战略执行保障体系与战略执行计划战略执行保障体系与战略执行计划
2/41
生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难
面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战
战略实施路径考验高层智慧
基于会议的战略执行推动体系
议程议程
3/41
从小到大，在发展过程中成长的企业家，管理平衡的世界从小到大，在发展过程中成长的企业家，管理平衡的世界
总是这几个关键点总是这几个关键点
战略执行
战略评估
SWOT分析
机会与威胁 优势与劣势
战略制定与选择
……
社
会
责
任
管
理
价
值
生存
问题
发展
问题
现金流，利润，收入
零售、项目型企业，高科技企业，高增长企业
4/41
战略，成为企业解决生存和成长问题的思考重点战略，成为企业解决生存和成长问题的思考重点
价值链
参与者
商品
购买者
产品
购买者
解决方
法购买者
解决方
法确定者
解决方法
合作设计
解决方法
合作生产
价值网络
专业供应商
价值网络
参与者
价值链
合作者
价值链
控制者
价值链
业主
业主
合作
生产者消费者
供
应
商
我是谁？
我在哪里？
我将到哪里去？
我如何成功的到达？
5/41
“成为中国最具成长性/最具实力的××行业组织 ”
Vision
明确产业链
延伸的策略
明确跨区域
发展策略
明晰各事业
部的管控重点
明晰业务边
界和资源配置
明确以事业部作
为业务运作方式
形成支持战略目
标的组织架构
许多企业都制定了颇具雄心的战略许多企业都制定了颇具雄心的战略
6/41
无法实现的愿景与战略只
有5%的员工明白战略
战略未能形成行动计划
只有25%的主管将激
励与战略相结合
战略与绩效关联不足
85%的经营层每月用于讨论战
略的时间不足一小时
战略未深入人心
为什么90%公司
不能成功实施战
略？
60%的组织未能将预
算与战略相结合
战略执行手段不力
任何战略，不管有多
么精明，都是死的；
只有通过有序的执
行，才能把战略激活
然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施!!
7/41
战略实施困难，企业发展面临的四大冲突战略实施困难，企业发展面临的四大冲突
企业规模与有效控制之间的冲突，不敢发展
企业家理想与管理层之间的冲突，报怨的发展
管理复杂化与人员能力的冲突，费力的发展
个人的利益与公司利益的冲突，现实的挑战
8/41
生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难
面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战
战略实施路径考验高层智慧
基于会议的战略执行推动体系
议程议程
9/41
执行力在中国的热潮，我们所看到的几种观点：
执行力： 战略流程， 业务流程，人力资源的流程； 一辆静
止的车。 环境变化，每天企业都在调整。
执行力： 计划，执行和控制系统。战略计划预算的工具。
执行力： 在个人层面没有任何借口，改变人员工作态度方
面的努力。
在AMT咨询的过程中我们发现从根本上讲需要各系统综合起作
用，战略执行保障体系由三个部分构成。
如何提高企业对战略的管理能力和落实的能力？如何提高企业对战略的管理能力和落实的能力？
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以会议管理，经营分析，计划预算为基础建立企业以计划、
执行和控制为目的管理系统。
以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础对研发、采购，生
产、质量、销售、客服等各领域构建稳定的业务运行系统。
以ERP，CRM，SCM，PDM，KM，EIP，BI等不同的信息
系统为基础构成的技术系统。
11/41
目标
计划
预算
考核
高层
会议
管理
经
营
分
析
流程体系/组织
流程标准化/知识管理
研发 采购 生产 销售 客服
财务/HR/行政/……
IT规划/数据标准化
IT选型/实施
IT评估与持续改进
战略实施路径
战略目标
战略的分解与实施，
为目标达成指明了清
晰的行动路径
战略执行过程中的业
绩监控与高层决策
基于会议的战略执行
推动体系
全局分析，整体优
化，实现供应链管理
的体系化
重塑面向客户的业
务链
系统规划，规避风
险，实现成功的信
息化
搭建企业信息系统建
设的数据基础
综合评价，理清现状、
找出方向、架起管理
和IT的桥梁
实现企业和服务供
应商的双赢
打造有“记性”的企业
战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题
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生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难
