如何经营人力资本
讲师: 朱荣民
课程目标 :
一、了解现代企业人力资本管理的理念
二、诊断企业传统人事组织管理的误区
三、探讨企业人力资本管理的有效方法
四、介绍企业人力资本管理的新型工具
第一单元：
了解现代企业
人力资本管理的理念
斯大林指出：
“人才是世界上所有宝贵资本中最有
决定意义的资本。”
美国钢铁大王卡耐基说:
“将我所有的工厂、设备、市场、资
金全部夺去，但是只要留下我的组织人
员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”
从国际国内两大CEO巨头对话说起
杰克.韦尔奇：
“作为企业CEO来讲，你认为财务
部和人力资源部相比，哪个更重要一
点？”
•郭广昌：
“企业在不同发展阶段可能会有
不同的选择！ ”
从国际国内两大CEO巨头对话说起
杰克.韦尔奇总结性观点：
郭先生和我谈到的是在整个企业发展生
命周期当中，有着最好团队的公司才能够胜
出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚
在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人
才能够制定出成功的战略，战略只不过是一
张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是
没有用的。
什么是人力资本？
人力资本------是通过人力保健、教育、培训等
投入所形成的，并成为未来收入增长重要源泉的人的
能力和禀赋。
而在知识经济背景下，人力资本更是一种将一群
拥有超常能力的、禀赋不同的员工组织起来，所表现
出的组织能力。
人力资本概念的提出
是什么力量使
产出远远超越
传统生产要素
的投入
尽管1960年西奥多·舒尔茨就提出了人力资本概念，
但直到20世纪90年代知识经济端倪初现，尤其是微软、
思科等企业取得了卓越的成就后，西方世界才更多地关
注人力资本问题。而在中国，人力资本的理论导入和实
践活动也是近年才开始的。
人力资本的主要特征
与“非人力资本”相比较，人力资本是一种具有私人性的资本。
这种资本是体现、凝结和储存在特定的人身上，与作为其载体或天然所有者的个人须
臾不可分离，并经由这个人形成、支配和使用才能发挥职能；其他任何个人、经济组
织或政府对人力资本的形成、支配和使用并从中获得收益，都不能无视或超越它的载
体——个人而为之。
特征一 人力资本天然归属个人
特征二 人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现
如果损害了人力资本的产权，或者没有合适的激励手段，“出工不出力”的现象将
蔓延。
人力资本管理面临七大挑战:
1、人才流失继续加剧 2、人才异地流动加快
3、人工成本大幅提高产 4、海外人才冲击内地
5、人才价格差异拉大 6、技能人才严重短缺
7、失业大军冲击市场
新世纪人力资源开发的七大趋势:
人本化-----把人才视作资本、资源
能本化-----从重视员工的“工作”提升到重视其“能
力”
能级化-----重视资源配置,做到能级相称
社会化-----人才流向速度和频率加快
全球化-----国际人才市场机制真正形成
模型化-----基于人力资源开发活动是一个系统工程
网络化-----人才的培养、管理超时空连结
成长企业在人力资源竞争获胜的必备条件
公司对员工的充分投资
员工完全发挥其潜能
企业经营者的事业心和经营理念必须充满活力
企业具有制胜人力资源战略发展规划
知识经济时代人力资管本理的三原则：
员工比资产更重要，员工用心去工作，知识资本
才会创造价值。
将员工知识整合转化成有价值的组织资产。
以诚恳开放的态度激励员工充分使用知识。
民营企业领袖的反思
20世纪末中国大民营型企业“ 恐龙”垮台之多，
不能不促使企业领袖反思究其原因，有人认为错在
多元化，有人认为时机失当，还有人归咎于媒体操
作。似乎问题出在一时一事策略失当上。问题果真
如此吗？披沙沥金，根源渐渐水落石出：
根本问题 出在企业的人力资源管理
和企业文化上。
现代人力资源管理模式
企业外部环境
产业结构 竞争对手 劳动市场 政府法令
人力资源管理职能 企业内部环境 人力资源管理目的
资源规划
员工招募 价值观念 吸引留住人才
绩效管理 管理模式 激励员工潜力
培训发展 人事政策 提高工作绩效
薪酬福利 工作环境 降低资源成本
职务分析 劳资关系 营造企业文化
1、人的工作仅仅是人事部门 1、人力资源管理各级
的事情； 管理人员的共同职任；
2、人事劳动部门是神秘的 2、人力资源部门
权力部门； 是公开的服务部门；
3、人员的吸收、分配、调动 3、人员的招聘调动辞退以使用
由人事部门决定； 部门为主，人事部门协助；
4、工资调整取决于企业效益， 4、工资调整取决于劳动力
完全集中管理 ； 市场价格，分级管理；
5、年终评比先进往往是 5、采取科学的对员工一年
“民主推荐”或“轮流座庄”方法 ； 所做的工作绩效进行客
观
公正的评定；
传统观念与现代观念之比较
传统观念与现代观念之比较
6、每个岗位制定比较原则 6、《职务说明书》是对岗位
的岗位责任制； 要求全息立体描述；
7、岗位安排和职务变化强调 7、贯彻双向选择原则，鼓励自我发
服从分配和论资排辈； 展 “毛遂自荐”，参与公平竞争；
8、人才是企业的财产，关键 8、人才是社会财富，
人员不允许流动； 只要符合法规，允许流动；
9、培训侧重文化补习和政治 9、培训侧重专业技能
理论教育； 和新兴科学知识
10、人事管理只见“事”，不见“人”。 10、以人为本，将员工视作第一
资源。
有奖互动：
本公司人力资源管理面临哪些挑战？
企业HR管理现状诊断
1.大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心，只见“事”，
不见“人”。
2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
3.许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各
个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整
体效能。
4.人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。
5.十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国民营企业特点
的、可操作的制度措施的技术手段、途径。
6.薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能
力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。
误区之一：“打仗得靠父子兵”
误区之二：“高价一定能买进高级管理人才”
误区之三：“身在宝山不识宝”
误区之四：“不见兔子不撒鹰”
误区之五：“培训员工是为她人做嫁衣裳”
