比美国的小，这是为了能在拥挤的地方灵活穿梭，卡车分三个车厢，分别存放干货、冷藏品和冷冻品。每辆卡车一晚上能送六到九家货。每间餐厅一周收三到四次货。 冬天，中国的路况非常糟糕，堵车长龙有时延绵数公里。对此，百盛制定了应急方案，包括在部分省市临时租赁仓库存放货物。该方案在台风易发地区得到了很好地应用。其他应急举措还包括保留货机仓位，以便必要时，空运物资。 2008年，百盛将旗下物流业务另外组建了一个独立公司，由来自黄货柜中国区资深运输官Roland Chong执掌帅印。裴表示：“新结构能让公司加大对成本的关注力度。” 门店开发 百盛拥有一支450人的开发团队，每年两次对大量潜在门店地址进行评估。新店计划批准后，就会启动租赁谈判（通常为10到15年）和建筑工程（通常只需要装修内部）。从选址到开业，一般需要四到六个月时间，相当于美国或其他国家新店开业用时的一半。朱表示：“中国充满了勃勃生机。一夜之间，就有大楼拔地而起。看看政府造高铁的速度有多快，你就知道了。”（附表14：门店开发流程信息。） 新店开发成本约为400万元人民币（折合60万美元），远低于美国水平。肯德基单店营收约为140万美元（美国为100万美元），必胜客为110万美元。直营店利润率超过20%，百盛向加盟店收取6%的加盟费。 11
9-511-040 中国百盛餐饮集团 门店运营 门店绩效取决于一年三百六十五天与数以万计顾客打交道的经历，以及服务与产品的一致性。为建设并维护品牌，每家店的产品和服务都必须做到100分，不容丝毫松懈。运营团队还必须确保新店一开业就有训练有素的人员上岗。朱表示：“如果我们打算在此开店，我们必须聚焦人员培养，必须落实好系统和流程，保障顺利实施与业绩增长。” 餐厅总经理负责门店的前端（服务顾客）和后端（烹制新鲜安全的食物）工作，监督物资定购、设备维护以及人员调度。由于每间餐厅都是培训场所，餐厅总经理还需要具备培训技能。百盛每年都会从大学毕业生中招募管培生。他们是未来的餐厅总经理，需要接受两到四年的培训，熟悉掌握餐厅工作的各项流程。“相比美国，这里要学的东西特别多，因为每个品牌下面都有许多产品。我们有一支大型团队专门负责设计培训材料，涉及技术、视频、在线培训和模拟，”朱解释说。 多数餐厅工作人员为兼职，其中以大学生居多（各城市情况不同）。朱表示，找那么多学生兼职是出于业务需要，但要让他们融入公司确实是不小的挑战。谈及百盛如何说服家长让孩子来兼职时，朱表示： 在中国，年轻人/在校大学生兼职打工还是桩新鲜事。许多孩子都是独生子女，这意味着他们在成长过程中与人打交道的经验不多，反而和电脑为伍的时间比较多，这对他们未来踏入社会是不利的。家长们要信任我们，我们提供的是一个健康安全的工作环境。来百盛兼职，为学生开启了一扇认识外界的大门，有助于他们学习如何与人交际、合作共事，珍惜团队成绩，与人分享快乐。有些人即便只工作了三个月，也同样能有所收获，而且还有可能成为我们的终身客户。 所有工作人员严格按照西方服务标准及餐厅运行方式接受培训。裴表示：“为保障食品安全，我们不惜采取极端举措，比如对运营和卫生举措实现标准化，将食物处理全过程落实成文字规定，甚至连员工的个人卫生也不放过，对他们的着装、头发以及洗手频率都有着极为严格的规定。” 百盛公共事务与政府关系副总裁王群表示：百盛为西式客服在中国的生根落地做出了卓越贡献，“肯德基是最早一批提出客户服务理念的餐厅。对原本没有客服概念的中国餐饮文化来说，肯德基的出现无疑是一大巨变。在集体主义社会，没有人关心个人感受。肯德基成为众多商家纷纷模仿的对象。如今，大城市的许多餐厅和商店都极为注重客户服务。” 新品开发 相比美国同行，百盛中国在新品开发方面的投入力度更大。裴表示：“我们必须不断推陈出新，因为中国顾客期待花样越多越好。我们部门一年要推出85到12
中国百盛餐饮集团 9-511-040 100种新品，相比之下美国只有区区一到两款。”新品以特别促销形式面市；表现最好的几款才有可能常驻菜单或重返市场。 新品开发由委员会负责，每个餐厅品牌设一个委员会（肯德基、必胜客以及处于试点阶段的中式快餐品牌东方既白）。每个委员会下设营销（确保客户满意）、运营（确保在内完成生产）、供应链（确保3000多家门店都能有货供应）以及产品安全（确保产品在送往供应商之前，所有规格符合法律要求）。苏是所有产品开发委员会的成员。 随着时间的推移和经验的累积，经理对客户的口味越来越了解，他们经常会问这些问题：“应该卖哪种鸡肉？”（相比白肉，中国人更喜欢红肉），“哪种面包最好用？”（相比硬壳面包，中国人更喜欢软面包），“食物要怎么个辣法？”（四川的辣料入口就有感觉，美国的黑胡椒调料则要到喉咙口才有辣味）。裴表示：“我们还打算推出咖喱口味的美食，务必要展开深入调研为客户奉上最完美的选择。中国顾客喜欢什么样的咖喱味道？不能只依靠化学分析。我们设计了一份感官剖析表，食谱交由供应商设计，由当地人组成的品尝小组经过培训后，品尝咖喱。他表示： 人人都以为只有美国才有创新。其实是谈的人多，实际做的人很少。我们在中国做的一切才和创新、学习有关。在这里创业可不只是推出一款新的三明治或披萨那么简单。我们要思考长远目标，然后采取行动，一步步向目标靠拢。作为一个组织，我们要去寻找真正适合中国顾客的口味。这个过程得到了公司全体员工的热情参与。再没有别的公司会像百盛的最高管理层那样，每个月用三天时间讨论创新。我们有专门的流程和规范去不断挑战自我，也做好了充分的心理准备。 未来 2010年10月，市场行情水涨船高，苏敬轼对公司未来充满信心。中国经济活力四射，增速远超西方国家。中产阶级超过3亿人，到2025年有望达到8亿人。年轻有为、受教育程度高的海外华人纷纷选择回国创业。即便如此，依然有一个问题困扰着苏： 我想起90年代中期我在美国参加研讨会时被问及的一个问题。当时，有与会者问我：“你为什么要把垃圾食品带到中国？”这促使我开始思考品牌的定位。有两个问题一直盘旋在我脑中：人们是如何决定吃什么的？为什么麦当劳和美国的肥胖问题息息相关？ 谈到个人的用餐决定，苏认为中国人有着优良的饮食传统，食材种类十分丰富。但是，随着日子越来越好，新的问题诞生了。人们的饮食习惯开始改变：碳水化合13