面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战
战略实施路径考验高层智慧
基于会议的战略执行推动体系
议程议程
13/41
目标
计划
预算
考核
高层
会议
管理
经
营
分
析
流程体系/组织
流程标准化/知识管理
研发 采购 生产 销售 客服
财务/HR/行政/……
IT规划/数据标准化
IT选型/实施
IT评估与持续改进
战略实施路径
战略目标
战略的分解与实施，
为目标达成指明了清
晰的行动路径
战略执行过程中的业
绩监控与高层决策
基于会议的战略执行
推动体系
全局分析，整体优
化，实现供应链管理
的体系化
重塑面向客户的业
务链
系统规划，规避风
险，实现成功的信
息化
搭建企业信息系统建
设的数据基础
综合评价，理清现状、
找出方向、架起管理
和IT的桥梁
实现企业和服务供
应商的双赢
打造有“记性”的企业
战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题
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一个企业负责人一天处理多少事情？担心多少事情？以20亿的企业为
例，全国分为20个分公司，六大区域，总部设四到五家工厂，职能部门
包括六到七位副总，政府，税务，十多个职能部门，现金，利润，收入
增长平衡，战略创新，业务模式创新，自我学习，家庭事务，等等。
感觉很多事情很重要，需要安排，不断下达指令，忘记的部分，跟进的
部分，员工的习惯经过多年训练变成了推则动不推不动的状态。
感觉各个环节面临挑战，每件事情都是系统性的，难以找到系统的切入
点。
战略实施路径的设计目的在于：在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。
为什么需要战略实施路径？为什么需要战略实施路径？
15/41
战略落实到细节，企业管理者发现诸多难题纠缠在一起，战略落实到细节，企业管理者发现诸多难题纠缠在一起，
似乎难以清理出解决的脉络似乎难以清理出解决的脉络
？
财务
人才
采购 文化
终端管理
预算
ERP 计划
组织
投资客户
服务
物流
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如何设计战略执行保障体系中的如何设计战略执行保障体系中的战略实施路径战略实施路径？？
业务运营
的关键策略
业务模式
分析
战略管控
的关键策略
战略执行
优化建议
战略理解
与分析
管理模式
分析
现状调研
管理/业务/IT
相匹配的
建设计划
战略执行路径
IT建设策略
管理、业务与IT的匹配
战略实现
战略执行
的问题分析
结果导向
问题导向
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从问题从问题//策略到具体的任务策略到具体的任务
3-4人IT部门投入专
职人员数量
3-4人业务部门投入
专职人员数量
营销公司总经理OWNER
以季节为主线的计划管理、文档管理、权限
控制
主要工作内容
硬件： 无软件： 万元，分摊3年
万元投资
系统中的计划配置可能需要经过2-3季的调整才能逐步到位，其间可能会有一定误差主要风险
季节主线的计划管理系统
实施
名称
集团、营销公司、
采购公司、集团公
司
组织范围
无
与其他项
目的关系
时 间
提高xx公司季节性工作的分工、协调能力，加快市场反应的准确性和速度价 值
提升季节主线相关工作的协作效率目 的
XTGL-002编 号
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从任务到任务协同从任务到任务协同
6655443322116655443322
系统网
络支撑
环境
协同管
理平台
经营决
策分析
平台
业务运
营管理
平台
…… 1122
11
11
11
00998877121211111010998877665544332211121211111010998877
DRP系统选型
ERP系统选型
DRP系统实施 DRP系统二期推广
ERP系统实施
商业智能
系统二期
POS系统实
施
竞争情报
系统实施
订货会
系统
协同研发管
理系统实施
ERP系统推广
季节主线的计划
管理系统实施
人力资源管理
系统实施
协同办公知识
管理系统实施
机房一期
主体机房
机房二期
备份中心
存贮备份
与容灾系
统
网络安全
与防毒
ERP服务器
购置与设置
网络设备
购置与设
置
DRP服务器购置
与设置(一期)
视频会
议系统
DRP系统推广三期
季节主线的计
划管理系统提
升
数据仓库/商业
智能系统实施
ERP系统
持续改进
DRP系统
应用提升
商业智
能系统
三期
商业智能系
统应用提升