误区之六：“老板的思想就是企业文化”
民营企业人力资本管理的误区诊断
八个用错人的常见原因
一、精灵心理：不少企业的老总都爱被信誓旦旦的人所感动，
他们拍着胸脯说，我一年能拿下一千万。其实，有志者不一
定事竟成。
二、菜鸟心理：不懂人才，就挑最便宜的。
三、皇家逻辑：现在做企业，做老板，做总经理，也有一种帝
王的心态，认为忠诚比才干重要。但这个年代忠诚是相对的。
四、文盲逻辑：迷信学历，事实上有学历的不一定是人才。
八个用错人的常见原因
五、猎头逻辑：迷信经历。这种逻辑是：原来做过总经理，现在他也能
做总经理。如果这个总经理原来做垮一家企业，现在想找另一家企
业，你怎么知道？背景核查谈何容易。
六、迷信培训发展：有的东西可以培训，有的东西是不可以培训的。
七、孟尝君情结：不做岗位培训，收罗储备人才。孟尝君有三千门客，
管吃管住但不一定都用得上，不仅代价太高，弄不好把人才的心都
给伤了。
八、武大郎情结。第一，觉得有才能的人会把自己的机会夺走，是一种
威胁。第二，认为有才能的人脾气不好，难管。
爱心---对待公司的员工，要像对待自己的兄弟姐妹一样，充满爱心。
真心---只有真心诚意的“爱”才会让员感到企业大家庭的温暖，产生归
属感。
耐心---要长期做好人力资本管理工作，都需要我们企业经营者具有极
大的耐心。
细心---看似很小的项人事政策，实则都与公司发展的切身利益密切相关。
创新---人力资本管理是一门管理艺术，要求企业经营者用创新的思维开
展人力资源管理工作。
人力资本管理的“四心与一新”原则
企业人力资本管理的三要素
1、必须真正将企业战略和人力资本管理连接起来；
2、必须以系统的全局的眼光来理解人力资本管理；
3、必须以大人力资源模式来指导企业的人力资本管
理。
企业人力资本管理的自我诊断
一、制度角度：
常见问题表现-----
1、搬抄或模仿其他公司的，其
缺点是不符合公司实际情况；
2、由指定的部门或个人拟草的
其缺点起未必形成公司共同
的价值观；
3、以监控、管制、约束等刚性
的准则为主要特征，其缺点
是无激励性，无创新；
4、不具操作性，执行力度和平
衡度有欠缺。
现代企业特征----
1、以公司发展的角度为切入点，
起点较高；
2、自成系统、相互关联，建立
在公司的共同价值观上；
3、操作性强，刚性与柔性并举，
监控与激励并重，现状与发展相
结合；
4、以建立、执行、反馈、完善
四要素循环递进为标志。
企业人力资本管理的自我诊断
二、流程角度：
常见问题表现-----
1、根据权限层层上批，环节多、
节奏慢、效率差；
2、根据在理想状态中作业，无
状况处理；
3、时有时无。随意性大；
4、对结果没有必要的保障。
现代企业特征----
1、 注重第一次做对、“顾客在
意”、产生附加值三要素；
2、注重状况处理和务实步骤；
3、可操作性强，易见效益；
4、有创新，符合动态管理。
企业人力资本管理的自我诊断
三、薪资角度：
常见问题表现-----
1、以职务工资或技能工资以呈
金字塔型做成；
2、薪酬水准以亦步亦趋、被动
反应为原则；
3、公司的主观性偏重；
4、公司整体发展与薪资的调整
关联性不大。
现代企业特征----
1、以职能工资为基础，以技能
工资为原则的工资体系；
2、注重等级、薪幅、间距能持
续发展；
3、考虑市场行情和主客观投入
程度；
4、注重公平、递进、层次及双
因子因素理论。
企业人力资本管理的自我诊断
四、绩效角度：
常见问题表现-----
1、形式丰义、平均主义的色彩；
2、激励作用与消极作用井存，
起不到绩效评估能 ；
3、长官意识、定势思维及不透
明性；
4、绩效评估后的促进方案执行
不够。
现代企业特征----
1、以公正反映员工业绩及推进
公司管理水平提高为目的；
2、 纠正个人偏见、心态、标准。
倾向等主观因素以信度与效度为
基准；
3、以公开的沟通、绩效评估反
馈与申辩为方式，提高员工的激
励性和潜能性；
4、以公司的伦理信条，通过绩
效评估体现公司的企业文化。
企业人力资本管理的自我诊断
五、员工流动角度：
常见问题表现-----
1、以组织安排与员工无条件服
从为主要特征；
2、官本位和近亲繁殖酌色彩较
浓；
3、处理不当，负面效应较大；
4、与实际情况偏差较大，不易
形成共识。
现代企业特征----
1、以实际需要和合理搭配为主要
特征；
2、动态管理和静态管理相结合；
3、形戚犬同的价但观、成就观、
用人观和信任度；
4、公司前瞻性与员工的生涯规划
相结合。
企业人力资本管理的自我诊断
六、员工培训角度：
常见问题表现-----
1、较注重于职称、纪律、技能
等输灌为特征；
2、给员工于“接受教育”的逆
反心态；
3、与薪资等员工切身利益关联
性不大，甚至一厢情愿；
4、不注重于培训效果的评估，
培训不具系统性，计划性较
差。
现代企业特征----
1、服从和服务于公司的整体人
力资源战略计划；
2、有组织、有计划、有落实、
有考核、有评估；作为一种长期
的投资行为进行操作；
3、与员工的薪资、晋升等切身
利益相结合；
4、以知识更新、信息传递、智
慧共享为主要特征；
人力资本管理自我诊断核心九问
1、公司具有人力资源战略规划吗？
2、总经理和HR经理建立了战略伙伴关系了吗？
3、公司为员工建立了职业生涯发展计划了吗？
4、公司有员工培训计划和培训预算吗？
5、化了大价钱，为什么关键人才还是留不住？
6、为什么绩效管理搞得越细，员工心理对抗越大？
7、公司进行过系统的职位分析评估吗？
8、公司有长效激励政策吗？
9、公司需要的人才为什么总是招不进来？
第二单元：
探讨企业人力资源管理的系统建立
现代企业人力资源管理系统结构图
资源规划
绩效管理 人员招募
职务分析
薪资福利 培训发展
企业如何建立人力资源管理系统
人力资源规划的价值:
提高企业人力资源的利用率
使企业员工个人行为和组织整体目标一致
降低人才的招聘成本
有利于人力资源信息系统的建立与应用
充分利用劳动力市场资源
协调人力资源的政策和中、短期计划
企业如何建立人力资源管理系统
人力资源规划的程序
分析企业的战略决策及经营环境
了解企业现有人力资源状况
预测企业对人力资源的需求
制订人力资源开发管理步骤
评估、调整人力资源规划
企业如何建立人力资源管理系统
职务分析的作用
让员工了解工作性质
明确职责和权利
确定人员编制与组织机构
协助招聘和选拔
帮助新员工进入职业角色
提供工作评估依据
提供薪酬评价标准
提供有关培训与管理发展的资料
案例 工作职责分歧
总务科餐厅为改善员工伙食，计划申购一台电烤箱，
将请购单交给了工程部。工程部采购员认为自己的岗位
责任是负责采购与生产、基建相关的机器设备和另配件，
于是将请购单转到了物控部。物控部采购员认为自己的
岗位责任是负责采购与生产相关的生产、包装原料，又
认为餐厅自己有采购员，于是又把请购单转回到总务科。
餐厅采购员认为自己的岗位责任明确写明是负责主副食
品和餐厅低值易耗品，自己又不懂电器，无法完成这个
采购任务。时间过去了一个多月，请购单兜了一大圈又
回到了原处，这是谁的责任呢？
问题：你认为为什么会产生这个问题？