9-511-040 中国百盛餐饮集团 物的摄入大量减少，从脂肪和蛋白质5中摄入的卡路里严重过剩，同时蔬菜却吃的很少。再加上人们越来越喜欢以车代步，乘坐电梯，运动量大幅减少，致使问题更加复杂。 在快餐与肥胖的关系上，苏认为食品公司和连锁餐厅没有尽到充分的责任：“传统的快餐模式就是把有限的几款食物，尽可能地卖出更多。消费者反复吃的都是同样的东西。这样制作起来固然简单，却无法平衡膳食。看看美国快餐店里卖的大杯饮料吧。我们真的是太贪婪，太短视了。” 苏的担心不是没理由。2002年，中国医疗科学研究会进行的一项综合调查显示，%的中国成年人超重（1982年为6%），%的人被临床诊断患有肥胖症（6000万人）。到2005年，肥胖症患者数量增至7000万到9000万，占世界肥胖总人口的三分之一。青少年的肥胖问题更为严峻。中国许多孩子都是独生子，从小备受大人宠爱，总被要求吃得越多越好。2009年《中国儿童营养与健康报告》显示，“中国超重及肥胖儿童的人数已经突破1200万，占世界肥胖儿童总人口的三分之一。7到17岁青少年的肥胖比率在过去十年间增长了三倍，达到了%。” 苏决定主动出击。2005年，他率先提出“新快餐理念”，注重食物的多样性、质量、口味、烹饪平台以及用餐场合，用20个字来概括就是：“美味安全、优质快速、营养均衡、健康生活、植根中国。” 原本就很丰富的菜单，如今品种更加多样化。苏表示：“我们要以身作则，不能守着一份简单的菜单不放。相比传统的快速服务餐厅模式，现在难度大多了。我们是主营炸鸡的肯德基，但我们还增添了烤鸡、三明治、面包、鱼、虾和牛肉等多种不同动物蛋白。我们推出了多款中国顾客很喜欢的蔬菜产品。我们没有一味鼓动顾客吃更多鸡肉，而是向他们宣传平衡膳食、饮食多样化以及节制饮食的重要性。 肯德基取消了“超大尺寸”的汉堡，只提供可以节省数元的套餐（24元套餐，含薯条和饮料，单点需要26元）。儿童套餐含蔬菜和果汁，可以根据要求更换薯条和饮料。餐垫上印有教育和营养方面的信息。女招待给孩子们上营养课。 百盛开始在民间组织体育活动，其宣传口号“锻炼每一天，健康一辈子”深入人心。针对男生，百盛特别组织了少年篮球赛。到2010年，共有438个城市的26万人参与此项活动。针对女生，百盛则赞助了学校的体操和舞蹈课程。 在更广泛的层面上，百盛积极游说政府重视肥胖问题，敦促政府官员加强宣传教育力度。百盛营销团队与卫生部合作展开营养知识普及活动，“奇奇”现身学校介绍营养知识。不仅如此，百盛还成立了专门的基金，为研究与餐厅食物及城市生活方式有关的健康项目提供资金支持。 5 1982年到2002年，城市人口人均每天肉食量翻倍，农村人口人均每天肉食量增至原来的三倍。乳制品和鸡蛋的消费量也增长超过三倍。 14
中国百盛餐饮集团 9-511-040 通过发布食品安全白皮书，向中国行业协会提交报告，百盛积极面向中国餐饮业推广其“新快餐理念”。苏更是敦促同行发扬爱国主义精神，同他一起倡导快餐健康新理念。他表示：“国民对餐饮业有信心有助于中国发展。但是，中国餐饮业99%都是本土企业。发展壮大是他们唯一的关切。许多企业甚至做梦都想上市，压根不关心食品健不健康。” 那么，关心食品健康会不会只是百盛激情扩张之旅的一段小小插曲？将肯德基打造成为健康饮食场所的定位，会不会毁了它的成功根基？苏有没有从美国快餐业的发展历程中汲取正确的经验和教训？抑或他是否找到了放之四海皆准的模式？苏认为，在中国再开万家门店绝对没问题。关于未来何去何从，他能否把握住正确的方向？ 15
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表1 百盛背景 百盛是从百事集团（共五个品牌）剥离出来的三个品牌独立成立的公司。70年代，百事集团收购必胜客和塔可钟，自此进入餐饮业，并于1986年将肯德基收入囊中。三个品牌在百事集团的领导下，一路高歌猛进，成功打开诸多国际市场。各品牌各自为政，需达到各自的财务指标。公司管理层只求结果，不参与过程。一位经理人回忆说：“一年能见集团管理层两次，分别是年度规划评估和人员规划评估。如果见面次数多了，就表示你有麻烦了。” 到90年代中期，百事集团总体业绩以及餐厅经营开始走下坡路。1997年，百事剥离餐饮业务——肯德基、必胜客和塔可钟，集中力量发展饮料和零食业。三个餐厅品牌组建成一家独立上市企业三康速食。2002年，公司收购Long John Silver’s（海鲜快餐连锁店）和A&W All-American Foods（以漂浮沙士、热狗和汉堡包著称），并更名为百盛餐饮（Yum! Brands），以反映其不断扩大的品牌组合，以及纽约证交所上的股票代码（NYSE：YUM）。 2010年，百盛名列财富500强榜单第216位，2009年创收近110亿美元。四个餐饮品牌——肯德基、必胜客、塔可钟与Long John Silver’s分别是炸鸡类、披萨、墨西哥食物以及海鲜快餐等类别的全球领导者（参见以下描述）。百盛旗下还有A&W和WingStreet（成立于2003年，以外卖为主的鸡翅连锁店，通常位于必胜客内）。公司形成多个“多品牌”事业部，将两个或以上品牌结合起来管理。 百盛餐饮品牌 肯德基。1952年，山德士上校在肯塔基州路易斯维尔创建肯德基，当时他卖出了第一份特许经营权，他用11种草药和香料调制出的秘方制作炸鸡。肯德基炸鸡按桶销售，很少作为单点，成为美国首家以外卖而非堂吃为主的快餐食品。1964年，山德士上校将肯德基卖给约翰·布朗先生（John Y. Brown）的投资集团，后者将肯德基发展成为拥有3500家加盟和直营店的大公司。