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目标管理
张 洲
绩效管理的定义
实行目标管理的好处
如何进行目标管理
总结
提问与回答
内容:
绩效管理
绩效管理是使企业, 团队和个人取得更好成绩的手段. 它是通过一个一致认同的计划目标,目的和标准的框架对企业对业绩进行理解和管理来实现的.
目标管理的好处
明确公司, 团队及个人的发展方向
增加下属对决策的参与
改善沟通,增加凝聚力
提升个人能力,发挥积极性和创造力
改善绩效
改善时间管理
有效的管理工具
目标管理的过程
三步骤:
1。设定目标和制订计划
2。跟进和观察目标完成进展情况
3。对工作绩效的正式评估和反馈
目标定义
什么是目标?
目标是对要实现的结果的说明, 在期望工作层次上定义具体的结果并达成协议
步骤一: 设定目标和制订计划
目标信息的来源
公司战略规划
顾客意见 — 越来越重要
主管目标
同事的意见
员工意见
职位说明书
市场 / 同行 / 竞争对手
步骤一: 设定目标和制订计划
目标的分解
董事会的期望
部门目标
公司目标
个人目标
步骤一: 设定目标和制订计划
目标的特性
目标的范围
目标的数量
步骤一: 设定目标和制订计划
目标设定要素:
Specific 具体的
Measurable 可以衡量的
Achievable 可实现的
Realistic 现实有意义的
Time-based 有时间限制的
目标的特性-- SMART原则:
步骤一: 设定目标和制订计划
目标设定举例:
好的例子
差的例子
步骤一: 设定目标和制订计划
好的例子
目标内容
完成时间
完成第一季度销售额200万
2003年3月31日
完成一月份招聘计划, 招聘到20个合适人选
2003年1月31日
步骤一: 设定目标和制订计划
差的例子
进一步提高第一季度的销售额
满足公司发展所需的人力,
加快招聘速度
目标内容
完成时间
2003年
2003年
步骤一: 设定目标和制订计划
顾客
财务
管理
人力资源
目标的范围:
步骤一: 设定目标和制订计划
市场/销售
生产
研究开发
其他
目标的数量:
专业人员: 6-10个
管理人员: 6-12个
不宜过多或过少
步骤一: 设定目标和制订计划
目标设定
总目标, 总任务
找出关键指标(KPI)
设定优先级和理由
目标描述(具体的目标)
所需资源
了解目标并使之量化
行动计划, 工作程序, 作业指导
时间表
SWOT
WHY
WHO
WHAT
HOW
WHEN
HOW
步骤一: 设定目标和制订计划
计划制定
目标设定的具体操作
上级目标与方针，应明示部属
部属可质疑目标，彼此充分讨论
部属设定本身的目标
上级与部属讨论所设定目标
目标修订及整理
将目标加以书面化
步骤一: 设定目标和制订计划
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性
设定目标应有上下级人员共同作出决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。
步骤一: 设定目标和制订计划
主管如何沟通、协调部属的目标
不受干扰
激励部属
说出面谈的目的
让部属先发言、让部属思考
切忌争论
做好记录
步骤一: 设定目标和制订计划
二、会谈沟通的心理运用技巧
协助部属设定目标的步骤
主管将目标、方针告知部属
部属提出自己的草案目标及实施计划
主管审阅草案目标
主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调
主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕
修改后定稿，建立目标体系图
步骤一: 设定目标和制订计划
步骤二: 跟进和观察目标完成
进展情况
检查点
计划回顾会议
对影响计划实施的问题作专题讨论
对目标的修改应有记录, 以便考核和评估
步骤三: 对工作绩效的正式评
估和反馈
评估前的准备
评估注意的要点
面谈的技巧
哪些问题会影响目标管理的有效性
对组织内实行目标管理没有在管理理念上得到支持
在设立目标时没有让下属充分的参与
对目标的实施没有进行足够的回顾和评估
没有与薪酬奖惩结合
提问与回答