企业如何建立人力资源管理系统
职务信息的初步调查
工作现场考察
访谈
信息的综合处理
职位说明书的检验
职位说明书的定稿
职位分析的程序
职务说明书与传统岗位职责的区别
职务说明书 传统岗位职责
是对职务的全息、立体的描述 * 是对岗位的平面、简略的陈述
对任职条件有明确具体的要求 * 一般没有任职条件的要求
反应职务在机构中的纵横关系 * 只是孤立的职责反映
具有知识经济社会的时代特征 * 一般的应知应会要求
与职务分类、工资定级有关联 * 与工资等级无直接关联
企业如何建立人力资源管理系统
明确分出职位的级别
确定公平工资等级的根据
了解职位的相互关系
确切地设计职位名称
与市场接轨成为可能
编制组织结构的基础
职位评估的用途
企业如何建立人力资源管理系统
职位评估的方法
排级法
套级法
评分法
因素比较法
因素评估描述—
因素 1 知识结构
1、 理解非专业化的简单指示，手工检查、简单操作机器。
2、 理解用简明术语表达的简单指示，有操作设备、输入信息能力。
3、 理解一般资料、商业信件，具备常规保养知识和整、小数计算能力。
4、 理解专业技术资料，有设备安装调试和较强语言、文字、复数计算能力
5、 理解应用专业系统知识和科学计数法，掌握复杂的设备操作知识。
6、 掌握设计建立专业操作系统的足够知识。
7、 具有硕士程度专业知识的应用能力。
8、 要求专业领域有创造力的专家所具有的知识博士。
9、 具备二个领域博士程度或高级研究人员的知识。
10、知识层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。
案例 ：行使职位说明书的实际情况
在某公司，并非每位经理都完全依照职位说明书来履行其职责，
上级或许会根据经理们身特殊才能及过去的工作表现而派予不同的
工作任务。凡曾工作表现优秀者，极有可能接收额外之职权，反之，
一旦工作表现差者则时常受解权之待遇。因工作效率不高而失权的
经理往往承受比解职还更大的难堪。
基于此事实，某主管可能执行并不符其传统职称所涵盖的职责。
譬如，一位人事经理承认他花极少的时间来处理人事行政的工作，
而将可观的时间用在联络供应商和处理送货方面的问题。
因此，公司经常发生的情况是，工作说明书并不决定该经理可
能承接的任务性质。
问题：你认为这种管理现状会产生什么结果？应当如何改进？
员工招聘录用程序：
1、部门 2、经总 3、人事 4、筛选 5、测试 6、健康
提出招聘 经理批准 部联系招 应聘来函 面试 检查
计划 聘广告
7、背景 8、录用 9、发出 10、报到
调查 最后批准 录取通知 培训、签
劳动合同
企业如何建立人力资源管理系统
案例：
李小姐是美术专科学校中专应届毕业生，通过熟人推
荐应聘上海某制药公司业务代表，在决定是否录用时该公司人事部
门与业务部门发生了争议：
业务部门认为李小姐是优秀毕业生，有学校提供的推荐信，
各门课程成绩都在90分以上，推荐人反映李小姐人品也不错，而且
通过面试，感觉公关、说服能力较强，决定作为第一人选录用。
人事部门认为代表业务这个岗位以前的要求一直是大专以上
学历，而且须有一年以上的工作经验，现在李小姐明显不符合这个
要求，主要是因为有熟人推荐，业务部门降低了用人标准，因此坚
持不同意录用，另行向社会公开招聘。
问题：1、 人事部与业务部门为什么会发生争议？
2、 李小姐该不该录用？
企业如何建立人力资源管理系统
如何面试高级管理人员——行为描述法
特征：
可见的——是一件事情
具体的——有地点、时间、人
实在的——具有客观性、真实性
过去的——已经发生了
* 本性忠实，有才有见识者为上。
* 才虽不高，忠实而有节操者次之。
* 有才而无法信任，但可利用其才者又其次。
* 心存观望，见风转舵，必不可用.
用人之道 北宋名臣 刘贽：
1、问之以言，以观其辞； 2、穷之以辞，以观其变；
3、与之以谍，以观其诚； 4、录之以案，以观其信；
5、使之以财，以观其廉； 6、试之以色，以观其贞；
7、告之以难，以观其勇； 8、醉之以酒，以观其态。
姜太公选才的行为观察法
企业如何建立人力资源管理系统
企业管理培训规划的新视角
从员工职业生涯发展的角度看管理培训，
依照员工职业生涯不同时期的特点，结合相应
时期所面临的广义问题及特定的任务制定员工
的总体培训规划。
职业生涯的不同时期与培训主导
（一）进入工作世界的阶段－－－－－－－－求职培训
（二）基础培训的阶段－－－－－－－－－新员工培训
（三）早期职业的正式成员资格－－－－基本技能培训
（四）正式成员资格－－－－－－－－－职业素质培训
（五）职业中期危机－－－－－－－综合能力提升培训
（六）非领导角色的职业后期－－－新观念、思维培训
（七）领导角色的职业后期－－－－领导力、创新培训
（八）衰退和离职－－－－－－－－－－心理转换培训
企业如何建立人力资源管理系统
实效培
训循环
需求分析
组织实施
内
容
设
计
效
果
评
估
企业如何建立人力资源管理系统
企业如何建立人力资源管理系统
学习型组织的特征
把持续培训作为工作的一部分
把培训的对象扩展到每一个员工
把培训作为提高员工绩效的重要措施
把培训的重企业文化建设的必要途径点放
在提高员工的创新能力上
把培训作为企业文化建设的必要途径
绩效评估的定义：
是将员工的工作实绩与公司的发展目标相联系的
管理模式。
是公司对员工在一定阶段中工作表现的全面评估。
它有一套科学、公正的方法
来激励员工的发展。
企业如何建立人力资源管理系统
绩效评估的价值：
洞悉当前的工作绩效和员工的激励状况。
为新的工作思路和改进方法的产生创造机会。
使员工感觉到自己的工作受到上级
的关注和认可。
为奖励提供了比较客观公正的依据。
有利于指导企业培训计划设计和制定。
企业如何建立人力资源管理系统
绩效评估系统的基本模式：
确立目标
与评估标准
完成评估 观察日常
与意见反馈 工作表现
提供及时
的反馈情况
企业如何建立人力资源管理系统
一套有效的评估体系应包含的要素：
简明且灵活
领导层的重视与支持
使员工个人的目标与公司的目标相联系
有效的监督和持续性
有控制和平衡机制
企业如何建立人力资源管理系统
反馈面谈——绩效评估的重要环节
1、详细阅读“绩效评估表”，准备一份面谈要点提纲；
2、选择一处不受干扰的谈话地点，提前通知面谈对象；
3、重点是工作表现与结果，而不对性格评头论足；
4、具体地肯定优点和成绩，指出需要改进之外；
5、留有时间让对方表述和申辩；
6、熟练运用聆听和指导技巧；
7、商定下次讨论发展计划的具体时间。
(YS)
企业如何建立人力资源管理系统
新的绩效管理过程
由原来的
判断过去表现
单向评估
被动式的参与
严格死板的系统
一种标准格式
变成现在的
及时指导并注重将来的行为
伙伴关系和不断对话
对自己绩效负责
灵活的持续的过程
自行选定格式
薪资设计理念比较：
传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念
◆ 根据企业经济效益决定 ◆根据人才市场价格决定工资水平
员工工资水平
◆论资排辈，以年功为主 ◆以能力为主，以职位定工资