1971年，肯德基被卖给Heublein公司。1986年，百事集团从RJ Reynolds（1982年收购Heublein）手中买下肯德基。 到2010年，肯德基已发展成为全球最大的炸鸡餐饮连锁店，全球拥有14,000家门店（美国有5,300家），每天接待顾客超过1200万人。肯德基传统菜单上包含“原味配方”和“超脆配方”（含骨头），小食包括凉拌卷心菜、土豆泥、肉汤、玉米棒和饼干，新产品有香脆鸡柳、鸡米花、含骨/无骨鸡翅，以及多款鸡肉三明治。2009年，肯德基推出烤鸡。 Long John Silver’s。Long John Silver’s总部位于肯塔基州路易斯维尔，是全球最大的海鲜快餐连锁店，全球拥有门店1200家，另外在百盛旗下的多品牌餐厅有200家分销点。菜单上提供面糊鱼、鸡肉和虾，薯条、凉拌卷心菜以及hush puupies。2002年，百盛收购Long John Silver’s（成立于1969年）。 16
中国百盛餐饮集团 9-511-040 必胜客。必胜客总部位于德克萨斯州达拉斯，是全球最大的披萨店，全美拥有超过7,500家餐厅，在全球97个国家和地区拥有门店超过5,600家。必胜客供应品种多样的披萨，面饼上覆盖各色配料。此外，还提供鸡翅。2008年，更是推出两款适合全家享用的意大利面食（四人份）。1958年，首家必胜客餐厅落户堪萨斯州威奇托，1972年开设首家国际分店。1977年被百事集团收购。 塔可钟。塔可钟总部位于加州欧文市，是美国首屈一指的墨西哥式快餐连锁店，供应墨西哥玉米面豆卷、玉米煎饼、油炸玉米粉饼、烤干酪辣味玉米片、玉米面豆卷沙拉以及其他多款特色美食。1962年，首家塔可钟在加州开业，创始人为格兰·贝尔，1978年将餐厅卖给百事集团。2010年，全美共有塔可钟5600家。塔可钟是美国快餐品牌中盈利第二强，其中墨西哥美食占54%。 17
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表2 百盛餐饮集团财务数据摘要（单位：百万美元，每股数据和数量除外） 2009 2008 2007 2006 2005 经营概述 收入 直营店销售额 $9,413 $9,843 $9,100 $8,365 $8,225 加盟许可费及收入 1,423 1,461 1,316 1,196 1,124 总计 10,836 11,304 10,416 9,561 9,349 停业及故障收入（开支） (103) (43) (35) (59) (62) 再加盟损益 26 5 11 24 43 营业利润 1,590 1,517 1,356 1,262 1,153 利息支出，净额 194 226 166 154 127 税前收益 1,396 1,291 1,191 1,108 1,026 净收益-包括非控股权益 1,083 972 909 824 762 净收益-百盛餐饮集团 1,071 964 909 824 762 每普通股基本收益 每普通股稀释后收益 扣除特别项目前每普通股 稀释后收益 现金流数据 经营活动现金流 $1,404 $1,521 $1,551 $1,257 $1,233 资本开支，不含并购 797 935 726 572 609 餐厅再加盟收益 194 266 117 257 145 普通股回购股份 -- 1,628 1,410 983 1,056 普通股股息 362 322 273 144 123 资产负债表 总资产 $7,148 $6,527 $7,242 $6,368 $5,797 长期债务 3,207 3,564 2,924 2,045 1,649 总负债 3,266 3,589 3,212 2,272 1,806 其他数据 年底门店数量 公司 7,666 7,568 7,625 7,736 7,587 未合并附属公司 469 645 1,314 1,206 1,648 加盟店 26,745 25,911 24,297 23,516 22,666 许可经营店 2,200 2,168 2,109 2,137 2,376 系统 37,080 36,292 35,345 34,595 34,277 美国同店销售增幅 (5%) 2% -- 1% 3% YRI系统销售增幅 报告增幅 (3%) 10% 15% 7% 9% 本地货币 5% 8% 10% 7% 6% 中国市场系统增幅 报告 10% 31% 31% 26% 13% 本地货币 9% 20% 24% 23% 11% 年末流通股 469 459 499 530 556 每普通股现金股息 $ $ $ $ $ 年末股价 $ $ $ $ $ 18
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表3 百盛餐饮集团合并损益表（单位百万美元，每股数据除外） 收入 2009 2008 2007 直营店销售额 $9,413 $9,843 $9,100 加盟与许可费 1,423 1,461 1,335 总收入 10,836 11,304 10,435 成本与费用，净额 直营店 食品与纸张 3,003 3,239 2,824 工资与福利 2,154 2,370 2,305 占用及其他营业费用 2,777 2,856 2,644 直营店费用 7,934 8,465 7,773 一般及管理费用 1,221 1,342 1,293 加盟与许可费用 118 99 59 停业与故障损益 103 43 35 再加盟损益 (26) (5) (11) 其他损益 (104) (157) (71) 成本与费用合计，净额 9,246 9,787 9,075 经营利润 1,590 1,517 1,357 利息费用，净额 194 226 166 税前收益 1,396 1,291 1,191 预提所得税 313 319 282 净收益-包含非控股权益 1,083 972 909 净收益-非控股权益 12 8 -- 净收益 1,071 964 909 每普通股基本收益 每普通股稀释后收益 每普通股股息 19