营销费用管理
POS二期推
广
POS二期推广
DRP服务器
（二期）
DRP服务器
（三期）
VIP管理
系统实施
19/41
平衡紧迫性、时间、和资源分配，最终形成完整的战略实平衡紧迫性、时间、和资源分配，最终形成完整的战略实
施路径施路径
20/41
如何保证企业的战略实施路径的落实？如何保证企业的战略实施路径的落实？
企业战略发展部门从战略研究到战略任务的跟进与落实。
– 节省高层的时间，推动企业的发展。
– 保证专业性，推动企业的发展。
– 提供缓冲带，推动企业的发展。
借用外部资源，专业分工，加速发展
– 对行业的理解与管理提升的路径经验是两种不同的经验。
– 借鉴其它行业的经验是加速发展的关键
落实任务，持续固定节拍的会议跟进，保证推动力的关键
– 日清日结，每天改进1%。
– 流程优化，知识管理，产品质量，天天跟进。
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生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难
面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战
战略实施路径考验高层智慧
基于会议的战略执行推动体系
议程议程
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目标
计划
预算
考核
高层
会议
管理
经
营
分
析
流程体系/组织
流程标准化/知识管理
研发 采购 生产 销售 客服
财务/HR/行政/……
IT规划/数据标准化
IT选型/实施
IT评估与持续改进
战略实施路径
战略目标
战略的分解与实施，
为目标达成指明了清
晰的行动路径
战略执行过程中的业
绩监控与高层决策
基于会议的战略执行
推动体系
全局分析，整体优
化，实现供应链管理
的体系化
重塑面向客户的业
务链
系统规划，规避风
险，实现成功的信
息化
搭建企业信息系统建
设的数据基础
综合评价，理清现状、
找出方向、架起管理
和IT的桥梁
实现企业和服务供
应商的双赢
打造有“记性”的企业
战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题
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会议占高层的85%的工作时间。 “会议解决问题，签字推动决策”会议占高层的85%的工作时间。 “会议解决问题，签字推动决策”
•总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。
• 06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：个。
•假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为
115个工作日。
示例
中高层有大量时间在开会，会议也是中高层重要的工作方中高层有大量时间在开会，会议也是中高层重要的工作方
式和管理工具式和管理工具
24/41
高层的时间分配，面临比较大的压力高层的时间分配，面临比较大的压力
公司层面的会议优先级最高。
临时性会议比较多。
经常列席一些与自己专业领域无关的
会议。
本部门内部管理会议
同级别跨部门的会议
外部会议
集团层面的会议
跨部门的协作
议题分散，没有固定
的分析报告
每次参与人多，讨论
不充分
本部门的会议对生意运
作很重要，但有时不得不
让步于其他会议
业务运作、担任公职
等原因参加的外部会
议，时间受到外在因素
的影响
企业高层
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高层参加会议时，经常发现高层参加会议时，经常发现…………
有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合
适，缺少提案
参与者自身的问题。 “一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多分析问题少
缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消
经常召开十万火急的临时会议
经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论
有些议题，参加人的不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见
有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策
26/41
我们再来看看不同的企业是如何开会的：我们再来看看不同的企业是如何开会的：GEGE
十二月十月八月
十一月九月
六月