◆绝对公平，全部公开 ◆相对公平，薪资实行保密
◆高度集中管理 ◆统一政策，分级管理
◆主要以学历和资历作为制定 ◆以科学的职位评估作为制定
工资等级的依据 工资等级的依据
企业如何建立人力资源管理系统
案例分析
伟业实业有限公司经营业绩很好，但面临
重要管理技术岗位频繁跳槽的情况。于是，总经理
在去年九月决定进行工资改革。把管理技术岗位的
月薪制改为年薪制，并亲自制定了工资等级标准，
平均年收入增加40%，其中30%在年底与绩效挂钩
考核发放。
但接下来的情形是：1、关键人才还是不断
流失；2、员工士气没有明显提高；3、年底的30%
由于没有配套方案，基本作了平均发放。
试分析这次工调失败的原由。
薪酬制度的基本特性
*公平性
*竞争性
*激励性
*经济性
*合法性
企业如何建立人力资源管理系统
案例 ： 如何确定业务经理的工资
某制药公司的业务经理跳槽了，为了不影响销
售目标，急聘了一位业务经理。他各方面条件很优
秀，但是在工资谈判时发生了僵局：应聘者要求底
薪5000元，高出原任1500元。
问题：1、是否给予应聘者要求薪资？
2、如给予，如何平衡内部工资关系？
薪酬结构
A.固定薪 B.可变薪酬 C.间接薪酬
工资——由职务确定 奖金——由绩效确定 福利——由政策确定
◆要有市场竞争 ◆奖励绩效 ◆有效有计划
◆工作职位的重要性体 ◆控制成本 ◆激励性
◆工作技能的重要性体现 ◆提高生产效率 ◆吸引人才
◆劳动力固定程度（公司） ◆灵活性
◆归属与保障（员工）
企业如何建立人力资源管理系统
薪酬设计程序
工作 职位 市场 等级 制定 预算
分析 评估 调查 设计 政策 决算
企业如何建立人力资源管理系统
2005年应届毕业生平均月薪预测
学历 平均月薪 最低月薪 最高月薪
博士 4,000 2,800 9,000
硕士 3,000 1,550 7,800
本科 2,300 1,200 4,900
大专 1,800 1000 3,400
中专 1,400 780 2,300
员工福利政策介绍（国家规定以外部分）
住房津贴，工资的15%—30%，工作满三年以后享用。
补充养老保险，通过商业保险公司投保，退休后领取，员工离职
根据服务年限按比例带走。
股票计划，中高级管理人员保留政策。
年度带薪休假。
小病医疗保险，公司承担80%—90%，个人承担20%—10%。
免费工作午餐。
企业如何建立人力资源管理系统
企业如何建立人力资源管理系统
薪酬系统的变化趋势
固定工资比率下降
可变工资比率上升/（如何促进生产率的提高？）
吸引与保留薪酬的多元化（房贴、车贴、股票等等）
非金钱报酬的延引（培训、假期、名誉等等）
未来的竞争与创新将对薪酬系统重新定义
现代企业人力资源管理三维立体模试
由企业高层
负责HRM的战
略规划。
第一维 第二维 第三维
一线经理主
要负责HRM
的具体实施
人力资源部
门负责HRM
核心业务
人力资本管理的发展趋势——柔性管理
企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况
下，快速反应，不断重组其人力和技术资源获寻竞争
优势和利润的管理模式；
柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源的
管理模式；
柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联
盟为组织特征。
第三单元：
人力资本管理的经典案例分享
2005年人力资本管理实践十佳案例之一
I BM：培养“将军”的地方
不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为
元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM 就是这样一个能够
培养“将军”和“元帅”的地方。
IBM通过“长板凳接班人计划”确认每一个关键性职位
的未来3-5年的接班人，并从人才生命周期出发，有针对性
地制定培养计划。
IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不
同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。
IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实
践，打造出人才快速发展的体系构架。持续发展输送源预
案不断的后备军。
2005年人力资本管理实践十佳案例之二
爱立信：永远允满“新鲜皿液”
支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力
水平，水平，对企业的价值链产生积极的影响，满足
员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业
直接创造价值，成为企业业产品线之一。能力管理的
第一步，公司有必要建立自己的能力模型。
建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争
力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要的时间
和需要领域里拥有所需要的能力。
2005年人力资本管理实践十佳案例之三
奥的斯：“投资”员工的未来
奥的斯从2003年开始校园招聘，新招聘大学生的人数以每年100
％的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。
奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：
首先，汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训：
入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和
职能部门；
培训中心通过每月编辑的电子培训刊物,不断向他们传递工作方法和
自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要
的职业员工的角色转换；
对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培
养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。
2005年人力资本管理实践十佳案例之四
明基：留住员工的“大脑”
明基集团通过自身知识管理乐统中的三个阶段，让
知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工
大脑的知识管理目标。
第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化
第二阶段：让上知识管理系统成为习惯
第三阶段：实现人和脑袋分开管理