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表4 百盛不同区域的收入与经营利润（1998年-2010年3季度）（百万美元） 百盛收入 中国 国际 美国 百盛经营利润 中国 国际 美国 20 百万美元 百万美元
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表5a 百盛不同区域财务数据：中国（2010年3季度财报） 1998 2002 2007 2008 2009 2010 财年 财年 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 直营店销售额 $172 $511 $1,823 $460 $611 $784 $921 $2,776 $557 $714 $980 $1,101 $3,352 $698 $875 $1,172 $2,745 加盟及许可费及收入 8 20 64 11 14 19 20 64 12 14 14 15 55 10 12 16 38 收入 180 531 1,887 471 625 803 941 2,840 569 728 994 1,116 3,407 708 887 1,188 -- 2,783 食品与纸张 73 207 667 173 231 295 350 1,049 201 254 341 379 1,175 229 290 390 909 工资与福利 13 41 221 59 85 92 128 364 68 102 116 161 447 90 131 151 372 占用及其他营业费用 60 148 543 126 186 226 289 827 154 226 286 359 1,025 193 278 335 806 直营店费用 146 396 1,431 358 502 613 767 2,240 423 582 743 899 2,647 512 699 876 -- 2,087 一般及管理费用 30 39 128 24 44 39 58 165 27 45 45 71 188 30 51 55 136 加盟与许可费用 -- -- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 1 1 停业与故障损益 1 3 5 -- -- 1 3 4 1 3 2 3 9 -- 5 -- 5 其他损益 (5) (16) (48) (10) (9) (13) (8) (40) (10) (7) (12) (4) (33) (10) (7) (11) (28) 172 422 1,516 372 537 640 820 2,369 441 623 778 969 2,811 532 748 921 -- 2,201 经营利润 $8 $109 $371 $99 $88 $163 $121 $471 $128 $105 $216 $147 $596 $176 $139 $267 $-- $582 经营利润增幅 本地货币 -- -- -- 23% 26% 8% 10% 17% 24% 15% 32% 21% 24% 37% 33% 23% 29% 美元 -- -- -- 36% 42% 22% 20% 29% 30% 18% 32% 22% 26% 37% 33% 24% 30% 直营店销售 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 食品与纸张 工资与福利 占用及其他营业费用 餐厅利润率 % % % % % % % % % % % % % % % % % 直营店销售 $172 $511 $1,823 $460 $611 $784 $921 $2,776 $557 $714 $980 $1,101 $3,352 $698 $875 $1,172 $2,745 加盟店销售 171 353 1,020 173 226 288 316 1,003 193 212 221 233 859 162 187 253 602 大陆同店销售增幅 -- -- 12% 12% 14% 5% 1% 7% 2% (4)% 0% (3)% (1)% 4% 4% 6% 5% 系统销售增幅 本地货币 -- -- 28% 30% 30% 20% 15% 22% 12% 8% 11% 8% 10% 15% 15% 18% 16% 美元 -- -- 34% 40% 43% 32% 25% 33% 18% 11% 12% 8% 11% 15% 15% 19% 16% 传统新店开业总数 120 262 471 88 95 123 198 504 98 118 88 205 509 96 59 90 245 传统单店净增长 (22) 259 437 82 86 114 173 455 90 105 73 172 440 91 46 74 211 传统单店净增幅 -6% 42% 21% 3% 3% 4% 6% 18% 3% 3% 2% 5% 15% 3% 1% 2% 6% 21
