（目标管理）目标管理 MBO
正在扼杀中国
目标管理 MBO 正于扼杀中国
壹、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克于美国倍受指责
1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔·阿克雅（RafaelAguayo）于他的《戴明博士（）》壹书中写道：
“彼得·德鲁克（PeterDrucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极
的倡导壹个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理
（MBO–ManagementByObjective）’。
其他壹些管理学者，那些于现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推
动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：
目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而能够提高公
司的生产效率和利润。
可是，戴明于 1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什
么其它名字，包括目标管理于内，是唯壹对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国能够出口任何东西，就是不能出口美国当下的管理方法，至少不能出口到友
好的国家。”
2．彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得·斯科尔特斯（）于他的《戴明领导手册
（TheLeader’sHandbooks）》壹书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想
事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’
老板这么说，‘当下你要负责将它们实现。’
这样壹点均不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，且且放弃领导。”
于彼得·斯科尔特斯见来：
（1）绩效考核行不通。
目前仍没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，情况就会更好，更多见到的
是，壹个企业花费资金和精力于咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，可是，
于实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，于没有见到绩效考核的效果
之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，
自然是壹件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（TimothySchellhardt）于《华尔街日
报》（1996年 11约 9日）的方案：九成之上的绩效考核制且不成功。彼得·斯科
尔特斯（PeterScholtes）怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核和领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每壹个员工和其主管之间，均有个别绩效期望和评审之关系，决定了
员工的个人利益，于团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效
下降；而团队成员和团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主
管期望和团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管仍是以团队
为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，能够表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效
考核反映出领导对员工的态度，会促使壹个团队的分裂和漠不关心，使组织失去
温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于
改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是
判断。
绩效考核的焦点绝大多数放于个人身上，有时放于小组上，而大多数问题和于于
改进系统和过程本身，不于个人或小组上。改进有俩种不同的方法，壹种是把注
意力集中于改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另壹种是想改进个别员工
且找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，
鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题
是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
3．日本（戴明）式和美国（目标）式管理于 1980年代已决出了胜负
1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学
（SPC–StatisticalProcessControl）。
1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动于美国消失。美国采用目标管理
（MBO–ManagementbyObjectives）绩效考核（PerformanceAppraisal）。戴明
给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制
（TQC–TotalQualityControl），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。
1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代，于汽车、家电、钢铁等所有日本产业参和竞争的行业，美国企业不是
被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公
司于市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》
使戴明于美国壹夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱
动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学于美国成为时尚，美国开始采取全面质
量管理（TQM–TotalQualityManagement），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量
管理奖），开始批评且放弃目标管理。
1990年代，日本经济萧条。目标管理于美国消失，美国产业仍重视质量管理，强
调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（ToyotaSystem）改进而来的精益化制
造/工程管理（LeanManufacturing/Engineering），美国工业重新站了起来。
二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？
1．1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行（BankofAmerica）曾壹度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励
奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表
现者 50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的
坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只见贷款数额，
而不去考虑表面见不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要
求雇员 110%地努力工作，随后再加 10%的目标要求，如此年复壹年是非常愚蠢的
管理方法。
2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局（NYTPD–NewYorkTransportationPoliceDepartment）有壹段时
间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑
人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现壹个分局的 4个警察要对这些错误和非法逮
捕事件负主要责任，这 4个警察全部被停职，且接受审查。奇怪的是，调查结果
显示：这 4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，
警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量
决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，壹举俩得，用非法残忍的
手段迫害少数族裔，仍得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨
大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了
族群对立和社会动荡。
3．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰
美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩（HaroldGeneen）
于他的壹本名叫《管理（Management）》书中写道：“壹个 3句话的企业管理课
程：你见书是从开头开始见，你管理壹个企业正好相反，先从结局开始，然后你
做壹切必需的事为达成结局而努力。”这就是于美国被称为“反向式管理
（Backwardmanagement）”的东西。
吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接
的，他坚持 ITT每年要达到增加利润 15%的目标，不断升高生产销售目标，不断
要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，
老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为 ITT总裁后不久，财务方案显示利润持续增加，公司股票升值快速，
投资分析师认为 ITT是壹个运营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高
大大超过了别的上市公司，使 ITT有了兼且别的股票表现不太好公司的能力，ITT
借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又于新购买的子公
司实行“管理魔术–目标管理”，使 ITT的股票进壹步升值。
于 1961年，吉尼恩掌管 ITT俩年时，ITT销售额是 亿美元，盈利 亿
美元，于 1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是 167亿美元，盈利 亿美元，
吉尼恩掌管 ITT的 16年中，ITT于 80个国家兼且了 350个公司，顶峰时是美国 500
强第九名。
随后 ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问
题，ITT就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从 ITT买回自己受人尊敬
的电话公司，很快 ITT缩小到了比他最初仍要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是
ITT曾经和和福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属壹列。
ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务方案显
示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责 ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹
的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存于的基础，
吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为 ITT挖好了坟墓。
于 60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，
整个国家均认为 ITT的经理们懂得如何管理，数百的 ITT经理们被高薪聘走成为
其它公司的首席执行官，希望他们带来 ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成
功管理的榜样。
有壹个没有被愚弄得人就是戴明，仍有那些正听戴明讲课，且忠实实施的日本人。
4．2002年北京壹家著名房地产企业目标管理的后果
于 2001年，北京壹家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈
的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人
于强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现
了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。