2005年人力资本管理实践十佳案例之五
欧莱雅：全球在线商业策略竞赛
一项始干2001年的全球规模最大的在线商业策略
竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策
略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参
与。
2003年，欧莱雅通过比赛，面试了167位优秀的参
赛者．最后 有40位被招至麾下，其中71％为男性。通
过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了
世界各地的欧莱雅公司。
2005年人力资本管理实践十佳案例之六
TCL：国际化培训保障人才补给
TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈制约，
国际化战略的实旋缺乏国际化管理人才和技术入才的
支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼比适应
和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际
化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培
训课程，有力地保证了TCL国际化当中的入才补给。
2005年人力资本管理实践十佳案例之七
海尔：使管理者变为经营者
为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是
SBU(小型业务单元）。每个海尔人都直接感受到来自
一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，
从管理者变为经营者，使每一个人都成为SBU，自主
经营、．各负其费的企业老扳。
在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一
张财务报表-------．SBU损益兑现表，通过该表可以
提供每个人每天的投入、资源占用及最终产出信息。
该表极大地调动全员当家理财和经营自我的积极性和
主动性，体现了人本管理的内涵，取得了明显的效果。
2005年人力资本管理实践十佳案例之八
联想：决不让高绩效者吃亏
联想通过对直接销售采取更高风险，高回报的考
评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏
”，大大激发了销售人员的工作热情，解放销售生产
力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下
的销售激励与绩效考核改革方案。新方案取得了良好
的效果，员工认可率到达84%。
2005年人力资本管理实践十佳案例之九
万科：平衡计分卡
BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，
这一思想与万科的企业宗旨和价值”观密切吻合。万
科通过两年的时间的来培训、研讨、分析业务、完善
管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在
在的获得了经营管理能力的提升。
2005年人力资本管理实践十佳案例之十
新希望集团：平衡激励法
新希望集团经验是以平衡记分卡为指导，设计一
套以年度奖励与考核相结合的激励方案，这套激励约
束机制，既要维护投资者利益，是资产保值增值，又
不能过多干预事业部的日常工作，最大限度地激发事
业部管理层的主观能动性，用利益杠杆把各事业部的
价值趋向统一到集团的战略目标上来。
优秀人才为什么离开公司？
对薪资待遇不能满意
对所承担的工作缺乏兴趣
对管理方式不满
对公司的目标、文化缺乏认同
缺乏个人成就感
缺乏安全感
缺乏成长空间
对直接管理者不满 (选择)
如何留住知识型人才
1、尊重创意
对知识工作者而言，高薪职位只是
前来投效的诱因，创意获得采纳，才是
最大的成就感。如果因为理念不和，主
管否决创意；或是必须层层上报，等待
批示，知识工作者往往不会像传统员工
那样默默守侯时机来临，可能马上递出
辞呈，另寻明主。
如何留住知识型人才
2、指点谜津
知识工作者，尤其是初出茅庐的人，虽然
有创意和最新技术，但毕竟对职业生活了解有
限，这时公司内部如果能有资深同仁主动指点
迷津，帮助调适工作压力，那这些“身怀绝技
”的知识工作者自然会对公司产生向心力。
如何留住知识型人才
3、训练代替无效考核
企业传统的做法是靠考核业绩来评判员工
的表现，而考核业绩必须依赖周全的制度，才
能让员工心服口服。不过在现代企业，即便是
翻新再快的考核制度，也都因知识工作者行事
无常规可循，很难公平地裁定他们的工作业绩。
所以教授就提出，今天的企业应
该“靠训练建立信任，用信任取代无效考核”。
如何留住知识型人才
4、弹性管理
弹性管理知识工作者已经势不可免。正如
美国体坛教练们练常讲的一句话：“我不用同
一种方式待人，但会公平对待每一个人。”
如何留住知识型人才
5、关心健康
能够主动关怀知识工作者健康的公司，
自然也就是知识工作者优先效劳的对象。
目前国内有一些有远见的公司，为了提
高企业的整体竞争力，有系统地组织单位员
工在休息日到青山绿水前‘‘充电”，而不
是在电脑前继续“耗电”。
留住人才十六招
第一招：招聘合适的员工 第二招：招人不如留人
第三招：让每一个人都有事可干 第四招：让员工做老板
等五招：培养员工对业务的兴趣 第六招：培训——最好的礼物
第七招：灵活的工作时间和地点 第八招：防止关键性人才“叛逃”
第九招：用“优先购股权’证明我爱你 第十招：建立职业年金计划
第十一招：迅速的市场反应 第十二招：忠诚靠时间来培养
第十三招：建立合理化建议制度 第十四招：没有许诺的终生雇佣
第十五招：建立独特的企业文化 第十六招：为离去的人系黄手帕
第四单元：
介绍企业人力资源管理的新型工具
----BSC与LIFO
平衡计分卡
平衡计分卡的创始人
1992年罗伯特·R·卡普兰与大卫
·P·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了
题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体
系”的文章，首次提出了“平衡计分卡
”（The balanced scorecard）的概念。
平衡计分卡的主要内容
财务角度
我们怎样
满足股东
内部业务角度
我们必须
擅长什么
顾客角度
顾客怎样
看我们
创新学习角度
我们能否
持续增长
平衡计分卡的理念
1、 以财务为核心的思想
以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要
从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满
足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所