七月
四月
五月
二月
三月一月
SESSION D
诚信检查
SESSION C
人力资源
SESSION I
战略规划
SESSION II 经营计划
SESSION C－2
运营经理
会议 执行委员
会
执行委员
会
执行委员
会
执行委员
会
经理会议
27/41
我们再来看看不同的企业是如何开会的：宝洁我们再来看看不同的企业是如何开会的：宝洁
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因此，会议体系是什么，为什么因此，会议体系是什么，为什么
是什么：
– 会议体系是在讲企业如何开会，但又不仅仅是企业如何开会
– 会议体系综合体现了企业的运作方式和管理风格
为什么：
– 会议体系的改进促进了企业运作的规范化和精细化
– 会议体系的改进帮助企业的管理者更好的利用不可再生资源
– 会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段
29/41
会议体系，看上去很美，做起来很难会议体系，看上去很美，做起来很难
会议体系要考虑的因素
– 会议发起的特点：
• 集团层管理使用例会制度
• 运营层面强调以产品季为核心的业务模式特点
– 特别关注多个业务之间的协调，同样的月度会议，每次的议题重点是变动的
– 考虑议题之间的相互关系
– 人员时间的协调和冲突，比如高层时间有优先权，
– 尽量把多个议题安排成一个会议
– 每年根据气候和节假日等因素进行调整，
– 考虑会议地点的合理安排
– 项目里程碑
从表面上看，会议体系：
1，每一次会议，要决策什么？达到什么目标？
2，需要谁来做决策？哪些人参加？
3，需要什么信息支持？相关部门做好准备
但实际上看，会议体系是企业管控的核心
30/41
管理运营的不同特点，引发不同类型的管理会议管理运营的不同特点，引发不同类型的管理会议
决策类
型
时间触发的
管理决策
流程触发的
管理决策
周期性、固定议
题
战略管理流程上
的决策
业务运营流程上
的决策
项目管理流程上
的决策
月度/季度/年度管
理例会
战略会议
业务运营会议
项目管理会议
•从一个企业来看，决策的思考和决定存在规律性
事件触发型
决策
决策非例会
示例
从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。
31/41
具体来说，按会议议题、角色、时间的优化次序梳理多个具体来说，按会议议题、角色、时间的优化次序梳理多个
会议，使会议有序会议，使会议有序
职能A 职能B
业务及管理领域/职能
（战略/财力/人力资源/研发/供应链/营销…)
管理的深
度
时间
（年季月周日）
决定一个会议最核心的三个要素： 议题，参与人，时间
职能领域：哪些议题需要通过管理会议进行讨论、沟通、决策？
管理的深度：高层管理者介入哪些管理议题？宏观还是细节？
时间：何时举行会议？会议的频度是什么？
32/41
会议议题的优化是提高企业决策效率的关键和基会议议题的优化是提高企业决策效率的关键和基
础础
会议议题优化的作用：是会议本身正确的基础。
会议议题确定的影响因素：管控模式，年度战略计划，议题的内在关系。
– 议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，而不仅从参与人、决策人角度
– 议题的次序：考虑决策议题之间的先后关系
战略类 业务运营， 供应链类
物料计划
物料日程安排
生产计划
生产日程安排
存货计划
存货时间安排
价格改变计划、促销计划等
业务单元的计划及预算
营销与销售计划
企业战略愿景建立
销售预测
营销计划
中期
(星期/月)
生产计划
短期
(星期/月)
生产时间表
中期
(星期/月)
物料计划
短期
(星期/月)
销售商时
间表
销售预测销售预测 销售预测
采购订单
出货历史
顾客订单
中期
(星期/月)
存货计划
短期
(星期/月)
配给要求
订单与
出货
分销商进货计划
分销商进货补充
中期
(星期/月)
分销商存货
目标
短期
(星期/月)
UMI 要求
供应商
生产能力包装时间表供应限制物料发放
原料 制造 终端顾客
配送能力主要补充订单
库存调拨
配送能力客户
补充订单
一级分销
销售预测
计划管理
业务运营， 新产品类
XX委员会 项目会议
项目类
项目后评估项目后评估验收验收开发与实施开发与实施方案与立
项
方案与立
项
可行性研究可行性研究需求提出需求提出
立项决策会 项目验收会启动会
企业运作和管理的节拍决定了需要高层解决的议题、决策时限
33/41
会议时间优化的作用：降低各层会议之间的时间冲突，解决高层80%时间合理安
排，工作效率。
会议时间优化需要考虑的因素：
– 不同层级会议时间的确定，先从上至下，再从下至上。总裁时间有优先权。
– 合并会议是以时间、参与人的一致性来判断。合并会议，并不是合并议题。
– 以稳定的会议为主体，调整安排其他会议：在参加海外经销商大会前后或期间，安排市
