从卖货到人力资本经营进阶
跨境电商人力资本经营
跨境电商的经营管理面对的要素
利润/收入/库存
eBay
自营站-2
自营站-1
Faceboo
k Google
Cdiscount Ali
物流
财务
Amazon
Lazad
a
人事 仓储
联盟
采购
网红
业绩
问题1：诸多对象，我们都从那些维度看？
赚钱：劳动密集型产业，操作性互联网公司，认同么？
被平台牵着走，爱恨交加，忍着；明知流量就是毒品，忍不住抽；
供应链，只要卖的好，没有买不来送不出；财务老婆管着，不管怎么算，现金流不能断！
公司除了老板不换，谁都可以换！从组织的人不断的需要小技巧小奖励惊喜刺激，
没有想、没时间想、或者不敢想到底明白在忙什么？
爆单
刷单
流量
爆品
选品
产品
爆仓
清仓
库存
现金流
周转率
人效比
人是持续的找不到，找到的是持续的能力差，业绩高却人留不住，留得住还要防得住
赚钱！
利润、现金流、收入、库存
产品 流量 组织人员
供应链
场地设施资
本
持续、快速、试错，迭代
忙着在挣钱还是在花钱？
亏钱是真的亏了，交学费了，还是在投资未来？
利润/收入/库存
亏损：结果为赚钱，过程都在在花钱，关键在成本构成和花钱水平
跨境电商 第三方 独立站 综合
普货
精品
分销
供应链
平台
公司能否准确的找到自己的业务模式定位？
问题2： 人力资本运作基础是什么？
1 .结构化
细化问题的颗粒度，瞄准根因和工作对象，
聚焦关键决策点和利益干系人；
2 .系统化
谁受益谁买单，谁提出谁定义，谁的责任谁
提供结果，灰度处理，价值导向；
3 .长期化
下级问题上级看，具体问题放大看，短期问
题长期看，求同存异，面向未来。
基于价值观和管控原则让组织成为该成为的样子
岗位定级定责定权规则，支撑组织人力资本增值！
职级 角色定位 岗位名称 责任说明 职责描述
22
首席顾问
CEO、
EVPs
首席XXX（业务族）顾问
CEO
XXX（业务族）E-VP
战略牵引
价值导向
对战略结果负责
1.牵引公司战略选择和战略决策，跟进全球行业，区域政策研究，保证战略方向正确；
2.负责组织治理结构的规范和优化，保证公司治理结构匹配业务战略，优化资源配置；
3.承担公司文化，核心价值观的建设和发展，研讨和决策公司稳健发展模式、决策流程、
授权体系；
21
20
战略专家
高层管理
XXX（业务族）战略专家
XXX(事业群)总经理
战略落地
市场导向
对管理文化建设负责
1.匹配公司战略与市场、公司现状，提出并跟进公司战略达成方案及过程，及时修正战略
漏洞；
2.负责所属事业群组织治理结构的规范和优化，保证事业群战略目标及经营目标达成，可
持续发展；
3.信仰和传承公司文化，核心价值观，保证公司管理机制、规章制度在事业群内的高效快
速落地；
19
18
行业专家
中层管理
XXX（业务类）行业专家
XXX（事业部）总监/部长
战略执行
结果导向
对管理经营结果负责
1.承接公司阶段性经营目标/管理诉求，有明确实施计划和过程管理计划，确保竞争优势建
立和保持；
2.执行公司战略及年度计划，以结果为导向，对阶段性经营结果负责，保证公司商业目标
达成；
3.输出并跟进落实所在部门和业务领域管理规范、规章制度和流程方法的总结和应用；
4.践行和宣传公司核心价值观，成为核心价值观和公司文化的实践者和宣传者。
17
16 资深专业
贡献者
独立团队
贡献者
XXX(业务子类）资深专家
资深工程师/高级经理A 目标导向
对最小作战单元经营
责任结果负责
对团队负责
1.负责团队目标制定、细化及目标达成的过程管理，对目标达成结果负责；
2.负责团队业务梳理，能够澄清模块化业务运作流程、分工，规范目标达成的过程管理；
3.基于公司管理规范，输出基于本部门/本业务领域范围的规章制度，并有效推动应用；
4.具备团队管理能力，能够激活团队作战，在团队中有效落实核心价值观的要求。
XXX(业务子类）高级专家
高级工程师/高级经理B
15
岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！
职级 角色定位 岗位名称 责任说明
22 席顾问
CEO、EVPs
首席XXXCEO
XXXE-VP
战略牵引
价值导向
对战略结果负责21
20 战略专家
高层管理
XXX战略专家
XXX(事业群)总经理
战略落地
市场导向
对管理文化建设负责19
18 行业专家
中层管理
XXX行业专家
XXX（事业部）总监/部长
战略执行
结果导向
对管理经营结果负责17
16 资深专业贡献者
独立团队贡献者
XXX资深专家/资深工程师/高级经理A 目标导向
对最小作战单元经营责任结果负责
对团队负责15 XXX高级专家/高级工程师/高级经理B
岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现！