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表5b 百盛不同区域财务数据：国际（2010年3季度财报） 1998 2002 2007 2008 2009 2010 财年 财年 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 直营店销售额 $1,667 $1,602 $2,759 $600 $653 $658 $746 $2,657 $479 $515 $573 $756 $2,323 $535 $534 $533 $1,602 加盟及许可费及收入 193 277 587 150 155 166 204 675 150 138 157 220 665 169 159 171 499 收入 1,860 1,879 3,346 750 808 824 950 3,332 629 653 730 976 2,988 704 693 704 -- 2,101 食品与纸张 587 556 840 187 211 211 246 855 157 168 188 245 758 174 172 170 516 工资与福利 402 355 707 152 167 169 189 677 119 130 144 193 586 134 137 133 498 占用及其他营业费用 466 469 880 183 205 204 242 834 146 160 177 241 724 166 169 163 498 直营店费用 1,455 1,380 2,427 522 583 584 677 2,366 422 458 509 679 2,068 474 478 466 -- 1,418 一般及管理费用 236 227 404 80 94 93 125 392 72 82 89 119 362 78 86 84 248 加盟与许可费用 -- 10 25 8 7 10 10 35 8 9 13 10 39 9 6 9 24 停业与故障费用 (16) 25 16 (1) 2 (2) 10 9 1 5 (1) 17 22 2 1 3 6 其他损益 (13) (15) (4) (1) -- -- -- (1) -- -- -- -- -- -- -- -- -- 1,662 1,627 2,868 608 686 685 822 2,801 503 553 610 825 2,491 563 571 562 -- 1,696 经营利润 $198 $252 $478 $142 $122 $139 $128 $531 $126 $100 $120 $151 $497 $141 $122 $142 $-- $405 经营利润增幅 本地货币 -- -- -- 11% 9% 4% 7% 9% 3% 3% (1)% 12% 4% 2% 7% 16% 8% 美元 -- -- -- 16% 17% 8% (3)% 7% (12)% (17)% (13)% 18% (6)% 13% 21% 18% 17% 直营店销售 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 食品与纸张 工资与福利 占用及其他营业费用 餐厅利润率 % % % % % % % % % % % % 10.% % % % % 直营店销售 $1,667 $1,602 $2,759 $600 $653 $658 $746 $2,657 $479 $515 $573 $756 $2,323 $535 $534 $533 $1,602 加盟店销售 4,597 5,914 10,112 2,615 2,633 2,802 3,440 11,490 2,644 2,373 2,652 3,654 11,323 2,904 2,785 2,907 8,596 同店销售增幅 -- -- -- 5% 4% 4% 5% 4% 6% 1% 0% (2)% 1% (2)% 1% 1% 0% 系统销售增幅 本地货币 -- -- 10% 9% 8% 7% 9% 8% 10% 5% 4% 2% 5% 1% 4% 5% 3% 美元 -- -- 15% 15% 15% 12% 1% 10% (3)% (12)% (7)% 5% (4%) 10% 15% 7% 10% 传统新店开业总数 545 789 887 165 170 224 432 991 158 210 179 411 958 109 175 194 478 传统单店净增长 97 396 481 104 95 135 280 614 93 104 (26) 322 493 34 73 86 193 传统单店净增幅 1% 6% 4% 1% 1% 1% 2% 5% 1% 1% 0% 2% 4% 0% 1% 1% 1% 22
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表5c 百盛餐饮不同区域财务数据：美国（2010年3季度财务报表） 1997 2002 2007 2008 2009 2010 财年 财年 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 1季度 2季度 3季度 4季度 财年 直营店销售额 $6,994 $4,778 $4,518 $1,034 $1,059 $1,040 $1,277 $4,410 $882 $923 $879 $1,054 $3,738 $763 $811 $791 $2,365 加盟及许可费及收入 376 569 684 158 167 175 222 722 164 176 176 219 735 170 183 179 532 收入 7,370 5,347 5,202 1,192 1,226 1,215 1,499 5,132 1,046 1,099 1,055 1,273 4,473 933 994 970 -- 2,897 食品与纸张 2,176 1,346 1,317 309 324 324 378 1,335 253 271 248 298 1,070 222 237 228 687 工资与福利 2,134 1,479 1,377 322 322 314 371 1,329 270 