目标管理（MBO）
迅速制定工作目标，
我们才能得以顺利达成。
目标管理（MBO）
Overview
• 目标管理概要
• 目标管理程序
• 目标的设定与分解
• 目标管理的实施
• 目标的考核
目标管理概要
目标的意义
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！
目标管理概要
目标的定义和含义
1.定义
2.三层含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，
由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实
行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
（1）共同商定目标。（参与）
（2）目标分解。(目标体系)
（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
目标管理概要
目标管理五要素
要素 内容 质量管理部目标示例
目
标
1、目标是什
么？
实现目标的中心思
想、项目名称
减少不良品
2、达到什么
程度？
达到的质、量、状
态
良品率达到99%
计
划
3、怎么办？ 为了完成目标，应
采取的措施、手段、
方法
1、IQA管控（前沿至供应商）；
2、制程细节管控；
3、质量体系建设和维护；
4、何时完成
目标？
期限、预定计划表、
日程表
2012年5月31日之前
5、是否达成
了目标？
完成成果的评价 实际良品率达到%
目标管理概要
目标管理的威力
对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
迫使自己未雨绸缪，把握今天
使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热
情与动力
对企业而言：
目标管理能促进“向前进的管理”
目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果
目标管理使“解决问题”成为可能
目标管理能培养能干的人
目标管理概要
人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种
是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为
什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定
义为不想要，当然他的结果是得不到！
2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，不愿
付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类
定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间
之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着
不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
目标管理概要
人对目标的期望强度
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，
尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到
也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另
一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，
也因为运气而失败！
5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻
不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%
的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之
间的差别不是1%而是100%！
6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，
没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达
不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得
到！
目标管理概要
目标管理理论基础
X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应依靠
外部强制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限度的
满足自己的私利，工作动机是为了
报酬；
管理方式：胡罗卜加大棒
Y理论
人都又发挥自己潜力，表现自己
才能，实现自己人生价值的需要；
工作本身和娱乐一样可以带给人
一种满足，被赏识和自我实现同
金钱一样重要；
人们愿意实行自我管理和自我控
制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
不同的理论适合不同的时期，主要也是目标预期与目标管理
目标管理概要
领导运用权力的程度
下属的自由度
上司容许下属
在一定（组织
职权）范围内
自主决定。
上司制定决策，
向下属推销
（向下属说明
决策方案的英
明之处）；
上司提出决
策草案，交
由下属讨论
后可修改。
上司提出问题，
广泛征求下属
意见和建议后
决策。
上司提出决策，
下属执行。
（理解的执行，
不理解的也要
执行）
命令式 指导式 参与式 授
权式
只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们，我都能容忍他们
的的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气
————目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得··杜拉克杜拉克
目标管理概要
目标管理实质与核心
• 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、
行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如
何表现
• 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解
和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，
来实现对人的管理
核心：主观能动性，自己管理自己，
变“要我干”为“我要干”。
Overview
• 目标管理概要
• 目标管理程序
• 目标的设定与分解
• 目标管理的实施
• 目标的考核
目标管理程序
目标管理的三大阶段
三、成果评价的
阶段
二、目标达成过
程的阶段
一、目标设定阶段
目标管理程序
目标管理的三大共同
上级 下级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理程序
设定目标设定目标
审议组织架审议组织架
构和职责分工构和职责分工 确定下级目标确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件
和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程实现目标过程
的管理的管理 总结与评估总结与评估
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• 目标的设定与分解
• 目标管理的实施
• 目标的考核
目标的设定与分解
目标设定的7个步骤
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标
检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致
列出可能遇到的问题和阻碍，找出列出可能遇到的问题和阻碍，找出
相应的解决方法相应的解决方法
列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权
列出为达成目标所必需的合作列出为达成目标所必需的合作
对象和外部资源对象和外部资源
确定目标完成的日期确定目标完成的日期
目标的设定与分解
目标设定符合SMART原则
S S 具体的，而且科学的（具体的，而且科学的（specificspecific））
M M 可衡量的，尽量量化和可描述的可衡量的，尽量量化和可描述的
（（measurablemeasurable））
A A 可达成的，起到激励作用的（可达成的，起到激励作用的（achievableachievable））
R R 相互关联的（相互关联的（relevantrelevant））
T T 有时间限制的（有时间限制的（time-boundtime-bound））
目标的设定与分解
目标分解体系图
总目标总目标
经理目标经理目标
主管目标主管目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
实际案例：质量管理部KPI分解体系
Overview
• 目标管理概要
• 目标管理程序
• 目标的设定与分解
• 目标管理的实施
• 目标的考核
目标管理的实施
推行之前的工作
目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以
下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：
是否真正了解目标管理的内容
是否有在本公司内采用的愿望
如果你是推行者，或是自己目标管理，你清楚吗如果你是推行者，或是自己目标管理，你清楚吗
？？
目标管理的实施
管理过程控制
工作继续进行 衡量绩效
建立控制标准
计划、目标和
任务
将实
际成
果与
标准
比较
找
出
原
因
纠
正
偏
差
无差异
采
用
新
方
法
目标管理的实施
怎样建立有效的目标管理制度
1、建立目标管理制度的关键点
告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益
的
要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的
目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。
2、目标管理制度的八大成功要则
高层管理者积极参与、强力推动
要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练
从容确立目标管理制度的思想基础
目标要尽量量化
目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合
对于良好的绩效，应有所奖励
鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论
定期安排检查，并建立反馈制度
目标管理的实施
案例说明—质量部KPI
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• 目标管理概要
• 目标管理程序
• 目标的设定与分解
• 目标管理的实施
• 目标的考核
目标的考核
成果考评的含义
绩效考核的最终目的是什么？
指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果
与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现
情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活
动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖
励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理
循环。
目标的考核
设计考评原则
考 核 指 标
考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体
、 有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长
期 目 标 的 平 衡
考 核 内 容
内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程
度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ；
通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的
联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性
考 核 方 法
考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了
解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须
由 高 层 领 导 定 期 参 与。并
实 行 360 度 考 核。
考 核 目 标
绩 效 指 标 对 公 司 来
说 是 主 要 的 管 理 工
具 ， 对 员 工 来 说 是
学 习 改 进 及 提 高 积
极 性 的 工 具
考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。
谢谢大家！