职级 角色定位 岗位名称 责任说明
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独立专业贡献者
初步团队贡献者
XXX专家/工程师A/经理A 目标导向
对模块/项目结果负责
对项目组负责13 XXX专家/工程师B/经理B
12
例行工作执行者
XXX高级项目经理/工程师C/组长A/高级专员
目标导向
对责任结果负责
对小组负责11 XXX项目经理/工程师/组长/专员
10
基础工作执行者
XXX（品类/工种）专员/组长 目标导向
对责任结果负责
对自己负责
XXX（品类/工种）助理专员A/助理工程师A/产品经理A 9
XXX（品类/工种）助理专员B/助理工程师B/产品经理B 8
7
辅助操作人员
XXX（工种）高级工
对责任结果负责
责任心及劳动态度为本
6 XXX（工种）中级工
5 XXX（工种）初级工
基于组织和岗位的的责、权、利梳理逻辑
责任
权力 利益
管理金三角
R Who is Responsible谁负责
负责执行任务的角色，具体
负责操控任务，解决问题
A Who is Accountable谁批准
对任务负全责的角色，只有
经其同意或签署后，项目才
可以进行
C Who is Consulted咨询谁
在任务实施前或实施中提供
指定性意见的人员
I Who is Informed告知谁
及时被通知结果的人员，不
必向其咨询，征求意见
组织规则的目的：化繁为简，持续创造高绩效！
团队在组织中的价值
客户、贡献，机会、风险
算账：理性部分
团队的投入产出比
投入，产出，平衡点，增长点
确定性部分在于效率；
不确定性部分在于决策；
担责是效率和高质量决策基础；
担责：感性部分
日常工作是琐碎繁杂的；
目标和价值观是团队活着的边界；
氛围和激励来自结果，也来自过程。
解决问题
技术/功能
人际关系
相互的
少数人
个人
具体目标
共同方法
有意义的目的
业绩成果
个人的成长集体工作产品
责任感
信
任
技
能
**部
**部**部
*
*
部
*
*
部
*
*
部
*
*
部
*
*
部
*
*
组
*
*
组
组织设置原则：
***部：承载端到端的管理职能或可量化的财务指标，有5个以上不同的岗位，10个以上人员，建议为部；
***组：承担间断性工作、没有独特团队责任和价值、无法形成清晰量化考核指标的组织，建议为组；
组织结构梳理：部门关系及责任
**部组织架构设置说明
部 门 职 责 部门主管 备 注
**部
**部
**部
**部
**部
**组
**组
问题3： 如何提高个人和组织人力资本？
TOP3-1关键关系：事与事之间的关系
责
任
中
心
任务分解是团队管理基础：
WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。
WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动。集成了所有的关键因素包含临时的
里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。
TOP3-2关键关系：事与人之间的关系
（内部劳动力市场）
第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市
场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。
（人力资源管理责任者）
第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、
支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定
管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
人 岗匹配
人工成本 岗位职责
抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属性（指标）
流量：推广转化营销---详情页品类页平台主页---销售ROI品牌沉淀
支付：收款结汇费率---结算周期押金安全风控---拓展市场提升转化
资本：自筹拆借贷款---风投合伙并购对赌退出---IPO及产业资本运作
产品：产品核价备清---研发开模制造知识产权---产品毛利品牌ITO
仓储：验货拣货打标---耗材场地设备标准管理---班次人力成本效率
物流：渠道价格丢包---专线清关淡忙计划统筹---成本效率运营系统
抓住TO3点-1：抓住工作对象及其属性（指标）
流量：推广转化营销---详情页品类页平台主页---销售ROI品牌沉淀
支付：收款结汇费率---结算周期押金安全风控---拓展市场提升转化
资本：自筹拆借贷款---风投合伙并购对赌退出---IPO及产业资本运作