273 263 315 1,121 237 235 232 704 占用及其他营业费用 1,868 1,189 1,221 275 281 289 350 1,195 242 244 244 298 1,028 211 208 217 636 直营店费用 6,178 4,014 3,915 906 927 927 1,099 3,859 765 788 755 911 3,219 670 680 677 -- 2,027 一般及管理费用 589 469 564 130 129 125 163 547 110 111 109 152 482 104 109 110 323 加盟与许可费用 -- 39 34 11 9 13 21 54 12 17 16 34 79 14 8 14 46 停业与故障费用 213 23 14 (1) 6 4 21 30 2 14 4 26 46 2 6 2 10 其他收入 -- -- (10) -- -- -- 1 1 -- -- -- -- -- -- (3) (1) (4) 6,980 4,545 4,517 1,046 1,071 1,069 1,305 4,491 889 930 884 1,123 3,826 790 810 802 -- 2,402 经营利润 $390 $802 $685 $146 $155 $146 $194 $641 $157 $169 $71 $150 $647 $143 $184 $168 $-- $495 经营利润增幅 -- 15% (10)% (12)% (19)% (22)% (1)% (13)% 7% 8% 18% (23)% 1% (9)% 10% -2% 0% 直营店销售 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 食品与纸张 工资与福利 占用及其他营业费用 餐厅利润率 % % % % % % % % % % % % % % % % % 直营店销售 $6,694 $4,778 $4,518 $1,034 $1,059 $1,040 $1,277 $4,410 $882 $923 $879 $1,054 $3,738 $763 $811 $791 $2,365 加盟店销售 6,808 11,061 13,304 3,052 3,223 3,384 4,281 13,940 3,107 3,337 3,324 4,096 13,864 3,190 3,491 3,444 10,125 直营店同店销售增幅 1% 2% (3)% 3% 4% 4% 3% 3% (2)% 0% (6)% (8)% (4)% (2)% (2)% 0% (1)% 同店销售 -- -- 0% 3% 2% 3% 2% 2% (2)% (1)% (6)% (8)% (5)% (1)% 0% 1% 0% 塔可钟同店销售 -- -- 0% 9% 8% 9% 9% 9% 2% 1% (2)% (5)% (1)% (2)% 1% 3% 1% 肯德基同店销售 -- -- 0% 0% (5)% (6)% (3)% (4)% (7)% 3% (2)% (8)% (4)% (4)% (7)% (8)% (6)% 必胜客同店销售 -- -- 0% 0% 5% 5% (1)% 2% (3)% (8)% (13)% (12) (9)% 5% 8% 8% 7% 传统新店开业总数 447 349 64 68 94 37 363 66 53 61 86 266 51 40 41 132 传统单店净增长 (54) (140) (58) (54) (40) (29) (181) (33) (33) (37) (74) (177) (69) (18) (56) (143) 传统单店净增幅 0% (1)% 0% 0% 0% 0% (1)% 0% 0% 0% 0% (1)% 0% 0% 0% (1)% 23
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表6a 2000年到2010年（预测）新店开业数 新店开业数 肯德基 必胜客 其他 餐厅 附表6b 2000年到2010年3季度，不同形式门店 麦当劳（预测） 其他（必胜客宅急送、东方既白） 必胜客餐厅 肯德基 24
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表7 肯德基与必胜客餐厅分布，2009年12月 不同省份的门店数量，2009年年底 25
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表8 肯德基照片 无锡 北京 厦门 上海世博会 26
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表9 肯德基菜单及价格，2010年10月 菜品 价格（元） 主食 劲脆鸡腿堡 香辣鸡腿堡 新奥尔良烤鸡腿堡 深海鳕鱼堡 川辣嫩牛五方 墨西哥鸡肉卷 老北京鸡肉卷 至珍七虾堡 美味小食 吮指原味鸡（1/2块） 香辣鸡翅 新奥尔良烤翅 鸡米花 8/11/15 上校鸡块 深海鳕鱼条 精选配餐 玉米沙拉（标准） 玉米沙拉（家庭） 薯条 土豆泥 芙蓉鲜蔬汤 香甜粟米棒 胡萝卜餐包 冷饮 百事可乐/七喜/美年达 九珍果汁 雀巢冰爽茶 雪顶咖啡/雪顶爱尔兰咖啡 柠乐 鲜草奶茶 醇豆浆 都乐 热饮 热茶 美禄 咖啡 热牛奶 经典奶茶 醇豆浆 香柚蜂蜜茶 甜点 蛋挞 蛋挞（6只） 圣代（草莓/咖啡口味） 脆皮蛋筒 家庭套餐 全家桶 套餐 新奥尔良烤鸡腿堡套餐 劲脆鸡腿堡套餐 香辣鸡腿堡套餐 27