可是好景不长，半年以后该楼房壹侧地基下沉了 30厘米，楼体出现了大量裂缝，
经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，于目标管理的期限内，他
们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露
出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的壹块心病，成了公司难以启齿的败
笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，
公司负责这栋楼壹个副总裁的衬衣已被撕了 3件，事情仍远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应
公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统
的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们于设法实现目标时，
就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核（控制管理）错于何处？
1．目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理（Backwardmanagement）就是从利润开始，反向推导获利润
的方法，先从结局开始，然后做壹切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管
理方式有壹个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是
无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果
是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中壹项 10美元的开支，很
可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减壹项以前壹直于进行的安全
培训，以后出了安全事故的代价是多大？
于目标管理见来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每壹个开支
均是由壹个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但于现实生活中，壹个
原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多
对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新于哪？次品到达客户手
里后，公司要付出的成本？有多少潜于客户为什么不再购买我们的产品？产品出
现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的
努力将会是徒劳的。
壹个简单的逻辑，“如果 A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果 B发生，
A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施
加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们于这样的环境里常常
被壹些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正
的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，
且不关心自己的工作对公司的效果。
2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
于美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只见表面数字的经理
（VNOManager–VisibleNumberOnlyManager）”。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少
开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润
的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术
人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。
当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是于建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方
法获得短期的高效益。仍有些经理只关注他于壹个领导位置上壹俩年的短期效益，
个人利益和政绩，这样的经理能够把公司账面利润，于他的任期内增加几个百分
点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。
数字只代表过去，数字仍能够作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能见
起来很好，于股市上能够短期欺骗壹些股民投资者，可是于市场上，根本无法和
以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，且不会去
注意公司的利润，而客户是壹个公司存于的基础，客户是骗不了的。
3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
这种经理相信，壹个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有
问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有
意犯错误。只要每壹个人多做壹些贡献，工作的更努力壹些，公司的问题就解决
了。
这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率
和利润。他门认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现
最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理，可是错了，如果每个人均 110%的于努力工作，而现有的人员和系统
能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，
以公司的长期利益为代价。例如：销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，
这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，可是，公司服务
开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价
值客户的流失就意味着壹个公司的衰落。仍有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗
上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为均会毒化企业文化，这些人
会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着
壹个公司的灭亡。
那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完
成目标的人受到了处罚。这就会进壹步破坏团队精神，毒化企业文化。
这些经理不明白系统决定了 94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。
奖罚壹个承包了壹亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加壹倍，如果你非
要他亩产增加壹倍，他就只好想别的办法“增产”了。
这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我
只要结果”。
4．定额违反客观规律损害公司利益
员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低
没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的
结果，不可是不可能的，而且会产生破坏性的后果。
工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天均于忙乱中努力完成
定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂
定额，这些会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之
间，或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，不配合，
或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没
有了工作的动力，定额最糟糕的是，改进的前景消失了。定额是壹个阻挡改进质
量和生产力的巨石
世界上壹切事物均是于变化中，人和人之间，或事物和事物之间有差别是壹个客
观事实。假如壹个公司的月平均销售额是 100,000元，假如计算出的下限是 85,000
元，上限是 115,000元，如果简单地认为销售额低于平均数 100,000元的这些销
售人员工作差，是不懂统计客观规律，这结果很大程度是由系统决定的，惩罚这
些销售人员是错误的，每月公司均有壹半充满无奈和怨气的失败者。如果有壹个
人销售额接近下限，马上作结论说：这个人是最差的销售人员为时过早，经调查
发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了壹家新竞争对手存于，无论换谁于
这个区域工作，业绩均会超常的差。
戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”壹个有诚信和领导力企业文化的公
司，员工充满了内于的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系
统给你的结果。
四．放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化
1．中国需要戴明管理不是目标管理
企业是壹个为实现目标组织起来的系统，就像壹辆汽车，其发动机和传动系统决
定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，
这就是为什么要放弃目标管理的原因。
正如不能准确预测股市升降，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映
实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标
时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核，那就是于
用壹把不可能准确的尺子于严肃地测量人们的表现。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表
示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮
助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
要区分开制定目标和目标管理，这是俩个完全不同的概念，能够制定任何目标，
但制定目标要尽量科学准确，仍要认识到目标的不确定性，目标事实上要有可调
整性，要制定短期具体的目标，例如：年度目标，目标仍要和长期的愿景相壹致。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去
实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持
和激励人们发挥最大内于能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是
英雄。
按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什么来代替它呢？答案就于于要建
立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这壹点），
要不断改进产品和系统（质量建立于整个系统之中），以有竞争力（低成本）的
质量（超过客户期望的产品和服务质量）取胜的管理思想。
2．中国企业要改变对待人的方式态度
定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控
制，这些也是制造恐惧的源泉。如果这些均被取消了，不控制工人，那我们经理
怎么能使工人诚实且让他最大限度的工作呢？
这个问题本身事实上已经回答了该问题，那就是人们是天生不可信任的，且且壹
有机会就会损人利己，也就意味着所有的问题均是由于员工们不做他们该做得的
事引起的。
如果你不能信任你的工人们，不信任你的经理们，那你已经用绳子套住了你的脖
子，事实上他们是公司最有价值的财产，没有他们，公司什么均没有，不信任他
们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。
问题的关键是要改变对待人的方式和态度。这对很多中国企业家来说，不是壹件
会同意或愿意接受的理念。中国壹个著名民营企业家曾对我说：“这是壹个有蛋
才会有鸡，仍是壹个有鸡才会有蛋的问题。”于他见来，员工只要尽职尽责，诚
实可靠，公司自然不会亏待他们，当然也会信任他们。当下的问题是，于现有的
公司文化和管理方法之下，员工相信公司信任他们吗？他们信任管理层吗？他们
改变对公司的态度，会对公司文化和管理方法有任何影响吗？答案是否定的，因
为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法，才能改变对待人们的
方式和态度。
