岗位分析的作用方法与意义
（内含分析注意事项）
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目录
•岗位分析的作用与意义与几个基本问题
•岗位分析的方法与步骤与流程
•岗位分析的注意问题
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岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些
工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工
绩效评价
薪酬设计
能力要求——任职资格
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背
景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制
这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
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岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗；
整分合原则。
最少岗位数原则。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗
位需要多少工作量，多少工作强度。
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目录
•岗位分析的作用与意义与几个基本问题
•岗位分析的方法与步骤与流程
•岗位分析的注意问题
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岗位分析的方法
•部门职责分解与流程分析法；
•标杆法
•观察法
•访谈法
•工作日志法
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岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构
与流程
二
明
确部门
职责
三
编
制岗位
职责
四
编
制任职
资格
五
确
定编制
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权
力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
职能科室职能科室
业务组业务组 业务组
业务部门 业务部门业务部门
一
梳理组
织结构
与流程
二
明
确
部
门
职
责
三
编
制
岗
位
职
责
四
编
制
任
职
资
格
五
确
定
编
制
什么是流程？
输入 输出
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特
定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流
程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
处理
流程
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部门职责设计
一
梳理组
织结构
与流程
二
明
确
部
门
职
责
三
编
制
岗
位
职
责
四
编
制
任
职
资
格
五
确
定
编
制
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部门职责的设计
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生产技术部
设备动力管理 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，
并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了
解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施
工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协
助制订组织实施方案；
施工技术
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岗位分工的几种模式
•纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权；
– 横向分工——专业化与工作扩大化；
•岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？
– 工作量的大小
– 下属现实中能力的高低？
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设计分工需要考虑的问题
•任务的完整性；
•技能的多样性；
•任务的重要性；
•授权；
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岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 任务
1、招聘管理
保管并定期查阅空缺职位表
编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施
准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理
4、培训管理
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编制岗位职责的程序
•编制部门职责；
•确定大略的职位分工；
•按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；
•归并每个岗位职责；
•估计每个职位的工作量；
•调整工作职责；
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选择恰当的动词，准确地描述权限范
围(举例)
•在编制某一文件的过程中，
– 部门负责人组织拟订文件
– 文员按部门内主管的要求收集一些资料
– 主管草拟文件
– 主管副总审核文件并提出意见
– 总经理最终批准文件
•这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限
(和责任)。
在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别
对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色
和重要程度
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岗位资格设计
一
梳理组
织结构
与流程
二
明
确
部
门
职
责
三
编
制
岗
位
职
责
四
编
制
任
职
资
格
五
确
定
编
制
•专业
•经验
•知识
•技能
•职业素养
•两种任职资格设计的办法
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常见的任职资格需要考虑的维度
学历与专业
通用知识
专业知识
计划
领导
创新
沟通
决策
。。。
团队精神
责任心
进取心
廉洁
忠诚度
。。。
知识知识 职业素养职业素养技能技能
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专业知识
• 质量管理知识，包括：
A、质量体系知识
B、全面质量管理
C、概率论与数理统计
D、计量与检验
E、可靠性知识
级别 定义
一级 了解A、B的基本概念
二级 了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法
三级 了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法
四级
了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行
较为全面的质量分析，并提出相关解决措施
五级
掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大
质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。
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基础技能
级别 定义
一级
在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效
地学习途径与方法。
二级
主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，
遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培
训与交流活动。
三级
主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关
专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改
进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。
四级
积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的
先进知识，并对工作有促进作用。
五级
对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学
术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。
• 学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践
等获得知识或技能的能力。
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个人品德• 诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义
务。
级别 定义
一级 遵守公司行为准则。
二级
遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，
即能全力以赴，信守时间诺言。
三级
实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对
承诺的事情能勇于承担责任。
四级 能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。
五级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
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定编的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量
以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目
标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
一
梳理组
织结构
与流程
二
明
确
部
门
职
责
三
编
制
岗
位
职
责
四
编
制
任
职
资
格
五
确
定
编
制
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业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
–根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、
中期、长期的员工编制；
–根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分
析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
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目录
•岗位分析的作用与意义与几个基本问题
•岗位分析的方法与步骤与流程
•岗位分析的注意问题
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谁来编制进行岗位分析
•人力资源部？
•领导？
•下级？
•领导的助理？
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什么时候需要岗位分析
•组织结构变化；
•组织战略发生变化了；
•管理模式发生变化；
•新的工作产生时；
•职责发生变化时
•技能需求改变时
•组织层次减少或增加时
•与其他工作无法明确划分时
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企业内推进岗位分析的流程
•人力资源部门牵头，成立项目小组
•对组员进行培训
•梳理组织结构与流程
•明确部门职责
•编制岗位职责编制规范
•全员培训
•分部门研讨各岗位的说明书
•确定编制；