需要的资本”的观念。
平衡计分卡的理念
2、 以顾客为核心的思想
以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，
应充分体现出“顾客造就企业”（彼德·德鲁克，
1990）的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内
部的任何人，也不取决于企业内部能够控制的任何事
情，而是由企业外部条件所决定的。在市场经济条件
下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努
力是转化为成果还是白白地耗费资源。
平衡计分卡的理念
3、 以内部业务为核心的思想
通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：
（1）革新过程
（2）营运过程
（3）售后服务过程
企业因资源有限，为有效地运用和发挥内
部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求
和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个
环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方
发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。
平衡计分卡的理念
4、以成长与学习为核心的思想
平衡计分法中的设计体现了以学习和成长
为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文
化作为决定因素，主要衡量指标:
员工保持率
员工生产力
员工满意度的增长
案例分析-----1、背景
A家电公司，其主营业务是家电制造和销售，去年
的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改
制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到亿元预定
目标的90%，即亿元人民币，企业将陷入严重的财
务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并
且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望
在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏
季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一
套新的绩效考核和管理体系。今年初，公司的改制基本
完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产
品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
案例分析-----1、背景
重要职位的关键绩效指标：
销售副总裁 递增销售额25%
生产副总裁 质量和产量
财务兼行政副总裁 缩短应收账款30天
案例分析-----2、结果1
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁
开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能
完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他
已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。
但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到
客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户
就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一
直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
案例分析-----2、结果2
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，
他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得
非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过
了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果
现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯
定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达
标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导
致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考
核后再着手完成新产品的生产任务。
案例分析-----2、结果3
公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的
绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩
短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来
的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还
发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限
期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不
是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，
减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他
的KPI。
案例分析-----3、分析1
不难看出，A家电公司的销售部和生产部矛盾突
出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由
于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考
评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为