产品：产品核价备清---研发开模制造知识产权---产品毛利品牌ITO
仓储：验货拣货打标---耗材场地设备标准管理---班次人力成本效率
物流：渠道价格丢包---专线清关淡忙计划统筹---成本效率运营系统人员规模
重复操作执行
计量式结果考核
骨干专业性
高效运营管理
效率性目标牵引
商业管理者
组织平台建设
增长性价值运营
TOP3-3关键关系：人与人之间的关系
团队关系管理原则：
价值观领导力，性格主导差异；
整体独立价值，个体职责清晰；
向上统一思想，向下同一目标；
不确定性决策，确定沉淀规则；
抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；
供应链主流程：从采购回货到投递完成，收货确认；
客服售后流程：从客户反馈到问题解决，客户满意；
产品上线流程：从选品研发到上架信息，可以交易；
订单处理流程：从流量到安全确认收入，有效收款；
财务运作流程：从收支结算到概预核决，经营支持；
人力资本流程：从经营需求到人岗匹配，岗位增值；
技术研发流程：从技术预研到产品发布，新品发布；
用户数据流程：从场景需求到概念ROI，产品立项；
抓住TOP3点-2：抓住业务流程及其关键控制点；
供应链主流程：从采购回货到投递完成，收货确认；
客服售后流程：从客户反馈到问题解决，客户满意；
产品上线流程：从选品研发到上架信息，可以交易；
订单处理流程：从流量到安全确认收入，有效收款；
财务运作流程：从收支结算到概预核决，经营支持；
人力资本流程：从经营需求到人岗匹配，岗位增值；
技术研发流程：从技术预研到产品发布，新品发布；
用户数据流程：从场景需求到概念ROI，产品立项；
流程Owner
流程化管理机制
从产品到平台经营
团队Leader
流程化组织建设
从自发到有序经营
项目管理
纵向灵活拉通
从有序到高效经营
中策--责任落到主体：个体层面明确沟通内容；
下策--利益驱动积极：奖励和惩罚规范沟通动作；
上策--流程解决问题：组织层面降低沟通难度；
抓住TOP3点-3：抓住夸对象和流程的沟通协作要素；
问题4： 人力资本，创业者和你分别需要做什么？问题4： 人力资本，创业者和你分别需要做什么？
多打粮食，增加土地肥力！
人力资本就是
从下往上多挣钱，不断提升挣钱能力；
从上往下多分钱，不断提高分钱水平。
基于绩效管理的人力资本循环
公司战略管理
战略解码
目标分解
经验总结
规则优化
个体人力资本：
个人成长和业绩提升，组
织能力和目标达成，公司
实力和战略实现，成长重
于成功！
组织人力资本：
公司市场机会获取，到组织战略解
码，再到个人责任定位，平凡的人
做不平凡的事！
69
人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构
系统的方法
整体薪酬结果
调整
奖金/长期激励
福利
员工感知
绩效
投入度
报酬
业务结果
运营
财务
战略
市场实践
行业
竞争者
领先者
管理期望
要/不要
投入度
偏好
业务目标
使命
战略
财务
整体薪酬战略
概念
目的
政策
职位框架
文件
评估
层级
薪酬福利方案
工资
激励计划
福利
管控模式
全球/当地
职责
监管
方法 设计方案流程
评估
竞争性 效率
成本 效果
合规性 风险度
输入 输出
基本工资
全面激励
全面现金收入
全面薪酬
固定收入
基本工资
激励
福利及特殊待遇
固定奖金
现金津贴
浮动收入
长期激励
外
在
激
励
12个月的基本工资
第13个月的基本工资
伙食津贴 交通津贴
长期激励 股票
基于业绩的奖金
养老金
住房
汽车
贷款
门诊
住院
牙科
准备基金
保险
餐费
轮班
工作质量
文化
工作与生活的平衡
特殊表彰
人力资本的基础：薪酬管理_整体薪酬架构
导向清晰，拉开差距，动态公平
讲到了华为，就多讲一点
年份 收入（亿元） 利润率 薪酬包（亿元） 人力投资占比 人均（万元）
2014 2881 % 718 %
2015 3950 % 1008 % 47
2016 5216 % 1500 % 63
2017 6036 % 1402 % 70
2018 7212 % 1465 % 72
假设一：企业竞争归根结底是管理的竞争；
假设二：人才不是核心竞争力，管理人才的机制才是核心竞争力；
假设三：人力资本经营目标：人力资本不断增值目标要优先于财务增值。
1997年，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”
任总回答：
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
在《华为基本法》里有一句话叫做：
“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”