场调研等。
– 外部因素：各区域收集数据滞后，3月份才能召开1月份的经营分析会。
– 每年根据业务重点、节假日等的变化调整会议，高层调整时间的空间，留给自己可支配
的时间
– ……
企业大量会议如何确定会议时间以提高会议效率？需要考企业大量会议如何确定会议时间以提高会议效率？需要考
虑哪些因素？虑哪些因素？
34/41
会议更新机制会议更新机制
7月
客户意识: 以客户(包括内部和外部客户)满意作为衡量行动价值的尺度. July
大道当然 精细致远
日 六
廿一 5
四
廿五 9 廿六 10 廿七 11
五一 二 三
廿八 12 廿九 13 六月 14
★季度经营管理例会
廿四 8
初二 15 初三 16 初四 17 初五 18 初六 19 初七 20 初八 21
★千墅一期定价会
★千墅一期剩余定价
会
★内、外部客户面对面
交流会
初九 22 初十 23 十一 24 十二 25 十三 26 十四 27 十五 28
★新品新闻发布会
★四季花城二期一
区项目分期总结大
会
★半年战略回顾会
★兰乔圣菲三期B区
项目分期总结大会
十六 29 十七 30 十八 31
十七 1 十八 2 十九 3 二十 4
★红郡二期定价会 ★月度计划专题会
公司层面的活动及会议日程安排(7-8月)
廿三 7廿二 6
每月会议日程
全年会议地图
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
进取性计划汇报会
战略务虚会 8
战略规划汇报会 8
项目经营计划汇报会 8
年度经营计划汇报会 16
下年度部门级KPI指标项沟通会
下年度部门级KPI汇报会
半年/年度战略回顾会 8
季度经营分析会 4
月度总经理办公会 4 4 4 4
月度计划专题会 4 4 4 4 4 4
工程系统例会及工作坊 4 4 4 4 4 4
年度中期路演 3
全员植树
周年司庆晚会 4
年度杰出奖项颁奖暨新年晚宴
内、外部客户面对面交流会 2 2 2 2 2 2
新品新闻发布会 1
合作伙伴 春茗会
战略制定
会议名称 11月 12月7月 8月 9月 10月
2007年7－12月
战略监控
管理例会
员工沟通
会议
客户关系
单个会议组织
名称
目的
时间
议程
参与人
输出
上会报告 决议跟踪
35/41
运用行政和助理体系，推动会议管理机制的落实运用行政和助理体系，推动会议管理机制的落实
决策会议1 决策会议2
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
主题报告…
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
主题报告…
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
<Title>
<YEAR>
J F M A M J J A S O N D
<See Table Help template for tips>
主题报告…
会议制度
IT系统
总裁办/秘书
决策问题 决策结果
支撑会议决策的
提案和报告
会议制度
IT系统
总裁办/秘书
会议保障体系
决策问题 决策结果
行政体系和助理体系，是企业级会议体系运行和优化的核心。
– 为所有高层解决时间安排，会议组织，人员联系等工作。
– 持续保证整企业的执行力和高层工作的连续性。
– 持续推动企业级会议体系本身的优化的提高。
36/41
标准化的报告，为讨论和决策提供支持标准化的报告，为讨论和决策提供支持
逻辑稳定性：战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现
为固定的分析报告模板
数据同一性：多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化… …
会议 月度总经理办公会 季度经营管理会议
项目运营
16级会议
战略制定类会
议
上次
会议
决议
完成
情况
月
度
计
划
专
题
会
决
议
半年战略回顾会
季度
经营
情况
分析
报告
半年
度经
营情
况分
析报
告
报告
提交人
提交时间
月度(季度)经营
分析结构
预算 实际 累计完成率 缺口金额 与上年增长
子公司
经销商
大卖场
其他渠道
销售系统小计
国际渠道部
其他渠道
合并层合计
预算 实际 累计完成率 缺口金额 与上年增长
子公司
经销商
大卖场
其他渠道
销售系统小计
国际渠道部
其他渠道
合并层合计
报告的
结构
具体的报表
提交人
提交时间
针对各个业务环
节的分析框架
…
…
…
…
月
度
经
营
分
析
报
告
37/41
通过通过ITIT工具，企业可以建立多个维度的会议视图工具，企业可以建立多个维度的会议视图
李总需要参加的会议 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
战略层面会议