9-511-040 中国百盛餐饮集团 墨西哥鸡肉卷套餐 老北京鸡肉卷套餐 深海鳕鱼堡套餐 至珍七虾堡套餐 川辣嫩牛五方套餐 新奥尔良烤翅套餐 香辣鸡翅套餐 快乐儿童餐（有玩具） A B C D 早餐 培根蛋法风烧饼 熏鸡法风烧饼 火腿蛋堡 田园脆鸡堡 芝士猪柳蛋堡 芝士培根蛋堡 皮蛋瘦肉粥 香菇鸡肉粥 牛肉蛋花粥 安心油条 霜糖油条 香脆薯棒 早餐套餐 足料好粥套餐A 足料好粥套餐B 法风烧饼套餐 火腿蛋堡套餐 芝士猪柳蛋堡套餐 田园脆鸡堡套餐 芝士培根蛋堡套餐 附表10 中国与美国肯德基餐厅比较，2009 肯德基中国 肯德基美国 占地面积（平方米） 300-450 180-280 平均菜单食物种类 50 29 平均年营业额 $140万 $100万 平均每单消费 $-$ $-$ 平均年交易次数 467,700 181,800 营业利润率（2009） 21%+ 14% 平均单位门店员工数量 60 35 28
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表11 必胜客照片 上海 西安 29
9-511-040 中国百盛餐饮集团 厦门 必胜客内部装潢 30
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表12 客户调查数据（选择最前面两个方框的百分比） 三个关键特质 2007 2008 2009 2010年1-9月 特质 肯德基 麦当劳 肯德基 麦当劳 肯德基 麦当劳 肯德基 麦当劳 味道好 73%* 57% 70%* 54% 68%* 52% 67%* 52% 菜单种类 65%* 57% 63%* 54% 64%* 52% 62%* 51% 创新 67%* 54% 65%* 49% 65%* 48% 62%* 45% 31
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附表13 物流中心区域分布图 百盛中国物流 - 区域分布图 32
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附表14 百盛中国开发团队 百盛中国开发团队负责寻找新店址、谈判租赁事宜、建造新店以及装修老店。共有成员逾450人；资深成员在百盛中国效力超过10年时间。 要就何时进驻新市场做出决定绝非易事，这取决于多个因素，比如GDP、人口、个人收入，以及最重要的一点——政府规划（目前政府着重发展内陆城市）。开发团队积极寻找新城市的黄金地段，要求成员对各个区域了如指掌，形成一套严密的搜索机制，全方位掌握从国家到区域再到城市每条街道的信息。门店选址必须得到数据支持，证明选址的正确性。朱表示：“有一条重要原则是，将每间餐厅作为唯一的餐厅来对待。我们要的不只是单一市场的成功，而是所有门店的成功。全部系统（培训、供应、市场营销、客户服务）从一开始就必须落实到位，为每一间餐厅的运营提供支持。” 朱表示，至少90%的顶尖零售连锁店（诸如沃尔玛）在开发新店时都会选择百盛。肯德基在小城市尤为受欢迎。一位经理人这样说道：“肯德基的到来标志着城市化的开启。我们将它变成了一桩盛事。” 全国有近400个工程队在同时建造新店，每年翻新的旧店数量在250间左右。朱表示：“不管何时，大概都有1000个项目正在进行中。业务发展是一项长期活动。我们在为未来积蓄能量。现在这个团队，只要我们愿意，一年新开1000家门店，绝对没有问题。” 2010年，百盛开发团队腹背受敌，不仅租金高涨（因房地产价格飙涨），就连场地空间也受到来自奢侈品商店和其他餐厅的挤压。朱表示：“即便大家出价相同，我们也不一定拿得下来，因为相比食品业，奢侈品对业主或商场的吸引力更大。” 33
9-511-040 中国百盛餐饮集团 附录A——中国餐饮业 对中国人来说，饮食不只是为了填饱肚子，它还是一种社交手段。1949年到1978年计划经济时期，由于食品短缺，许多产品都要定量供应，凭票证购买，包括食用油、面粉、大米和肉。1978年改革开放以来，国民收入节节攀升、食品供应量和花色品种也日渐丰富。与此同时，西方美食开始进入中国市场，中国餐饮业随之发生一连串变化。 相对蛋白质和蔬菜，谷物一直是中国人餐桌上的主食。随着人民生活水平的提高，食品供应的充足，人们越来越多地摄入动物蛋白，谷物和蔬菜反而越吃越少。中国人均肉类消费量从1949年的4公斤增至2008年的公斤。与此同时，糖的消费量也伴随点心、甜点和甜味饮料的层出不穷日益提高。此外，相较西餐，中国菜以浓油赤酱著称。 在中国，三代同堂的现象很普遍，做饭的一般是祖父母。中国人喜欢吃新鲜的菜，每天都会到集市上买菜。随着冰箱和超市的普及，许多人选择每周去超市进行一次大采购，不过退休的老头老太还是喜欢天天逛菜场。超市里既有新鲜食物，也有半成品供应，工作繁忙的夫妇可以简单应付一顿，多数中国女性婚后照常工作。随着居住环境的改善，年轻小夫妻婚后选择和父母分开住。多数人在公司食堂或餐厅吃午餐，晚上下班回到父母家吃饭，前提是两家距离较近。如果距离较远，他们要么自己做饭，要么在外解决。许多中国人喜欢在特殊日子，比如生日、节假日或周末，下馆子。和客户或三五好友在外聚餐也十分普遍。由于生活节奏的加快，便捷和速度变得日益重要，越来越多的年轻人（不管婚否）只要负担得起，一般都宁愿在外用餐。可选择的价格余地也很大，从中高端的餐厅到快餐连锁店再到路边大排档（一般位于小区附近，卫生条件较差），满足各个阶层的需求。 相比西方人各吃各的用餐习惯，中国人在一个盘子里夹菜，而且菜色品种多多益善。典型的是十人一桌，通常会点4道冷菜、6-8道主菜，以及2道点心（比如小馄饨）。遇到商务宴请，主人为尽地主之谊，往往会点许多菜，吃都吃不完。此外，中国人还喜欢尝鲜，经常到不同餐厅用餐，就算是到以前去过的餐厅，也会点不同的菜。 全国各地都有自己的特色美食和饮食偏好。比如，四川和湖南以辣菜著称。东部人口味偏淡，北方人口味偏重偏咸。随着越来越多的人离乡背井，远赴其他城市打工求学，人们的口味也愈加海纳百川。 在许多中国人眼中，西方快餐店既干净又美味，他们很喜欢肯德基、麦当劳、必胜客和星巴克等餐厅的氛围。有些家长甚至将带孩子去吃肯德基或麦当劳作为对他们的奖励。在北京和上海等大都市，人们可以品尝到法国菜、意大利菜、日本菜、韩国菜和泰国菜等世界各地精选美食。 34