了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这
很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀
抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额
增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。
案例分析-----3、分析2
造成横向失衡的原因是由于各方努力的方
向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，
而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定
的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的
做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效
管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，
所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。
案例分析-----3、分析3
虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总
裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为
也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的
战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有
统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人
力资源部门对CEO的战略也不甚了解，因此在设计新的绩
效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与
战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间
的摩擦，使整个组织处于散架状况。
平衡计分卡的适用条件
面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知。
以目标、战略作为导向的企业。
适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备
将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。
成本管理水平较高的企业。
平衡计分卡的作用
外部衡量和内部衡量之间的平衡
所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
短期目标和长期目标之间的平衡
平衡计分卡的结构
企业如何实施平衡计分卡
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战
略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四
类具体的指标体系及评价标准。
企业如何实施平衡计分卡
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，
通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据
进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指
标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果
关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各
部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
企业如何实施平衡计分卡
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指
标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相
结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监
测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改
进公司战略。
建立平衡计分卡评价指标体系流程
LIFO长处管理在HRM中的应用
LIFO这个词指的是:
“人生取向”(Life Orientation)
意指： 价值观+行为风格
LIFO解释的基本观念是： “我们的
缺点往往是由于长处运用过当所致。”
同时，LIFO解释所传达的讯息是：您
的风格有其正面效益，但也有其可能的
负面效应。
mailto:LIFO@�ʄ�,��/
mailto:LIFO@�ʄ�,��/
LIFO长处管理在HRM中的应用好处
提升自觉：对自己风格组合的认识和了解，可以提供
您欣赏与发挥自己长处的坚实基础。
了解他人进而改善工作关系：有助于让大家在不具威
胁性的情况下了解并欣赏彼此的差异。
发展出更有效率的团队合作方式：最有效益的作法是
和您的同事一起讨几何有效运用团队资源，以及团队
成员如何互相帮助使大家变得更具生产力而较不互相
防范。
LIFO风格的基本描述
SG CT
CH AD
支持／退让 ( Supporting／Giving)
基本价值观：卓越
个人目标： 被看作一个有回应与有价值的人。
基本取向： 如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也
会得到奖励。
主要问题：这件事的目的与价值?为谁而做?是否符合公益?
关键讯息：品质、公益与适当性。
LIFO风格的基本描述
SG CT
CH AD
掌握／接管 ( Controlling／Taking)
基本价值观：行动
个人目标： 被看作是一个主动而有能力的人。
基本取向： 如果我想要事情发生，我必须使它发生。
主要问题：对我们有何利益?由谁掌管？
关键讯息：机会、效率与挑战性。
LIFO风格的基本描述
SG CT
CH AD
持稳／固守 ( Conserving／Holding)
基本价值观：理性
个人目标： 被看作是一个客观而合理的人。
基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而
有条理地在过去的基础之上建立未来。
主要问题：是否有过类似的经验?是否有成功实例?能和现有资源
相结合吗?