上市公司董事会 √ √ √ √
全球年度工作总结及计划会议 √
年度计划会议 √
全员誓师大会 √
经营分析会 √ √ √ √
双周总裁会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
全球年会 √
年会 √
大会 √
员工表彰大会 √
开业庆典
奠基仪式
各类项目启动大会
各类项目最终汇报会
月度销售总结和动员会√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
营销中心网络分析汇报会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
营销中心工作汇报会 √√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√
人力资源中心汇报会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
财务中心汇报会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
战略中心汇报会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
工程项目中心汇报会 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
……
业务运营层面会议
4月3月 11月1月 2月 7月6月5月 12月10月9月8月
从总裁的视角，提供全年
会议地图
从时间视角，每月每天的
会议清单
从会议组织者的视角，每
个会议的职责分工
从单个会议视角，每个会
议的要素
时长
时长
时长议题1
议题2
会议类
别
提 交
时间
参加人
决策人
提交人 会议决议 负责人
注释:
上会资料
会议时间
议题3
主持人
汇报人会议目标/议程
时长
时长
时长议题1
议题2
会议类
别
提 交
时间
参加人
决策人
提交人 会议决议 负责人
注释:
上会资料
会议时间
议题3
主持人
汇报人会议目标/议程
系列战略务虚会
根据各项
目进展确
定
待定项目会议
服装主推产品审批
第三次订货会筹办会
会议合并建议：
系列战略务虚会,在中举行2-3次,根据需要而定
07SS服装主推产品审批和07SP鞋主推产品审批合在
07SP第一次订货会筹办会和07W鞋产品设计主题风格方案审批合在
会议简要
说明
第二次订货会筹办会
第一次订货会筹办会
半年集团总裁办公会
核心业务（李宁品牌）生意目
标研讨会
鞋产品策划案审批会议
CFOGMCEO
~20战略研讨会
关键参与人会议时间7月会议列表（包括6月末和8初
会议）
系列战略务虚会
根据各项
目进展确
定
待定项目会议
服装主推产品审批
第三次订货会筹办会
会议合并建议：
系列战略务虚会,在中举行2-3次,根据需要而定
07SS服装主推产品审批和07SP鞋主推产品审批合在
07SP第一次订货会筹办会和07W鞋产品设计主题风格方案审批合在
会议简要
说明
第二次订货会筹办会
第一次订货会筹办会
半年集团总裁办公会
核心业务（李宁品牌）生意目
标研讨会
鞋产品策划案审批会议
CFOGMCEO
~20战略研讨会
关键参与人会议时间7月会议列表（包括6月末和8初
会议）
总裁办
发送会议邀请……
各部门助理
/秘书
会议时间的确定/协调
会议主持、会议纪要
会前资料收集/审核
会议后续工作跟进
会议卡片填写
多维度的会议视图
38/41
全局观 透明度 计划性
1 2 3
会议体系期望效果：支撑企业在规模不断扩大条件下的稳会议体系期望效果：支撑企业在规模不断扩大条件下的稳
定运营定运营
39/41
生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难
面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战
战略实施路径考验高层智慧
基于会议的战略执行推动体系
议程议程
40/41
目标
计划
预算
考核
高层
会议
管理
经
营
分
析
流程体系/组织
流程标准化/知识管理
研发 采购 生产 销售 客服
财务/HR/行政/……
IT规划/数据标准化
IT选型/实施
IT评估与持续改进
战略实施路径
战略目标
战略的分解与实施，
为目标达成指明了清
晰的行动路径
战略执行过程中的业
绩监控与高层决策
基于会议的战略执行
推动体系
全局分析，整体优
化，实现供应链管理
的体系化
重塑面向客户的业
务链
系统规划，规避风
险，实现成功的信
息化
搭建企业信息系统建
设的数据基础
综合评价，理清现状、
找出方向、架起管理
和IT的桥梁
实现企业和服务供
应商的双赢
打造有“记性”的企业
战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题
41/41
谢谢！