中国百盛餐饮集团 9-511-040 附录B 在中国的竞争对手 中国餐饮业在过去三十年取得了迅猛发展。即便在遭遇金融危机的2009年，餐饮业百强企业依然获得了高达1250亿元人民币的收入（折合180亿美元），较上年增长%。在百强企业中，超过90%为连锁餐厅，十强企业更是占据收入的半壁江山。快餐店和火锅店分别占收入的%和%。百盛中国已稳居中国餐饮百强榜首多年。 麦当劳 1990年，麦当劳进军中国市场，在深圳开设第一家门店，1992年第二家门店落户北京。麦当劳在中国市场深耕细作，一年新增分店约100家。2006年，麦当劳同中石化签订为期20年协议，在后者3万个加油站开设汽车餐厅。2008年2月，麦当劳在上海推出全天候24小时外送服务（无最低消费，任何一单只要在餐厅方圆5公里内，骑摩托车或自行车45分钟内能够抵达，收取外卖费1美元）。2009年，外送服务被推广至北京、广州和深圳。 麦当劳超过70%的中国门店实行“24小时营业制”，“麦当劳”叔叔是重要的形象大使，而且几乎所有广告都有提及麦当劳的“24小时不打烊”。2010年3月，麦当劳在上海创办“汉堡包大学”（培训机构）。公司为此投入亿美元，是全球第七家汉堡包大学，目的在于五年内培养5000名毕业生。麦当劳计划到2013年门店数达到2000家。 汉堡包和炸薯条是麦当劳的核心产品，但其大部分收入来自鸡肉类产品（2006年，鸡肉类占55%，牛肉类占35%，鱼类占10%）。“客户光顾我们，是因为他们希望我们保持本色。如果我们变了，他们反而就不喜欢我们了，”麦当劳亚太、中东及非洲区总裁芬顿（Tim Fenton）2010年9月7日在接受《今日美国》采访时表示。麦当劳也提供早餐，但相较肯德基，它的早餐品种和其他市场十分类似，有猪柳蛋麦满分、传统煎饼和脆薯饼。2009年，麦当劳中国门店早餐收入占7%，这一比例在美国和新加坡及马来西亚分别为30%和18%-20%。 2009年，麦当劳总营收为225亿美元（见表A-1），其中包括亚太、中东及非洲区（APMEA）的37亿美元。APMEA包含中国，占该地区总收入的近四分之一。 35
9-511-040 中国百盛餐饮集团 表A-1 部分麦当劳财务数据（单位百万美元，每股数据除外） 2009 2008 2007 2006 2005 总收入 $22,745 $23,522 $22,787 $20,895 $19,117 营业收益 6,841 6,443 3,879 4,433 3,554 净收益 4,551 4,313 2,395 3,544 2,602 运营现金收入 5,751 5,917 4,876 4,337 3,904 资本支出 1,952 2,136 1,947 1,742 1,607 每股稀释净收益 派息 系统内餐厅 32,478 31,967 31,377 31,046 30,766 其他西方连锁店 赛百味。1995年，赛百味登陆中国市场，扩张步伐缓慢。2009年，新增门店32家，总数至150家，距离原计划5年开500家门店的目标相去甚远。赛百味尝试推出地方特色菜单，比如北京烤鸭三明治。 冰雪皇后。1992年，美国冰激凌快餐连锁店冰雪皇后落户北京。之后10年，苦苦摸索加盟模式，以每年6家门店的速度缓慢增长。到2010年，全国门店超过300家。2010年9月，冰雪皇后宣布计划到2011年底门店数扩至500家。 汉堡王。2005年，汉堡王在上海开设第一家门店。公司原本计划在2015年前（尽可能在2010年）开设1000家门店，但实际情况是，2010年，汉堡王在中国的门店数不足40家。 棒约翰。2003年，美国第三大披萨连锁店棒约翰（总部位于肯塔基州路易斯维尔）进驻中国市场。2009年底，棒约翰在中国32个城市开设餐厅157家（18家直营店，137家加盟店），成为中国第二大披萨品牌。2010年9月，棒约翰宣布未来三年实现门店数翻番。 星巴克。1999年，咖啡业巨头星巴克（总部位于华盛顿州西雅图）在北京开设第一家门店。2010年，星巴克CEO霍华德-舒尔茨（Howard Schultz）宣布将在中国开设“数千家门店”。2010年，第400家星巴克在中国大陆开业（有117家位于上海），并逐步向内陆城市挺进，湖南和厦门分店陆续开张。2007年11月，星巴克在超市投放星冰乐瓶装咖啡。2010年3月，公司投放九款不同茶饮料，旨在将更多中国元素融入产品线。星巴克同时还宣布将在中国市场投放品牌为“Via”的速溶咖啡，但具体日期未定。 36
中国百盛餐饮集团 9-511-040 中国餐饮连锁店 传统中式餐饮店主要依靠大厨手艺，很难对经营流程实现标准化和扩大规模。不过，也有不少餐厅借鉴了西方连锁餐厅的做法，实行连锁模式，逐步向全国范围扩张。 真功夫。真功夫餐饮管理有限公司成立于1994年，是中国第一家获得中式快餐标准化认证的餐饮公司。2010年，真功夫在广州、北京、上海、深圳、杭州、苏州等主要城市开设门店逾300家，坐上了中式快餐连锁的头把交椅。真功夫的菜单上有香汁排骨饭、香菇鸡腿肉饭、鼎香肥牛饭（均配米饭、蔬菜和汤）、面条、甜点以及咖喱鱼丸等小食。真功夫运营3个物流中心。 小肥羊。中国小肥羊集团（总部位于内蒙古包头）成立于1999年，是一家广受欢迎的火锅连锁餐厅，2008年在香港联交所上市。2009年，公司实现收入16亿元人民币（折合亿美元），净利润亿元人民币（折合2100万美元）。公司共有161家直营店和293家加盟店。2009年3月，百盛出资6300万美元收购小肥羊集团20%股份（后增持至%）。 译：lulu（22089）校：赵 37