关键讯息：替代方案、步骤与程序性。
LIFO风格的基本描述
SG CT
CH AD
顺应／妥协 ( Adapting／Dealing)
基本价值观：和谐
个人目标： 被看作一个让人欣赏和受欢迎的人。
基本取向： 只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望
得到奖励。
主要问题：如何创造和谐? 如何维护形象? 如何受人欢迎?
关键讯息：；别人想要什么? 别人对我的看法? 大家一起做。
LIFO风格的行为特征
运用得当 卓越 （SG） 运用过当
支持 为人着想 --------- 否定自己 退让
理 想 化 -------- 空 想
谦 虚 -------- 自 贬
信 赖 -------- 轻 信
忠 诚 -------- 愚 忠
有 帮 助 -------- 过度关照
接受性强 -------- 被 动
有响应的 -------- 过度投入
追求卓越 -------- 完美主义
合 作 -------- 屈 从
LIFO风格的行为特征
运用得当 行动 （CT） 运用过当
掌 握 指 示 ----------- 操 纵 接 管
反 应 快 ----------- 冲 动
自 信 ----------- 骄 傲
求 变 ----------- 没 定 性
质 疑 的 ----------- 审 问 性
强有力的 ----------- 胁 迫 的
有竞争性的 --------- 好争辩的
冒 险 性 ----------- 赌 性
坚 持 ----------- 压 迫
急 迫 感 ----------- 没 耐 性
LIFO风格的行为特征
运用得当 理性 （CH） 运用过当
持稳 坚 忍 ------- 墨 守 固守
踏 实 -------缺乏想象力
善于盘算 ------- 吝 啬
保 留 ------- 难 沟 通
讲求事实 -------受资料所限
有 原 则 ------- 固 执
周 全 ------- 学究式的
讲求方法 ------- 苦心劳神
分 析 ------- 挑 剔
稳 健 ------- 过于小心
LIFO风格的行为特征
运用得当 和谐 （AD） 运用过当
顺 应 变 通 ---------- 前后不一致 妥协
有实验精神--------- 漫无目标
善于应付 --------- 阿谀奉承
热 忱 --------- 炽 热
机 敏 --------- 迁 就
适应性强 --------- 没有意见
擅长交际 --------- 巧妙操弄
谈 判 者 --------- 妥 协 者
幽 默 --------- 轻 佻
对传统沟通“黄金律”质疑
一、传统沟通“黄金律”：
“你们希望别人怎样待你们，你们也要怎样待别
人。”
二、LIFU人生取向的“黄金律”：
“用别人喜欢被对待的方式来对待他们。”
如何帮助合作伙伴避免过当运用其长处
对方的风格：支持／退让(S G)
他的需求是： 卓越
被看作是有响应和有价值的人
觉得受重视，被了解、接受和信任
当他的倾向退让风格时，我们可提供协助的方法是：
提供支持、保证和鼓励
给予特别的协助
倾听一提供倾听时间
针对焦虑、抱怨与担忧提供有意义的理论基础
肯定他本意的价值，即使结果并不如人意
建议某种使人能补过或赎罪的方法
对较慢的反应不要唠叨或催促
如何帮助合作伙伴避免过当运用其长处
对方的风格：掌握／接管(CT)
他的需求是： 行动
被看作有权力、有能力而能胜任事情
觉得能克服阻碍，还有别的机会
当他的倾向接管风格时，我们可提供协助的方法是：
对他的需求尽快予以响应
是供解答------别再提出新问题
抱开放而坚定的立场，但需有敬意
表示能了解他的关注点
问问题帮助他找出自己的解决办法
提供其它的可能角度来看事情或情况
等没有压力时才提出要求
如何帮助合作伙伴避免过当运用其长处
对方的风格：持稳／固守(CH)
他的需求是： 理性
被看作客观、有方法和有理性的
觉得能减低或去除风险，没有不能补救的损失
当他的倾向固守风格时，我们可提供协助的方法是：
降低紧张和威胁
尽量不感情用事
试着轻松点-----最好是运用幽默
征求建议，如同要将之作为评估问题的标准
容许一些冷静时间或延迟决策以让他考虑
多找一些他会相信的事实
如何帮助合作伙伴避免过当运用其长处
对方的风格：顺应／妥协(AD)
他的需求是： 和谐
被看作能被欣赏和受欢迎的
让每个人都对结果感到满意，觉得还有机会让别人高兴
当他的倾向妥协风格时，我们可提供协助的方法是：
保证他会被接纳和受欢迎
愿意试着妥协
表示你欣赏能接受各种不同想法的人
用正面的方式，如：“我喜欢这个方案的…地方”， “他们的顾虑是
…”
在催促他作决策之前花点时间社交
给他面子
美国最适宜100家公司的留人秘诀
急剧上增的薪水可能使雇员们感到
兴奋，
但持续培训和充满人情味的待遇才
会使最优秀的人留下来。
课程小结
